Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Социальная система управления это всегда процесс активного взаимодействия двух индивидуальных субъектов, каждый из которых обладает свойствами регуляции и саморегуляции [40, с. 4-5]. По мнению Л.Д. Столяренко, будучи субъектами, руководитель и подчиненный осуществляют целенаправленную сознательную деятельность, но со своей спецификой, она всегда осуществляется в соответствии с общими законами функциональных систем.
Всякая функциональная система деятельности складывается из четырех основных этапов (блоков) переработки информации. Каждый из таких блоков представляет собой комплекс операций:
1) сбор и оценка информации осуществляется в зависимости от присущей субъекту мотивации, его профессиональной подготовленности и опыта деятельности;
2) постановка цели, принятие и разработка программ действия;
3) практическое действие по достижению цели, решению конкретных задач;
4) контроль исполнения и оценка результатов. Сравнение полученных результатов с поставленными целями.
Указанные стадии переработки информации выступают как общие закономерности поведения подсистемы управления (начальника и подчиненных; руководящих и руководимых организаций), а также любой социальной системы управления в целом.
Управленческая деятельность руководителя базируется на следующих функциях: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация управления, мотивация и контроль. Эти функции объединены коммуникативными процессами и принятием решений [40, с. 8]
Рассмотрим подробнее эти функции. Постановка цели – обозначение желаемого результата, который должен быть получен после осуществления действий управления. Т.е. основной целью управления является заранее обозначенное, запрограммированное состояние системы, достижение которого в процессе управления позволяет решить нужную проблему. Выделяют стратегические (направленные на какой-либо социально значимый, общий результат) и тактические цели (более близкие по времени осуществления). По мнению А.С. Макаренко, наличие общественно значимой перспективной цели – это важное условие развития коллектива.
Л.Д. Столяренко считает, что эффективность управления зависит от рационального соотношения интересов субъекта и объекта управления, детализации целей по уровням и видам [40, с.9]. Важнейшее качество руководителя – умение прогнозировать процесс развития предприятия, профессиональную деятельность сотрудников, межличностные отношения в коллективе. Прогноз управления – предвидение субъектом управления конечного результата работы организации, системы в будущем, построение образа цели и способов, необходимых для ее достижения.
Следующий процесс – планирование деятельности предприятия, организации. Планирование включает в себя изучение прошлого опыта развития предприятия, анализ настоящей ситуации и разработку реальных задач на будущее. Планирование включает в себя конкретные цели и задачи, их исполнителей, этапы реализации определенной деятельности, пути достижения. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями организации, фирмы, ее потенциальными возможностями в сфере маркетинга. Оно включает в себя: разработку целей и программы организации, план развития, стратегию ее роста. План должен: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации, группы; 3) быть достаточно гибким [40, с.10]. Эти процессы являются определяющим условием эффективности управленческой деятельности руководителей и руководящих структур.
Принятие решений – важный этап в деятельности руководителя, он связан с переходом от анализа ситуации к практическим действиям, которое осуществляется в соответствии с планом. Выполнение действий, предусмотренных планом, связано с общеорганизационными функциями, задачами материально-технического обеспечения, функцией экономико-финансового развития, социального обеспечения и социальной защиты сотрудников, функцией мотивации, учета и контроля [40, с.11].
По мнению Л.Д.Столяренко, общеорганизационная функция предусматривает распределение поручений между сотрудниками, определение задач и полномочий исполнителей, организацию дисциплины, возможность организации новых подразделений для выполнения определенных задач.
А. Файоль сформулировал основные принципы управления, которые используются и в настоящее время [40, с.12]:
1) принцип четкого разделения труда;
2) принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;
3) принцип строгой дисциплины, основанной на соглашениях между организацией (фирмой) и ее работниками;
4) принцип единоначалия;
5) принцип единства направления (коллектив должен иметь единую цель, план, одного руководителя);
6) принцип подчиненности личных интересов общему делу;
7) принцип справедливости вознаграждения работников;
8) принцип централизации в системе управления;
9) принцип четкой регламентации полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);
10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
11) принцип стабильности рабочих мест;
12) принцип поощрения инициативы низовых работников.
Выделяют следующие формы организации деятельности [40, с.12]:
1) делегирование полномочий;
2) создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности;
3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников;
4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ;
5) инструктаж работников;
6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений.
Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.
По мнению Л.Д.Столяренко, в структуре предприятия можно выделить три подсистемы [40, с.13]:
1) технологическая подсистема;
2) формальная организационная структура, которая определяет особенности прав, обязанностей, полномочий и ответственности сотрудников (зафиксировано в нормативных документах);
3) внеформальная структура и неформальная межличностная структура отношений в коллективе (дружеские связи, отношения и др.).
Руководитель является субъектом всех трех подсистем.
Посредством материально-технической функции руководитель определяет действительные потребности системы и ее подсистем в материальных ресурсах, следит за их рациональным и экономичным использованием.
Функция экономико-финансового развития включает в себя определение реальной стоимости деятельности предприятия, организации, затрат по жизнеобеспечению своих подразделений.
Информационная функция осуществляется с помощью предоставления подчиненным достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения задания (определение последовательности выполнения распоряжений, указание наиболее эффективных способов, времени для выполнения задания, уточнение критериев оценки качества выполнения задания и др.).
Мотивационная функция предусматривает использование системы методов для активизации способностей, возможностей подчиненных, повышение эффективности деятельности. Л.Д.Столяренко считает, что мотивация и регулирование – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Должны быть созданы моральные и материальные условия для профессиональной деятельности сотрудников. А. Морита: «когда у вас есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» [40, с.17]. Основные формы вербальной оценки деятельности подчиненного: похвала, поощрение, одобрение или критика.
Основные регуляторы мотивации [40, с.17]:
1) удобное рабочее место, низкий уровень шума и др.;
2) вознаграждения (хорошая зарплата, премии, девиденты от прибыли, предоставления жилья, медобслуживание, оплаченное питание, возможность отдыха в санатории, организация культурного отдых и др.);
3) безопасность (ощущение своей принадлежности к предприятию, фирме, уважение, признание, одобрение со стороны руководителя и коллег, хорошие отношения в коллективе и др.);
4) личный рост (личностное развитие, профессиональное обучение, карьерный рост, творчество и др.);
5) ощущение причастности к коллективу, совместное обсуждение проблем предприятия, учет руководителем личных мнений сотрудников и др.;
6) интерес к работе, возрастающая профессиональная ответственность, соревнование с коллегами и др.
Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:
1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премии, штрафов);
2) целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных новых трудовых целей);
3) метод расширения и обогащения работ (более сложная, трудная, более ответственная работа);
4) метод соучастия или привлечения работников (совместное обсуждение проблем, принятие решений).
Следующая функция руководителя - контрольно-оценочная, включает в себя оценку полученного результата деятельности сотрудников и его приближенность к ожидаемой модели.
Контроль обеспечивает обратную связь, дает фактическую информацию о достижении объектом управления поставленных перед ним целей. Выделяют три его основные формы: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждающий контроль; 3) результирующий контроль.
По мнению Л.Д.Столяренко, для осуществления текущего контроля необходимы: объективные и существенные показатели, которые контролируются; наличие критериев отклонения; наличие системы и процедуры контроля [40. с.15].
Управленческие отношения подразделяются на вертикальные, горизонтальные, формальные и неформальные.
Вертикальные отношения осуществляются между руководителем и подчиненными.
Горизонтальные отношения – общение между равными по статусу, должности людьми.
Формальные (официальные) отношения определяются должностными инструкциями, профессиональными обязанностями и др.
Неформальные (неофициальные) отношения – общение между приятелями, друзьями на основе личных контактов, общих интересов, симпатий.
Руководитель использует различные методы управления.
Метод управления – способ, посредством которого субъект управления пытается влиять на восприятие объектом управляющего воздействия и следование ему.
К основным методам передачи управленческого распоряжения относят:
1) побуждающий метод:
– подчеркивание деловых достоинств сотрудника («Вам поручается очень важное задание .…, только вы можете справиться с этим ответственным поручением….»), напоминание о доверии, оказываемом исполнителю, подчеркивание инициативы и исполнительности сотрудника, внушение подчиненному, что он может сделать больше, чем он думает, разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;
– приглашение к сотрудничеству;
2) убеждающий метод, который применяется, как правило, при возникновении у подчиненных психологических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве); убеждение в форме пожелания, просьбы, с использованием веских аргументов;
3) принуждающие методы опираются на требования закона, постановлений, приказов, распоряжений и другие указания руководителя [40,с. 8].
Структура управленческого воздействия следующая: субъект воздействия, являющийся ведущей подсистемой управления, оказывает влияние на объект воздействия посредством способов воздействия (психологическое внушение, убеждение).
К основным формам управленческого воздействия относят: приказ, распоряжение, указание, инструктаж, рекомендации.
Управленческое распоряжение включает в себя составные компоненты:
· мотивационная составляющая (указываются мотивы, причины, повод появления данного распоряжения),
· содержательная часть включает общие ориентиры, параметры, характеристики распоряжения,
· основная часть, четкие и конкретные распоряжения: кому, когда, что необходимо сделать, выполнить, указываются ресурсы для выполнения задания.
Управленческое решение – акт управления, в котором выражены намерения и воля субъекта управления применять определенные управляющие воздействия и реализовать желаемый вариант действий. Прежде чем осуществлять управление, субъект должен выработать, избрать способ управления, рациональный путь достижения целей, затем утвердиться в своем намерении, заявить о нем, вовлечь в него участников. По своей сути управленческие решения направлены на регулирование процессов производства, распределения, обмена, потребления разных видов экономических ресурсов и продуктов для удовлетворения потребностей государства, региона, отрасли, организации, социальных групп, отдельных людей.
Существует три основных стиля управления. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Основные стили управления.
Немецкий психолог К. Левин выделил три основные стиля управления:
1) авторитарный стиль,
2) демократический стиль,
3) либеральный стиль (попустительский) [34,c.385].
Стиль управления – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.
По мнению К.Левина наилучший стиль управления – демократический. Этот стиль создает наиболее благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность, группа стремится к творчеству, складываются наиболее благоприятные взаимоотношения руководителя и группы. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. Сотрудником предоставляется определенная свобода и демократия.
При авторитарном стиле руководства группа выполняет больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имеет более низкую мотивацию, активность. В группе наблюдается: недоброжелательность, агрессивность, как по отношению к руководителю, так и по отношению к сотрудникам. Выявлены признаки большой подавленности и тревоги. Решение руководитель принимает единолично. По отношению к подчиненным действует властно, жестко регламентирует обязанности сотрудников. Руководитель сосредотачивает в своих руках все основные функции управления.
При либеральном (попустительском) стиле руководства объем работы был выявлен - низкий, качество продукции снижалось, Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, предоставляет участникам полную свободу. Профессиональная деятельность осуществляется хаотично, беспорядочно.
Таким образом, наилучший вариант – это демократический стиль управления, но рекомендуется сочетать три стиля, в различных ситуациях. Например, если на предприятии аварийная, чрезвычайная ситуация, то необходимо использовать авторитарный стиль руководства.
Основные критерии эффективности деятельности руководителя
По мнению Л.Д. Столяренко, подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, всей системы. Выделяют следующие основные критерии эффективности деятельности руководителя:
1) экономический критерий (прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность, новшество продукции и др.)
2) психологический критерий (удовлетворенность членов коллектива работой на предприятии, социально-психологический климат в группе, мотивация членов коллектива, высокий уровень развития коллектива, высокий авторитет руководителя и др.) [40, с.18]
Л.Д. Столяренко считает, что для повышения эффективности руководства, необходимо [40,с.19]:
1) организационная структура, адекватная особенностям предприятия;
2) централизация в системе управления, принцип единоначалия;
3) компетентные кадры, разумное делегирование полномочий;
4) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);
5) перспективные научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий, патентно-поисковая служба;
6) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;
7) четкое разделение труда;
8) подготовка резерва управленческих кадров;
9) распределение работы с учетом индивидуальных особенностей (интересов, способностей, склонностей, компетенции) сотрудников;
10) обучение, повышение квалификации кадров;
11) использование информационных технологий, компьютеризация базы управленческих данных;
12) эффективная система контроля результатов деятельности;
13) научно-обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ;
14) коллегиальная форма принятия управленческих решений;
15) поощрение инициативы сотрудников;
16) трудовая и производственная дисциплина;
17) эффективное и гибкое стимулирование сотрудников;
18) создание благоприятного психологического климата в коллективе;
19) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства;
20) эффективная служба маркетинга (проведение анализа спроса продукции, сбыт и реклама).
Управлять группой, коллективом – это целое искусство. Психология помогает менеджерам научиться этому, с помощью определенных приемов, методов, технологий. Руководитель должен уметь целенаправленно оказывать воздействие на своих подчиненных для успешной организации управленческой деятельности, организации производства.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Какие основные функции управленческой деятельности руководителя вы знаете?
2. Какие основные формы управленческого воздействия вам известны?
3. Что такое стиль управления?
3. Какие основные критерии эффективности управленческой деятельности вам известны?
4. Что необходимо для повышения эффективности руководства?
Лекция 7.
Дата: 2019-11-01, просмотров: 258.