РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Изучение дисциплины направлено на приобретение студентом:
| Знаний: | - функций и задач менеджера в современной организации при принятии организационно-управленческих решений; - цели и задач организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - видов и методов организационного планирования и контроля при управлении операционной (производственной) деятельностью; - принципов целеполагания при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - видов и методов организационного планирования и контроля с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - видов управленческих решений и методов их принятия в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - теории и концепции взаимодействия людей в организации на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - мотивации, групповой динамики, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - сущности понятия организации как объекта управления, свойств, присущих организациям как объектам управления при формировании новой бизнес -модели; - сущности понятия «система», основных свойств систем при создании и развитии новых направлений деятельности; - сути представления об организации как о системе управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - сущности системного подхода к организации управления при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
| Умений: | - ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций при принятии организационно-управленческих решений; - анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - выявлять ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию при управлении операционной (производственной) деятельностью; - анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - управлять возникшей ситуацией, демонстрировать способности в решении задач с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - составлять операционные и производственные планы на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - различать субъект и объект управления при формировании новой бизнес - модели; - применять принципы менеджмента на практике и проектировать системы управления в соответствии с принципами менеджмента при создании и развитии новых направлений деятельности; - применять методы управления в менеджменте к объектам управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - применять методы оценки эффективности менеджмента на практике при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
| Навыков и/или опыта деятельности: | - создания оперативных планов работы и обеспечение их реализации в структурных подразделениях организаций при принятии организационно-управленческих решений; - составления финансовых документов учета и отчетности при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - работы с финансово-хозяйственной документацией при управлении операционной (производственной) деятельностью; - реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - эффективного влияния на индивидуальное и групповое поведение в организации с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - принятия рациональных решений в рамках экономического поведения с учетом особенностей национального менталитета и рынка в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - оценки принимаемым решениям, прогнозировать результаты своих профессиональных воздействий, принимать ответственность за свои профессиональные действия на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - управления человеческими ресурсами, методами оценки и аттестации сотрудников и участвовать в их реализации при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - деловых коммуникаций, владения специальной терминологией и лексикой и составления документов, необходимых для документирования управленческих процессов при формировании новой бизнес - модели; - применения методов оценки эффективности управленческих решений при создании и развитии новых направлений деятельности; - разработки мероприятий по мотивированию и стимулированию персонала организации в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - осуществления организационных изменений при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ
Дисциплина относится к базовой части учебного плана образовательной программы. В соответствии с учебным планом дисциплина изучается на 3, 4 курсе (6, 7 семестры) по очной форме обучения. Вид промежуточной аттестации: зачет, экзамен. Для успешного освоения дисциплины необходимы входные знания, умения и навыки студента, полученные по следующим дисциплинам «Экономическая теория», «Управление человеческими ресурсами», «Управление изменениями», «Управление финансами», «Операционный менеджмент», «Теория организации», «Инвестиционный менеджмент», «Организационное проектирование».
ОБЪЕМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ
| Вид учебной работы | Всего часов |
Семестры | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| Контактная работа преподавателей с обучающимися | 72 | 36 | 36 | |||||||
| В том числе: | ||||||||||
| Лекции | 36 | 18 | 18 | |||||||
| Семинары | 36 | 18 | 18 | |||||||
| Практические занятия | ||||||||||
| Лабораторные работы | ||||||||||
| Промежуточная аттестация (зачет, экзамен) | зач., экз. | зач | экз. | |||||||
| Самостоятельная работа студента | 72 | 36 | 36 | |||||||
| Общая трудоемкость | часы | 144 | 72 | 72 | ||||||
| зачетные единицы | 4 | 2 | 2 | |||||||
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
| № п/п | Тема или раздел | Лекции | Семинары | Самостоятельная работа студента | Всего часов |
Третий курс шестой семестр
ИТОГО (в часах)
Темы и их краткое содержание
Третий курс шестой семестр
Раздел 1 Введение в проблематику стратегического планирования и управления
Тема 1. Стратегическое управление и стратегический менеджмент
Лекция (4 часа)
Стратегические проблемы и предпосылки развития стратегического управления на предприятиях и корпорациях в рыночной экономике. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. Сущность и содержание стратегического менеджмента. Стратегическое управление и стратегическое планирование. Этапы развития корпоративного стратегического планирования. Стратегический маркетинг как особая функция стратегического управления.
Семинарское занятие (4 часа)
Предпосылки построения концепции стратегического менеджмента. Условия появления методологии стратегического управления. Цели и задачи стратегического управления. Методологические основы стратегического менеджмента: подходы, принципы, функции. Взаимосвязь основных понятий стратегического управления: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособности.
Самостоятельная работа (8 часов)
Эволюция проблем производства и эволюция систем управления: переход к стратегическому менеджменту. Содержание основных понятий, характеризующих эволюцию систем управления: оперативное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление. Стратегическое управление и стратегии: ключевые черты (признаки). Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой. Системный, организационный, процессный, ситуационный подходы к фирме как объекту стратегического управления. Субъект стратегического управления фирмой. Фирма как производственная система. Стратегический потенциал и стратегические ресурсы фирмы. Процесс и функции стратегического управления. Внутренняя и внешняя среда фирмы, микро- и макросреда.
Изучение темы направлено на приобретение:
знаний – функций и задач менеджера в современной организации при принятии организационно-управленческих решений; сути представления об организации как о системе управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана;
умений – выявлять ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию при управлении операционной (производственной) деятельностью;
навыков – реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации.
Тема 2. Типы стратегий, основные этапы и алгоритмы их разработки
Лекция (4 часа)
Основные категории и понятия стратегического менеджмента: миссия, бизнес-идея и цели предприятия (организации), стратегическая единица бизнеса (СЕБ), стратегический потенциал и конкурентные преимущества, стратегические альтернативы. Типы стратегий и основные алгоритмы их разработки. Корпоративная, деловая и функциональные стратегии как элементы многоуровневого стратегического управления. Стратегия и техническая политика предприятия.
Семинарское занятие (4 часа)
Понятие стратегии деятельности фирмы. Значение стратегии для обеспечения стабильной успешной деятельности фирмы. Стратегия и тактика. Факторы, определяющие тактику фирмы. Понятия, характеризующие стратегию фирмы: концепция бизнеса, видение фирмы, уровень ее притязаний. Основные виды, типы, иерархия, стратегий и их характеристики. Задачи и этапы стратегического управления по Томпсону – Стрикленду и Виханскому – Наумову. Краткая характеристика основных этапов стратегического менеджмента: стратегический анализ внешней и внутренней среды; определение видения, миссии и целей организации; разработка стратегий; реализация стратегий; оценка результатов и внесение корректив. Модель и основные результаты стратегического управления.
Самостоятельная работа (8 часов)
Отличительные особенности стратегического управления. Стратегическое и функциональное управление. Стратегическое и оперативное управление. Стратегическое планирование как сущностная основа стратегического менеджмента. Конечный продукт стратегического менеджмента. Типы моделей стратегического менеджмента. Моделирование кратко-, средне- и долгосрочных стратегий. Оценка эффективности разработки и реализации стратегий. Проблемы стратегирования на предприятиях различных отраслей хозяйства, а также на уровне регионов.
Изучение темы направлено на приобретение:
знаний – видов и методов организационного планирования и контроля с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;
умений – анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; применять методы оценки эффективности менеджмента на практике при подготовке организационных и распорядительных документов;
навыков – принятия рациональных решений в рамках экономического поведения с учетом особенностей национального менталитета и рынка в управлении проектом и программой внедрения инноваций.
ПЕРЕЧЕНЬ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
5.1.Перечень примерных контрольных вопросов для самостоятельной работы
1) Почему актуальность менеджмента как науки сегодня значительно выше, нежели ранее?
2) Чем наука управления может на деле помочь практике?
3) Когда возникает менеджмент как наука и что явилось главными предпосылками этого?
4) Каковы основные этапы (школы) управления? Кто явился наиболее ярким представителем каждой из этих школ?
5) Чем характеризуется управленческая деятельность в современных условиях?
6) Какие разделы менеджмента вы знаете и как они взаимосвязаны?
7) Чем схожа и чем отличается управленческая деятельность на разных ее уровнях?
8) В чем "стратегичность" управления на высшем уровне?
9) Что такое стратегический менеджмент? Каковы главные задачи стратегического менеджмента?
10) Почему к процессу стратегического управления применим термин "технология"?
11) Каковы основные элементы процесса стратегического менеджмента?
12) Что такое стратегическое видение руководства?
13) Что такое миссия и в чем ее значение для фирмы?
14) Каковы критерии формулирования миссии?
15) В каких терминах формулируется миссия, в каких терминах ее нельзя формулировать?
16) Что такое стратегические цели фирмы и чем они отличаются от "не стратегических"?
17) Примеры стратегических общефирменных целей.
18) Каковы основные критерии в постановке стратегических целей?
19) Каковы основные предпосылки для реализации целей?
20) Назовите внешние и внутренние факторы, определяющие стратегическую ситуацию.
21) Какова роль ситуационного анализа в успешной деятельности предприятия?
22) В чем предпосылка успеха фирмы на рынке, с т. зрения имеющихся ресурсов?
23) Назовите основные элементы анализа отраслевой и конкурентной среды.
24) Приведите несколько примеров доминирующих экономических характеристик.
25) Что такое движущие силы, в чем их значение для фирмы?
26) Зачем фирме выявлять КФУ на профильном рынке?
27) В чем польза для фирмы от построения карты стратегических групп?
28) Назовите 5 конкурентных сил Портера. Что они показывают?
29) Каковы основные направления усилий по предсказанию действий конкурентов?
30) Какую информацию должен содержать последний элемент АО и КС?
31) Перечислите элементы анализа внутренней среды фирмы.
32) Зачем необходимо идентифицировать текущую стратегию фирмы?
33) Какие основные рыночные стратегии вы можете назвать? В чем их отличия?
34) Что такое SWOT-анализ, в чем его значение и как он проводится?
35) Что такое цепочка ценности, зачем ее рассматривать?
36) В чем значение Portfolio-анализа, какие его модели вы можете назвать?
37) В чем связь стратегии и долгосрочного развития фирмы?
38) Что такое внешние и внутренние компетенции? Приведите примеры.
39) Каковы основные внешние и внутренние факторы, влияющие на окончательный выбор стратегии?
40) Каковы основные части стратегического плана фирмы?
41) В чем специфика отражения данных в стратегическом плане?
42) В чем суть приведения структуры организации в соответствие выбранной стратегии?
43) Как производится согласование бюджетов?
44) Зачем нужны политики, процедуры, правила?
45) В чем значение систем поддержки принятия административных решений?
46) В чем состоит кадровый вопрос реализации стратегии?
47) Какие цели решает создание системы вознаграждений?
48) Зачем фирме нужна корпоративная культура?
49) Что необходимо предусмотреть при разработке системы лидерства в компании?
50) В чем состоят трудности в осуществлении стратегического плана?
51) Каковы их основные причины?
52) Для каких целей разрабатываются контрольные процедуры?
53) Каковы возможные действия при расхождении плановых и фактических значений?
5.2.Перечень примерных заданий для самостоятельной работы
1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
2. Построение организационной структуры организации
3. Расчет показателей производительности труда на предприятии
4. Разработать схему реализации процесса контроля в организации.
5. Определять метод управления и стиль руководства в организации.
6. Разработать основные стадии процесса подготовки и принятия управленческих решений в организации.
7. Привести примеры использования функций управления на предприятии.
Примерная тематика рефератов
6. Оценка структуры нестабильности внешней среды на примере конкретной фирмы.
7. Анализ внутренней и внешней среды (микро- и макросреды) предприятия (на конкретном примере).
8. Анализ структуры стратегического потенциала фирмы (на конкретном примере).
9. Построение и оценка модели пяти сил конкуренции на конкретном примере фирмы.
10. Построение и оценка модели стратегических групп М.Портера на примере конкретной фирмы.
11. Построение и оценка модели национального ромба страны для конкретной отрасли народного хозяйства.
12. Оценка конкурентного статуса фирмы на конкретном примере.
13. Формирование глобальной и локальной целей фирмы. Построение и оценка “дерева целей” конкретной фирмы.
14. Анализ и разработка стратегии предприятия (на конкретном примере).
15. Оценка перспектив роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на конкретном примере.
16. Эволюция стратегического управления. Стратегическое видение.
17. Виды стратегического управления.
18. Школы и концепции стратегического менеджмента.
19. Целевые установки, корпоративные цели стратегического управления.
20. Стратегическое мышление (методы и технологии)
21. Стратегический анализ окружающей среды.
22. Стратегическая ориентация фирмы (концепция и технологическая модель).
23. Стратегическая оценка неопределенности и риска.
24. Комплекс внешних стратегий фирмы.
25. Стратегии внутрифирменного развития.
26. Типология фирм и их стратегии конкурентной борьбы.
27. Стратегический выбор позиций и формирование конкурентного статуса фирмы
28. Принципы и методы выбора стратегических позиций и стратегических зон хозяйствования
29. Применение матриц Бостонской консалтинговой группы, Томпсона - Стрикленда и др.
30. Разработка и принятие стратегических решений
31. Организация реализации стратегий (структура, функции, синергетика и креативность).
32. Разработка механизма синергетики.
33. Разработка концепции креативного менеджмента.
Показатели
ОПК-2
знания функций и задач менеджера в современной организации при принятии организационно-управленческих решений;
умения ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций при принятии организационно-управленческих решений;
навыки создания оперативных планов работы и обеспечение их реализации в структурных подразделениях организаций при принятии организационно-управленческих решений.
ОПК-3
знания цели и задач организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами;
умения анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами;
навыки составления финансовые документы учета и отчетности при разработке стратегий управления человеческими ресурсами.
ОПК-6
знаний видов и методов организационного планирования и контроля при управлении операционной (производственной) деятельностью;
умений выявлять ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию при управлении операционной (производственной) деятельностью;
навыков работы с финансово-хозяйственной документацией при управлении операционной (производственной) деятельностью.
ПК-3
знаний принципов целеполагания при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации;
умений анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации;
навыков реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации.
ПК-5
знания видов и методов организационного планирования и контроля с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;
умения управлять возникшей ситуацией, демонстрировать способности в решении задач с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;
навыки технологии эффективного влияния на индивидуальное и групповое поведение в организации с целью подготовки сбалансированных управленческих решений.
ПК-6
знания видов управленческих решений и методов их принятия в управлении проектом и программой внедрения инноваций;
умения ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций в управлении проектом и программой внедрения инноваций;
навыки принятия рациональных решений в рамках экономического поведения с учетом особенностей национального менталитета и рынка в управлении проектом и программой внедрения инноваций.
ПК-9
знания теории и концепции взаимодействия людей в организации на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли;
умения составлять операционные и производственные планы на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли;
навыки оценки принимаемым решениям, прогнозировать результаты своих профессиональных воздействий, принимать ответственность за свои профессиональные действия на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли.
ПК-12
знания мотивации, групповой динамики, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом;
умения анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом;
навыки управления человеческими ресурсами, методами оценки и аттестации сотрудников и участвовать в их реализации при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом.
ПК-17
знания сущности понятия организации как объекта управления, свойств, присущих организациям как объектам управления при формировании новой бизнес -модели;
умения различать субъект и объект управления при формировании новой бизнес - модели;
навыки деловых коммуникаций специальной терминологией и лексикой и составления документов, необходимых для документирования управленческих процессов при формировании новой бизнес - модели.
ПК-18
знания сущности понятия «система», основных свойств систем при создании и развитии новых направлений деятельности;
умения применять принципы менеджмента на практике и проектировать системы управления в соответствии с принципами менеджмента при создании и развитии новых направлений деятельности;
навыки применения методов оценки эффективности управленческих решений при создании и развитии новых направлений деятельности.
ПК-19
знания сути представления об организации как о системе управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана;
умения применять методы управления в менеджменте к объектам управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана;
навыки разработки мероприятий по мотивированию и стимулированию персонала организации в целях обеспечения согласованности бизнес-плана.
ПК-20
знания сущности системного подхода к организации управления при подготовке организационных и распорядительных документов;
умения применять методы оценки эффективности менеджмента на практике при подготовке организационных и распорядительных документов;
навыки осуществления организационных изменений при подготовке организационных и распорядительных документов.
Перечень вопросов к зачёту
1) Стратегические проблемы и развитие методологии стратегического управления
2) Долгосрочное и стратегическое планирование: сущность и концептуальные различия в подходах к осуществлению
3) Сущность стратегического управления: подходы к определению, объект и субъект управления
4) Основные понятия и определения стратегического менеджмента
5) Теоретические подходы к организации как объекту стратегического менеджмента
6) Процесс формирования и контроля стратегических целей
7) Методы стратегического менеджмента
8) Особенности региональной экономики и управления ею
9) Проблемы регионального развития и политика по их разрешению
10) Концепции стратегического управления: концепция Бостонской консультативной группы
11) Концепции стратегического управления: концепция Дженерал Электрик
12) Концепции стратегического управления: концепция Артур де Литл
13) Концепции стратегического управления: концепции конкуренции Шелл
14) Концепция стратегического управления, основанная на портфельном подходе
15) Содержание и виды корпоративных стратегий
16) Внешние и внутренние факторы, определяющие стратегию компании
17) Содержание отраслевого и конкурентного анализа
18) Экономическая характеристика отрасли. Методика осуществления
19) Анализ конкурентных сил (модель Портера)
20) Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
Задание 1.
К вам, как к консультанту, обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом.
Вопросы:
1) Нужна ли для его организации корпоративная стратегия, если уже разработана деловая стратегия?
2) Что бы вы ему ответили?
Задание 2.
При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности деятельности организации прибыль или коэффициенты, ее характеризующие; норму рентабельности, доход в расчете на акцию, норму возврата инвестиций и т. д. Поэтому никакие другие критерии для оценки успешной деятельности организации не нужны.
Вопросы:
1) Согласны ли вы с такой точкой зрения?
2) С помощью каких критериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности?
3) Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации?
Задание 3.
Структура рынка, на котором действует ваша организация; приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции. То есть имеется высокий спрос на товар, который выпускает ваша организация, большое число продавцов, отсутствие товаров-заменителей, одинаковая информационная обеспеченность товаропроизводителей.
Вопросы:
Какую конкурентную стратегию вы бы предпочли и почему?
Тема 3. Стратегические решения и поведение организации в отрасли
Задание 1.
Известно, что экономические возможности покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки.
Вопросы:
Перечислите четыре основные ситуации, когда влияние покупателей имеет высокую степень.
Тема 4. Стратегические решения и конкурентные преимущества организации.
Задание 1.
Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.
Вопросы:
Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
Задание 2.
Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения.
Вопросы:
Составьте перечень вопросов для руководителя и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию стратегического маркетинга.
Задание 3.
При обсуждении плана выпуска новой продукции, проанализировав существующее (благополучное) положение предприятия, его руководство единодушно приняло решение запустить продукцию в серию.
Вопросы:
Правильное ли решение было принято?
Тема 5. Использование маркетинговой стратегии в стратегическом менеджменте.
Задание 1.
На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана.
Вопросы:
Правильны ли были его действия?
Задание 2.
Положение крупного предприятия во всех отношениях стабильно, а будущее безоблачно.
Вопросы:
Следует ли при стратегическом планировании исследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследования составляют 2% прибыли?
Тема 6. Диверсификация и ее роль в стратегическом менеджменте.
Задание 1.
Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов деятельности между производственными подразделениями внутри корпорации, сама корпорация должна быть структурирована таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навыков и ресурсов между структурными единицами.
Вопросы:
Приведите примеры структур и систем, которые способствуют оптимальному разделению ресурсов.
Задание 2.
В крупном медиа-концерне есть убыточная газета, посвященная искусству. Она имеет мало подписчиков, но зато существует с момента его основания и считается респектабельным изданием в своей области.
Вопросы:
Если бы вы были руководителем медиа-концерна, как бы вы поступили: ликвидировали эту газету или оставили? Аргументируйте свой ответ
Тема 7. Разработка корпоративной стратегии.
Задание 1.
Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и сложностью внешней среды.
Вопросы:
Какую модель для реорганизации организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?
Задание 2.
Известно, что установка человека играет решающую роль в его поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученые утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки.
Вопросы:
В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?
Задание 3.
Перед любым руководителем время от времени возникает задача формирования заново или реорганизации системы управления организацией, которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы управления организацией принимается, как правило, после тщательного анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне может стать основной причиной реорганизации предприятия.
Если основной причиной реорганизации предприятия является стремление обеспечить более высокое качество производимой им продукции, то подготовку к реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов, влияющих на качество продукции.
Вопросы:
1) Назовите другие причины реорганизации предприятия.
2) Предложите ваше решение.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ
Методические рекомендации при работе над конспектом лекций
Во время проведения лекции
В ходе лекционных занятий рекомендуется осуществлять конспектирование учебного материала. Обращать внимание на понятия, формулировки, раскрывающие содержание тех или иных явлений и процессов, научные выводы. Желательно оставить в рабочих конспектах поля, на которых делать пометки из рекомендованной литературы, дополняющие материал прослушанной лекции, а также подчеркивающие особую важность тех или иных теоретических положений. Рекомендуется задавать преподавателю уточняющие вопросы с целью уяснения теоретических положений, разрешения спорных ситуаций. В ходе подготовки к семинарам изучить основную литературу, ознакомиться с дополнительной литературой, новыми публикациями в периодических изданиях: журналах, газетах и т.д. При этом учесть рекомендации преподавателя и требования учебной программы. Следует дорабатывать свой конспект лекции, делая в нем соответствующие записи из литературы, рекомендованной преподавателем и предусмотренной учебной программой. Подготовить тезисы для выступлений по всем учебным вопросам, выносимым на семинар. Готовясь к докладу или реферативному сообщению, по необходимости обращаться за методической помощью к преподавателю. Составить план-конспект своего выступления. Своевременное и качественное выполнение самостоятельной работы базируется на соблюдении настоящих рекомендаций и изучении рекомендованной литературы.
Методические указания по организации самостоятельной работы студентов
Главное в правильной организации самостоятельной работы – планирование, задаваемое тематическими планами и последовательностью изучения экономических дисциплин. Известно, что в процессе обучения в ВУЗе удельный вес самостоятельной работы достаточно велик. Поэтому для студента крайне важно овладеть её правильной методикой.
Краткие рекомендации по тем видам самостоятельной работы, которые могут быть использованы при изучении данного курса. К таким видам относятся:
· работа над лекционным материалом;
· работа над учебными пособиями, монографиями, научной периодикой;
· изучение и конспектирование нормативного материала;
· подготовка к семинарам;
· написание рефератов;
· подготовка к зачету или экзамену.
Рассмотрим некоторые их них подробнее. Самостоятельная работа начинается до прихода студента на лекцию. Целесообразно использование «системы опережающего чтения», т.е. предварительного прочитывания лекционного материала, содержащегося в учебниках и учебных пособиях, закладывающего базу для более глубокого восприятия лекции. Работа над лекционным материалом включает два основных этапа: конспектирование лекций и последующую работу над лекционным материалом. Под конспектированием подразумевают составление конспекта, т.е. краткого письменного изложения содержания чего-либо (устного выступления – речи, лекции, доклада и т.п. или письменного источника – документа, статьи, книги и т.п.).
Методика работы при конспектировании устных выступлений значительно отличается от методики работы при конспектировании письменных источников. Конспектируя письменные источники, студент имеет возможность неоднократно прочитать нужный отрывок текста, поразмыслить над ним, выделить основные мысли автора, кратко сформулировать их, а затем записать. При необходимости он может отметить и свое отношение к этой точке зрения. Слушая же лекцию, студент большую часть комплекса указанных выше работ должен откладывать на другое время, стремясь использовать каждую минуту на запись лекции, а не на ее осмысление – для этого уже не остается времени. Поэтому при конспектировании лекции рекомендуется на каждой странице отделять поля для последующих записей в дополнение к конспекту.
Записав лекцию или составив ее конспект, не следует оставлять работу над лекционным материалом до начала подготовки к зачету. Нужно проделать как можно раньше ту работу, которая сопровождает конспектирование письменных источников и которую не удалось сделать во время записи лекции: прочесть свои записи, расшифровав отдельные сокращения, проанализировать текст, установить логические связи между его элементами, в ряде случаев показать их графически, выделить главные мысли, отметить вопросы, требующие дополнительной обработки, в частности, консультации преподавателя. При работе над текстом лекции студенту необходимо обратить особое внимание на проблемные вопросы, поставленные преподавателем при чтении лекции, а также на его задания и рекомендации. Работая над текстом лекции, необходимо иметь под рукой справочные издания: словарь-справочник, энциклопедический экономический словарь, в которых можно найти объяснение многим встречающимся в тексте терминам, содержание которых студент представляет себе весьма туманно, хотя они ему и знакомы.
Свою специфику имеет работа с учебными пособиями, монографиями, периодикой. Перечень вопросов, подлежащих изучению, приведен в учебно-методическом комплексе по данной дисциплине. Не все эти вопросы будут достаточно полно раскрыты на лекциях. Отдельные вопросы будут освещены недостаточно полно или вообще не будут затронуты. Поэтому, проработав лекцию по конспекту, необходимо сравнить перечень поднятых в ней вопросов с тем перечнем, который приведен в указанном источнике по данной теме, и изучить ряд вопросов по учебным пособиям, дополняя при этом конспект лекций. Как видно из примерного тематического плана курса, на сессии будут прочитаны лекции не по всем вопросам курса. Часть тем будет вынесена на самостоятельное изучение студентами, прежде всего с помощью учебных пособий. Следует хорошо помнить, что работа с учебными пособиями не имеет ничего общего со сквозным пограничным чтением текста. Она должна быть направлена на поиски ответов на конкретно поставленные в программе вопросы или вопросы для подготовки к зачету. Работая с учебными пособиями, не следует забывать о справочных изданиях.
Все, сказанное выше, в равной степени относится и к работе в монографической литературой и научной периодикой. При работе над темами, которые вынесены на самостоятельное изучение, студент должен самостоятельно выделить наиболее важные, узловые проблемы, как это в других темах делалось преподавателем. Здесь не следует с целью экономии времени подходить к работе поверхностно, ибо в таком случае повышается опасность «утонуть» в обилии материала, упустить центральные проблемы. Результатом самостоятельной работы должно стать собственное самостоятельное представление студента об изученных вопросах.
Работа с периодикой и монографиями также не должна состоять из сквозного чтения или просмотра текста. Она должна включать вначале ознакомительное чтение, а затем поиск ответов на конкретные вопросы. Основная трудность для студентов заключается здесь в необходимости-усвоения, понимания и запоминания значительных объемов материала. Эту трудность, связанную, прежде всего, с дефицитом времени, можно преодолеть путем усвоения интегрального алгоритма чтения.
Подготовка к семинарскому занятию требует, прежде всего, чтения рекомендуемых нормативных и монографических работ, их реферирования, подготовки докладов и сообщений. Особенно это актуально при использовании новых форм обучения: семинаров-конференций, коллоквиумов, деловых игр и т.п. В последнее время все большее распространение получают просмотры видеокассет с записью лекций преподавателя, использование иной аудиовизуальной техники.
В процессе организации самостоятельной работы большое значение имеют консультации с преподавателем, в ходе которых можно решить многие проблемы изучаемого курса, уяснить сложные вопросы. Беседа студента и преподавателя может дать многое - это простой прием получения знаний. Самостоятельная работа носит сугубо индивидуальный характер, однако вполне возможно и коллективное осмысление проблем науки.
МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Аудитория 103 здания общежития с пристроенным учебным корпусом пл. Юбилейная д.4, к. 1. 22 посадочных места, стулья ученические – 27 штук, столы ученические – 11 штук, тумба 1, информационная доска стационарная с подсветкой, экран LUMA PS выдвижной, кронштейн для проектора SMS, трибуна переносная, проектор мультимедийный переносной NP 63, вешалки напольные- 2 шт., ноутбук hp Compad 8710p-43857-00, мышь компьютерная, DVD-диск «КонсультантПлюс: Высшая школа» - 11 шт. Обновление - каждый семестр.
Организация и управление бизнесом [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – М.: Равновесие, 2004. – 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).
Питер, Д. Маркетинг-менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия [Электронный ресурс]: учебник / Дойль Питер. – Электрон. дан. – М.: Равновесие-Медиа, 2004. – 1 электрон. опт. диск (CD-ROM). Лицензия № 43246213 от 21.12.2007 Office Enterprise 2007 "Биг Компьютерс".
Дополнительное соглашение № 1 к договору об информационной поддержке № 481/17 от «01» января 2017г. с региональным информационным центром общероссийской сети распространения правовой информации КонсультантПлюс.
Аудитория 104 здания общежития с пристроенным учебным корпусом пл. Юбилейная д.4, к. 1. 26 посадочных мест, стулья ученические – 27 штук, столы ученические – 13 штук, тумба 1. информационная доска стационарная с подсветкой, трибуна переносная, вешалки напольные- 2 шт, подсобное помещение -1 шт.
11 КАЛЕНДАРНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН лекций и семинарских занятий по дисциплине
| № п/п | Дата проведения | Темы лекций, практических занятий | Количество часов | Вид занятия |
VI семестр
VII семестр
ПРИЛОЖЕНИЕ №1
Контрольные работы для студентов по курсам
Контрольные работы
для студентов по курсам
В VI семестре
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 2
Контрольные работы
для студентов по курсам
В VII семестре
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 2
ПРИЛОЖЕНИЕ №2
Конспекты лекций
Раздел 1 Введение в проблематику стратегического планирования и управления
Структура модели BCG
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 6). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 6):
* Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
* Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
* Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
* Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Рис. 6. Представление модели BCG для анализа стратегических
Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки"
Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации Ренди на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (табл. 1).
Таблица 1
Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая
| Бизнес-область организации Ренди | Объем продаж / размер области, привод, к среднему | Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) | Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области | Объем продаж у крупнейших конкурентов | Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента |
| Сортовой чай. США | $200т/2.5 | 5% | United Foods | $150т | 1.33 |
| Сортовой чай. Канада | $23.7т/0.3 | 1% | Canadian Tea | $25т | 0.95 |
| Сортовой чай. Европа | $45т/0.6 | 3% | United Foods | $200т | 0.22 |
| Сортовой чай. Третьи страны | $4В.5т/0.6 | 5% | United Foods | $15т | 3.2 |
| Чай марки "Биг Бой" | $355т/4.4 | 12% | Cheapco | $490т | 0.72 |
| Чай марки "СмолФрай" | $36т/0.4 | 12% | George'sContracts | $45т | 0.8 |
| Травяной чай. США | $55.5т/0.7 | 17% | Herbal Health | $20т | 2.8 |
| Травяной чай. Экспорт | $11т/0.1 | 17,5% | Auntie Dot's | $20т | 0.55 |
| Фруктовый чай. США | $23.2т/0.3 | 18% | Fruit-Tea Fun | $8.5т | 2.7 |
| Фруктовый чай. Экспорт | $4.7т/0.06 | 18,5% | Auntie Dot's | $10т | 0.47 |
Модель BCG ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 7).
Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.
Рис. 7. Модель BCG бизнеса организации Ренди на рынке чая
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса – явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.
Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
Для Собак
Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.
Ограниченность модели BCG
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:
* Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
* Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя-бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:
1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
Вариации модели GE/McKinsey
Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем
| Привлекательность рынка | Защищайте позицию | Инвестируйте в развитие | Развивайтесь селективно |
| Сильная | Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон | Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки | Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют |
| Развивайтесь селективно | Извлекайте доход | Небольшое расширение | |
| Средняя | Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности | Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск | Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций |
| Защищайтесь и меняйте ориентиры | Извлекайте доход | Выходите из бизнеса | |
| Слабая | Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны | Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции | Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций |
| Сильные | Средние | Слабые | |
Конкурентные позиции
| Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. | |
| Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход. | |
| Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса. | |
| Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. |
Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.
| Привлекательность бизнеса | Сильные стороны конкурентной позиции |
| А. Факторы рынка размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса | А. Позиция на рынке относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации |
| Б. Экономические и технологические факторы интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья | Б. Экономическая и технологическая позиция относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы |
| В. Конкурентные факторы тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов | В. Способности сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения |
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном
| Позиция отрасли | Инвестируйте в рост | Выборочно инвестируйте в рост | Инвестируйте для получения дохода |
| Сильная | • Обеспечьте максимальные инвестиции • Глобальная диверсификация • Консолидируйте позиции • Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли | • Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты • Увеличивайте свою долю на рынке до максимума • Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей | • Защищайте свои сильные стороны • Переориентируйтесь на привлекательный сегмент • Оценивайте оживление отрасли • Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции |
| Инвестируйте в рост | Выборочно инвестируйте для получения дохода | Извлекайте доход или выходите из бизнеса | |
| Средняя | • Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон • Развивайте способность противостоять конкуренции | • Сегментируйте рынок • Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств | • Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций • Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или • Перейдите в более привлекательный сегмент |
| Выборочно инвестируйте в получение "живых" денег | Защищайте свою систему извлечения дохода | Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса | |
| Слабая | • Управляйте рынком • Найдите свои ниши (специализация) • Постарайтесь развить свои сильные стороны | • Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности • Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или • Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон | • Уходите с рынка или сокращайте ассортимент • Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость |
| Сильная | Средняя | Слабая | |
| Привлекательность рынка | |||
В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:
| Привлекательность рынка | Привлекательность отрасли |
| • Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка • Относительное качество продукта • Относительная цена • Относительные прямые издержки • Патенты на технологию или изделия • Относительный диапазон размеров потребителей • Производительность труда • Относительный средний уровень оплаты труда служащих • Оборудование, используемое на долевых принципах | • Темпы роста реального сектора • Доля производственных объединений • Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж • Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж • Темпы роста розничных цен • Отношение затрат на маркетинг к объему продаж • Покупательская способность среднего потребителя • Отношение доходов к объему инвестиций • Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости • Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам • Уровень концентрации производства • Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости • Уровень использования мощностей • Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций • Уровень вертикальной интеграции • Доля инвестиций в расчете на одного работника |
Концепция Артур де Литтл
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Структура модели ADL/LC
Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9).
Рис. 9. Матрица ADL
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.
На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса.
Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.
Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.
Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:
Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:
Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:
1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. 3).
Таблица 3
Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл
А Обратная интеграция
В Развитие бизнеса за рубежом
С Развитие производственных мощностей за рубежом
D Рационализация системы сбыта
Е Наращивание производственных мощностей
F Экспорт той же продукции
G Прямая интеграция
Н Неуверенность
I Начальная стадия развития рынка
J Лицензирование за рубежом
К Полная рационализация
L Проникновение на рынок
М Национализация рынка
N Методы и функции эффективности
О Новые продукты/новые рынки
Р Новые продукты/те же рынки
Q Рационализация продукции
R Рационализация ассортимента продукции
S Чистое выживание
Т Те же продукты/новые рынки
U Те же продукты/те же рынки
V Эффективная технология
W Традиционная эффективность снижения стоимости
Х Отказ от производства
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.
Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:
Ведущая / рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L).
Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.
Ведущая / рост. Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:
Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).
Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:
Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), j
Ведущая / зрелость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:
Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W).
Реинвестировать по мере необходимости.
Ведущая / старость. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.
Сильная / рождение. Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или
Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте быстро, как того требует рынок.
Сильная / рост. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.
Сильная / зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости.
Сильная / старость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:
Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W).
Выборочное развитие может быть осуществлено через:
Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.
Заметная / рождение. Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Инвестируйте избирательно.
Заметная / рост. Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:
Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).
Выборочное развитие можно осуществить через:
Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация.
Избирательное инвестирование для улучшения положения.
Заметная / зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:
Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).
Выборочное развитие можно осуществить через:
Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или
Доказать жизнеспособность.
Минимальное и/или избирательное реинвестирование.
Заметная /старость. Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.
Выборочное развитие можно осуществить через:
Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или
Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или
Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W).
Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.
Прочная / рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:
Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.
Прочная / рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:
Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или
Доказать жизнеспособность через:
Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R).
Избирательное инвестирование.
Прочная / зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:
Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:
Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.
Прочная / старость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется:
Выход через:
Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или
Отказ – Отказ (X).
Деинвестирование или отказ от инвестирования.
Слабая / рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:
Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то:
Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).
Слабая / рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:
Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:
Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.
Слабая / зрелость. Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:
Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или
Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).
Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:
Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.
Слабая / старость. Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций.
Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 4).
Таблица 4 - Переменные, используемые в модели ADL
| Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) | Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) |
| Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску | Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий |
Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4.
Общая конкурентоспособность модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.
Отношение менеджмента к риску. При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.
Стадия жизненного цикла. Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.
При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.
Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.
Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:
Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.
Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.
Зрелая: рост замедляется и прекращается.
Стареющая: отрицательный рост.
Стабильность доли организации на рынке. Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.
Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.
Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.
Таблица 5 - Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли
| Стадия зрелости | ||||
| Фактор | Рождение | Рост | Зрелость | Старость |
| Темп прироста | ? | > ВНП | ВНП | < 0 |
| Предсказуемость роста | ? | Неопределенный | Хорошо известный | Хорошо известный |
| Продуктовая линия | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Немного постоянных | Сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное Несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | Непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого или небольшое | Некоторое; агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Постоянство |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
| Технология | Разработка концепции и продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
Широта производственной номенклатуры (линии). Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.
Развитие технологии. Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.
Сильные и слабые стороны модели ADL/LC. Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.
Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.
Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом:
Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.
О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.
Внутреннее перераспределение – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10).
RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.
Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:
1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.
2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.
О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.
Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.
Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:
1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.
2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.
3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:
1. Желательная доля на рынке.
2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.
3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.
В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.
Рис. 10. Пример RONA-графа
Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".
Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.
Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.
Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Интеграция и диверсификация
Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:
- полная интеграция производственной деятельности;
- частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;
- квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:
- интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;
- интеграция «вперед», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе – готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д. Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов – от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей -загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д. Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром».
Несвязанная диверсификация или просто диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером диверсификации является деятельность Западно-Сибирского металлургического комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической продукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организовано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.
При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.
Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.
И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.) Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности. В принципе возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:
- метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;
- планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию.
Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или диверсификация путем накопления стратегического опыта.
Имеются два возможных пути осуществления диверсификации: внутренний рост – проведение диверсификации деятельности существующего предприятия; внешний рост – диверсификация путем слияний и поглощений. Слияние – это сделка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в одной компании; обычно заключается между фирмами, близкими по размеру, и носит дружеский характер. Поглощение – это покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в подразделение компании-покупателя. Поглощения обычно имеют место между компаниями разного размера и могут носить как дружеский, так и враждебный характер.
Таблица 1 - Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
| Интеграция | Диверсификация |
| Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: - торговой марки; - эффективного маркетинга; - сервисного обслуживания; - НИОКР и возможностей новых товаров/технологий; - избытка мощностей; - экономии на масштабе производства | Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные сферы, в целях: - уменьшения риска; - использования выгод налогообложения; - повышения ликвидности активов; - управления потоком доходов; - защиты против слияния; - установления «договорных» цен; - обеспечения интересов руководства |
В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.
Основные формы объединений
В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения - собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись широко распространенным в западном менеджменте способом построения матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (Рисунок 1).
| Производственная кооперация | Есть | Альянсы и стратегические союзы | Концерны |
| Нет | Самостоятельные предприятия | Корпорации | |
| Нет | Есть | ||
| Совместная собственность | |||
Рисунок 1 - Основные формы объединений
Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик—потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией - владельцем контрольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами концернов в России являются российские акционерные общества, например, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром».
Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным диверсифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.
Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала головная компания получает «родительские права»: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли филиала, но только в пределах установленного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не оговорено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охраняет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе рабочей силы и капитала.
По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам предоставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения отдельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процентном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.
Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего времени головное предприятие, желающее использовать консолидированную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было получать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.
Сильными сторонами вертикальной интеграции являются: стабильность хозяйственных связей; гарантированность поставок; контроль над ресурсами; ускорение оборота капитала и окупаемости затрат; доступ к технологиям.
Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также отметить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бытовой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро.
Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых, считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами-участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.
Вместе с тем широкое распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.
Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица — это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.
Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей.
Мера самостоятельности бизнес единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг - это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.
Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.
Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия. Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предприятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.
В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.
Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover японской фирмы Но nda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.
Так, IВМ, Моtоrola, Аррlе Соmputer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sоnу и Аррle объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Роwer Воок. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.
Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки, конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи; новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.
Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий; продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а. также то, что практически не существует границ для создания таких; альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.
Отрасли, переживающие спад
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Выделяют следующие преимущества такой отрасли: тесные связи с выгодными покупателями; известная торговая марка; гибкость в использовании активов и ресурсов; значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены ниже.
Перспективы рынка: Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми? Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился? Каковы причины спада? Является ли он временным?
Интенсивность конкуренции: Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сферами деятельности? Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес? Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупателей к торговой марке? Существует ли ценовое давление?
Позиции фирмы: Является ли бизнес прибыльным? Каковы дальнейшие перспективы? Каковы позиция фирмы на рынке (ее доля рынка) и перспектива сохранения и упрочения этой позиции? Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов? Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж?
Взаимосвязь с другими видами бизнеса: Существует ли синергический эффект? Может ли фирма поддержать необходимый для бизнеса денежный поток?
Барьеры выхода из отрасли: Какие есть барьеры выхода из отрасли? Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами?
Для анализа можно воспользоваться матрицей (рис. 2), в которой представлены основные альтернативные стратегии. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.
1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или
семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.
3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.
Для предприятий отраслей на стадии спада: рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.); избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала. В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.
Рисунок 2 - Стратегии бизнеса, переживающего спад: лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходят в упадок, что отрасль не перспективна; ниша – находится сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, будет медленно сокращаться или даже расти; «сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов; «быстрое избавление» - быстрый уход с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Изучение дисциплины направлено на приобретение студентом:
| Знаний: | - функций и задач менеджера в современной организации при принятии организационно-управленческих решений; - цели и задач организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - видов и методов организационного планирования и контроля при управлении операционной (производственной) деятельностью; - принципов целеполагания при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - видов и методов организационного планирования и контроля с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - видов управленческих решений и методов их принятия в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - теории и концепции взаимодействия людей в организации на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - мотивации, групповой динамики, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - сущности понятия организации как объекта управления, свойств, присущих организациям как объектам управления при формировании новой бизнес -модели; - сущности понятия «система», основных свойств систем при создании и развитии новых направлений деятельности; - сути представления об организации как о системе управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - сущности системного подхода к организации управления при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
| Умений: | - ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций при принятии организационно-управленческих решений; - анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - выявлять ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию при управлении операционной (производственной) деятельностью; - анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - управлять возникшей ситуацией, демонстрировать способности в решении задач с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - составлять операционные и производственные планы на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - различать субъект и объект управления при формировании новой бизнес - модели; - применять принципы менеджмента на практике и проектировать системы управления в соответствии с принципами менеджмента при создании и развитии новых направлений деятельности; - применять методы управления в менеджменте к объектам управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - применять методы оценки эффективности менеджмента на практике при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
| Навыков и/или опыта деятельности: | - создания оперативных планов работы и обеспечение их реализации в структурных подразделениях организаций при принятии организационно-управленческих решений; - составления финансовых документов учета и отчетности при разработке стратегий управления человеческими ресурсами; - работы с финансово-хозяйственной документацией при управлении операционной (производственной) деятельностью; - реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации; - эффективного влияния на индивидуальное и групповое поведение в организации с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - принятия рациональных решений в рамках экономического поведения с учетом особенностей национального менталитета и рынка в управлении проектом и программой внедрения инноваций; - оценки принимаемым решениям, прогнозировать результаты своих профессиональных воздействий, принимать ответственность за свои профессиональные действия на основе знания структур рынков и конкурентной среды отрасли; - управления человеческими ресурсами, методами оценки и аттестации сотрудников и участвовать в их реализации при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; - деловых коммуникаций, владения специальной терминологией и лексикой и составления документов, необходимых для документирования управленческих процессов при формировании новой бизнес - модели; - применения методов оценки эффективности управленческих решений при создании и развитии новых направлений деятельности; - разработки мероприятий по мотивированию и стимулированию персонала организации в целях обеспечения согласованности бизнес-плана; - осуществления организационных изменений при подготовке организационных и распорядительных документов. | ОПК-2 ОПК-3 ОПК-6 ПК-3 ПК-5 ПК-6 ПК-9 ПК-12 ПК-17 ПК-18 ПК-19 ПК-20 |
МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ
Дисциплина относится к базовой части учебного плана образовательной программы. В соответствии с учебным планом дисциплина изучается на 3, 4 курсе (6, 7 семестры) по очной форме обучения. Вид промежуточной аттестации: зачет, экзамен. Для успешного освоения дисциплины необходимы входные знания, умения и навыки студента, полученные по следующим дисциплинам «Экономическая теория», «Управление человеческими ресурсами», «Управление изменениями», «Управление финансами», «Операционный менеджмент», «Теория организации», «Инвестиционный менеджмент», «Организационное проектирование».
ОБЪЕМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ
| Вид учебной работы | Всего часов |
Семестры | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| Контактная работа преподавателей с обучающимися | 72 | 36 | 36 | |||||||
| В том числе: | ||||||||||
| Лекции | 36 | 18 | 18 | |||||||
| Семинары | 36 | 18 | 18 | |||||||
| Практические занятия | ||||||||||
| Лабораторные работы | ||||||||||
| Промежуточная аттестация (зачет, экзамен) | зач., экз. | зач | экз. | |||||||
| Самостоятельная работа студента | 72 | 36 | 36 | |||||||
| Общая трудоемкость | часы | 144 | 72 | 72 | ||||||
| зачетные единицы | 4 | 2 | 2 | |||||||
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
| № п/п | Тема или раздел | Лекции | Семинары | Самостоятельная работа студента | Всего часов |
Третий курс шестой семестр
Четвертый курс седьмой семестр
ИТОГО (в часах)
Темы и их краткое содержание
Третий курс шестой семестр
Раздел 1 Введение в проблематику стратегического планирования и управления
Тема 1. Стратегическое управление и стратегический менеджмент
Лекция (4 часа)
Стратегические проблемы и предпосылки развития стратегического управления на предприятиях и корпорациях в рыночной экономике. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. Сущность и содержание стратегического менеджмента. Стратегическое управление и стратегическое планирование. Этапы развития корпоративного стратегического планирования. Стратегический маркетинг как особая функция стратегического управления.
Семинарское занятие (4 часа)
Предпосылки построения концепции стратегического менеджмента. Условия появления методологии стратегического управления. Цели и задачи стратегического управления. Методологические основы стратегического менеджмента: подходы, принципы, функции. Взаимосвязь основных понятий стратегического управления: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособности.
Самостоятельная работа (8 часов)
Эволюция проблем производства и эволюция систем управления: переход к стратегическому менеджменту. Содержание основных понятий, характеризующих эволюцию систем управления: оперативное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление. Стратегическое управление и стратегии: ключевые черты (признаки). Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой. Системный, организационный, процессный, ситуационный подходы к фирме как объекту стратегического управления. Субъект стратегического управления фирмой. Фирма как производственная система. Стратегический потенциал и стратегические ресурсы фирмы. Процесс и функции стратегического управления. Внутренняя и внешняя среда фирмы, микро- и макросреда.
Изучение темы направлено на приобретение:
знаний – функций и задач менеджера в современной организации при принятии организационно-управленческих решений; сути представления об организации как о системе управления в целях обеспечения согласованности бизнес-плана;
умений – выявлять ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию при управлении операционной (производственной) деятельностью;
навыков – реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) при осуществлении стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности организации.
Тема 2. Типы стратегий, основные этапы и алгоритмы их разработки
Лекция (4 часа)
Основные категории и понятия стратегического менеджмента: миссия, бизнес-идея и цели предприятия (организации), стратегическая единица бизнеса (СЕБ), стратегический потенциал и конкурентные преимущества, стратегические альтернативы. Типы стратегий и основные алгоритмы их разработки. Корпоративная, деловая и функциональные стратегии как элементы многоуровневого стратегического управления. Стратегия и техническая политика предприятия.
Семинарское занятие (4 часа)
Понятие стратегии деятельности фирмы. Значение стратегии для обеспечения стабильной успешной деятельности фирмы. Стратегия и тактика. Факторы, определяющие тактику фирмы. Понятия, характеризующие стратегию фирмы: концепция бизнеса, видение фирмы, уровень ее притязаний. Основные виды, типы, иерархия, стратегий и их характеристики. Задачи и этапы стратегического управления по Томпсону – Стрикленду и Виханскому – Наумову. Краткая характеристика основных этапов стратегического менеджмента: стратегический анализ внешней и внутренней среды; определение видения, миссии и целей организации; разработка стратегий; реализация стратегий; оценка результатов и внесение корректив. Модель и основные результаты стратегического управления.
Самостоятельная работа (8 часов)
Отличительные особенности стратегического управления. Стратегическое и функциональное управление. Стратегическое и оперативное управление. Стратегическое планирование как сущностная основа стратегического менеджмента. Конечный продукт стратегического менеджмента. Типы моделей стратегического менеджмента. Моделирование кратко-, средне- и долгосрочных стратегий. Оценка эффективности разработки и реализации стратегий. Проблемы стратегирования на предприятиях различных отраслей хозяйства, а также на уровне регионов.
Изучение темы направлено на приобретение:
знаний – видов и методов организационного планирования и контроля с целью подготовки сбалансированных управленческих решений;
умений – анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию при расширении внешних связей и обмене опытом при реализации проектом; применять методы оценки эффективности менеджмента на практике при подготовке организационных и распорядительных документов;
навыков – принятия рациональных решений в рамках экономического поведения с учетом особенностей национального менталитета и рынка в управлении проектом и программой внедрения инноваций.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 283.
