Рабочие группы следует понимать как наименьшие структурные ячейки, звенья. Разберемся в основной концепции организации группы.

Эта концепция основывается нами на мнении, что аппарат управ­ления с горизонтальной структурой более рационален по сравнению, с аппаратом управления, имеющим вертикальную структуру. Горизон­тальная структура состоит из больших рабочих групп — звеньев управления и руководителя с непосредственно подчиняющимися ему специалистами и исполнителями. Вследствие большой численности групп появляется возможность минимизации числа ступеней в струк­туре рабочих мест. Схема этой структуры имеет горизонтальный ха­рактер.

Ее противоположностью является вертикальная структура, в кото­рой группы исполнителей — звенья небольшие, таковы же руководя­щие группы (руководящие ячейки). Результатом этого является значи­тельное число ступеней, и схема структуры на рисунке имеет верти­кальный (пирамидальный) характер.

Мы разделяем мнение (которое постараемся обосновать), что чем горизонтальнее структура, тем у администрации больше возможностей хорошо работать.

Среди факторов, подтверждающих это мнение, выделим прежде всего те, что отражают психологический аспект аппарата администра­тивного управления.

Возможности надлежащего использования работников. Чем много­численнее группа, тем шире диапазон возможностей персонала. Рас­полагая более широким диапазоном персональных возможностей, мы, в свою очередь, получаем больше шансов для правильного использо­вания работников путем поручения сложных дел более способным или более опытным и прошедшим переподготовку, а простых дел — начинающим или менее способным работникам.

В малочисленной группе часто нельзя избежать ситуации, в кото­рой либо способный работник длительное время будет выполнять простые, шаблонные действия, либо более слабый работник должен будет заниматься задачами, решению которых ему придется уделять непропорционально много времени, ,и, что еще хуже, он не всегда сможет завершить дело надлежащим образом.

Не надо забывать, что в структурных подразделениях аппарата го­сударственного управления группируются однородные вопросы не с точки зрения трудности их решения, а с точки зрения применяемых правовых норм.

Один и тот же закон может касаться как простого, так и весьма сложного вопроса. Существует праксеологическая рекомендация, что­бы каждый работал на уровне своей наивысшей квалификации.

Имеется и другой аспект приспособления задач к исполнителям. Даже если степень трудности решаемых вопросов соответствует ква­лификации персонала, между работниками все равно остаются индивидуальные различия. Один из них легче справляется со своими обязанностями в одних ситуациях, тогда как его коллега возьмет над ним верх в других ситуациях.

В данном случае мы хотели бы обратить внимание на значение индивидуальных способностей. Следует привести мнение В. Г. Виш­някова, согласно которому структура должна создавать условия, при которых каждый сотрудник органа -в полной мере мог бы применять свои знания и способности⁵⁵. Этому требованию может отвечать толь­ко горизонтальная структура.

Влияние размеров рабочих групп на оценку и самооценку работников. В любом административном органе время от времени возникает про­блема отбора персонала. Иногда жесткие бюджетные лимиты требуют некоторого сокращения штатной численности работников, иногда по­являются другие причины, например, объединение некоторых органи­зационных единиц. Естественно, любые сокращения должны касаться наименее ценных работников, так же как любые отличия, благодарно­сти и продвижения наиболее заслуженных. Следует подчеркнуть, что значительно легче (и намного справедливее) определить различие в оценках персонала в более крупных, чем в малых подразделениях. Быть наиболее слабым (следовательно, наиболее вероятным кандидатом на сокращение) или наиболее сильным (следовательно, потенци-1пьным кандидатом на поощрение) в группе из трех человек — это далеко не то же самое, что в группе из 20 человек. Больше всего ин-^,₀рмации для "полной оценки работников имеют только непосредст­венные руководители. Дальнейшая руководящая иерархия, хотя ей принадлежит право окончательного решения, опирается на косвенную информацию.

В вертикальных структурах, состоящих из малых групп, у руково­дителя каждой ступени иерархической лестницы в непосредственном подчинении находится небольшое число лиц. Отсюда появляется ес­тественная тенденция постоянного мелочного надзора за каждым ра­ботником, так как в противном случае руководителю очень часто пришлось бы признавать себя безработным, что содержало бы угрозу ликвидации занимаемой им должности. Нетрудно прийти к мнению, что человек, верящий в свои силы и стремящийся достичь своим тру­дом высоких показателей, не согласится работать в условиях, лишаю­щих его самостоятельности и возможности проявить инициативу.

Недовольство у работников, самостоятельно ведущих подготовку решений, вызывает факт чрезмерного, часто ненужного внесения так называемых поправок в подготовленные служащим или инспектором документы. В принципе сначала вносит поправки начальник отделе­ния, затем — заместитель заведующего отделом, потом — заведующий отделом и наконец — глава учреждения. Такой стиль работы демобилизующе действует на часть работников, поскольку они знают, что если документ не поправит один начальник, то определенно это сде­лает другой. Работников нервирует такой порядок, и они часто гово­рят о чрезмерном количестве начальников. Суть заключается в том, что их работу должен просматривать только один из руководителей, а им необходимо иметь полномочия окончательного решения некото­рых простых вопросов.

Очередным аргументом, доказывающим влияние организационной структуры на автоматически, самопроизвольно происходящий отбор персонала, является то, что узкая проблематика, неизменно связанная с раздробленностью аппарата управления, создает серьезную опас­ность монотонности. Способные, энергичные и полные инициативы люди плохо себя чувствуют, выполняя монотонную работу, и избега­ют ее.