В ходе планирования проектов возможно составление схем нагрузки, которые могут относится как к наиболее раннему сроку начала работ, так и к  сроку их наиболее позднего начала. *Методы: 1. Алгоритмические методы. Здесь существует формула взаимосвязи между измеряемыми результатами, которая выводится за счет количественного соотношения или с использованием регрессионного анализа. 2. Метод сравнения. Этот метод основывается на оценке (обработке) данных, взятых из похожих или завершенных проектов. 3. Метод цифрового подхода. Исходя из прошлых данных, принимаются специфичные для проекта цифры, например стоимость перестройки одного кубического метра помещения, стоимость использования компьютера каждым сотрудником в течение месяца и т. п. *Использование приведенных методов возможно как в форме отдельной оценки, так и в форме работы в группе, в которой определя­ются издержки. После оценки нагрузки необходим контроль стоимости, для того чтобы иметь возможность оценки заданной и фактической необходимо­сти мощностей.

После определения заданной необходимости в мощностях необходимо установить мощности, которые фактически есть. На этапе раннего планирования проектов обычно делается попытка привести в соответствие необходимость в мощностях и имеющиеся в фактическом распоряжении мощности.

51. Контроль проекта: содержание контроля проекта, концепции контроля проекта.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планиро-вания и контроля проекта.

Контроль должен обеспечить: мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта); выявление отклонений от целей реализации проекта; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении про-екта, включающей в себя: • отчеты о состоянии проекта • отчеты о прогрессе проекта • прогнозы — суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Существует три вида контроля проекта: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.

Различают следующие виды текущего контроля: контроль времени (достижение промежуточных целей; бюджета (уровень расходования финансовых средств); ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов); качества (уровень качества работ). *Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

52. Контроль проекта: руководство для контролеров проекта, гра-ницы и перспективы контроля проектов.

Главная обязанность менеджерапроекта - планировать свой проект и контролировать его исполнение. *Контролер проекта должен: • в сотрудничестве с ответственными менеджерами систематизировать структуру проекта, выделить из общего объема работы отдельные задачи, • идентифицировать элементы работ (задачи или пакеты задач), которые должны контролироваться на предмет времени выполнения, затрат человече-ских ресурсов или финансовых средств. • определить количество контрольных событий оптимальное для разра-ботки главного расписания и представления отчетов руководству; • подготовить и вести в графической форме основанные на иерархической структуре проекта укрупненный план и главное расписание проекта, в кото-рых определены все задачи и пакеты задач, подлежащие контролю по времени выполнения • подготовить и поддерживать в актуальном виде описания задач для всего проекта; • подготовить и выпускать пересмотренные и повторно утвержденные ме-неджером проекта документы по авторизации выполнения работ, если воз-никла необходимость внесения значительных изменений • подготовить детализированные планы и расписания для каждого основ-ного элемента проекта. *Контролеру проекта предстоит: • еженедельно получать отчеты всех ответственных менеджеров начатым и завершившимся операциям; • наступившим контрольным событиям; • оценкам времени, требуемого для завершения выполняемых в данных момент задач; • изменениям планов.

53. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжи-тельностью проекта.

Относительно выявления эффективности проекта упор делается также и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоимость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления. *Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь пре-одолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точки зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом: • определение и выполнение предварительных работ по планированию; • обозначение незначительных временных горизонтов для проекта; • обозначение нереалистичных расходов для специальных областей проекта; • несоблюдение установленных заданий; • недостаточная ориентированность на достижение цели при принятии решений; • лишние совещания, касающиеся проекта; • работа с неквалифицированным персоналом; • плохая и недостаточная документация проекта; • изменение планов в процессе осуществления проекта. *Элементы расходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие: • организационная/ информационная система; • руководство проекта/ техническое координирование; • отслеживание сроков/ планирование ресурсов; • отслеживание затрат/ планирование финансовых средств; • документация проекта; • менеджмент контракта; • администрирование проекта.

54. Управление информацией в проектах.

Коммуникации и сопутствующая им информация — своего рода фундамент для координации действий участников проекта. *Управление коммуникациями проекта включает процессы: • планирование коммуникаций — определяет информационные и коммуникационные нужды команды проекта (кому, когда и какая необходима ин-формация); • распределение информации— своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта; •  отчетность об исполнении — сбор и распространение информации о ходе выполнения проекта; • административное завершение — подготовка, сбор и распространение информации и материалов для официального завершения фазы или проекта. *Основными потребителями информации проекта выступают: • менеджер проекта — для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных. • Заказчик — для осведомленности о ходе выполнения проектных работ. • Поставщики — при возникновении потребности в материалах, оборудо-вании и т.п., необходимых для выполнения работ. • Проектировщики — при необходимости внесения изменений в проект-ную документацию. • Непосредственные исполнители работ.

55. Информационные системы в менеджменте проектов.

Информационная система управления проектами – инструмент для автоматизации управления проектами посредством использования специально настроенного под нужды компании программного обеспечения. Системы: - автоматизация управления проектами: задач по планированию и кон-тролю проекта; - предоставление «единой картины» всех проектов компании для взве-шенного принятия управленческих решений. *Информационная система управления проектами внедряется посред-ством выполнения 9 основных блоков работ: 1) Определение функциональных требований к ИСУП 2) Определение критериев выбора программного обеспечения 3) Выбор программного обеспечения. 4) Подготовка технической инфраструктуры 5) Приобретение необходимого количества лицензий на программное обеспечение 6) Настройка ИСУП согласно утвержденным функциональным требова-ниям, включая определение ролей и разграничение прав доступа пользовате-лей ИСУП 7) Разработка регламентов и руководств пользователей по ведению про-екта в ИСУП, включая разработку, согласование и утверждение порядка веде-ния электронного архива 8)Тестирование работоспособности ИСУП с использованием регламентов и руководств пользователя. 9)Передача ИСУП в эксплуатацию по результатам тестирования и обуче-ние пользователей, которые должны будут работать с ИСУП.

Коммуникации в проектах.

Проекты зависят от их внутренних коммуникаций. Структура К: передача сообщения от передающего к принимающему; ОС (обр.связь); формы общения (письменные, вербальные и невербальные, форм-е и неформаль-е).

Требования к общению: справедливость и открытый разговор; наличие контрольных докладов об общении; умение слушать; уважение к собеседнику; общение направлено на слух, зрение, осязание; повторение сказанного; устное общение подкрепляет письменное.

*Проблемы К: недостаточное вовлечённость; отсутствие определения четко выраженной цели; неподходящие способы К; несовподение информации; неоднозначные понятия; отсутствие дисуиплины; конфликты (в случае преодоления конфликта К налаживается). *В менеджменте проектов есть место творческому подходу, т.к. К происх-т в своб-й обстановке. *Этапы для успешных совещаний: обозначение причины и цели; отображение ситуации; короткое повторение имеющейся ситуации; описание проблемы; методы решения; выслушивание; распределение задач; принятие решения. *Рекомендуемый размер группы от 5-6 человек. Начиная с 15 - не рекомендуется. Необходимо заранее решить сможет ли гр принять нужное решение, или же проблемы должны будут быть решены за ее пределами. *Для успешного общения в проекте рекомендуется использование: проекторов, настенной информации, диафильмов, видеозаписей и т.п. *Рекомендации для повышения качества К: предварительно обрисовать процесс общения между передающим информацию и принимающим; согласовать кодирование и дешифровку; подготавливать процесс общения; обращать внимание на тон и жесты, на нужды собеседников; обеспечивать ОС. *А в формальном общении нужно обращать внимание и на неформальное, особенно в форме слухов.

57. Отчетность и документация в проектах: статус проекта, документация проекта, презентация проекта.

По особым поводам и в определенные сроки необходимо составление докладов о проекте с информацией о ходе, продвижении, возможности дальнейшего развития проекта.

Доклады о состоянии (статусе) проекта и его завершении составляются лицами, непосредственно в нем работающими, а затем в определенных промежутках времени предоставляются в руководящие инстанции для информации и проверки.

В докладе о состоянии (статусе) проекта сообщается и о достигнутой степени успеха, что позволяет заключить, насколько успешным будет окончательное завершение проекта. При этом статус проекта может обозначаться цифровыми, буквенными или буквенно- цифровыми кодами.

Например, статус проекта А – проект до сих пор проходил без каких-либо осложнений, В – некоторые осложнения, С – наличие ряда серьезных проблем. Буквы могут быть дополнены некоторыми специальными знаками, например (±) (напр., А+, А, А-). Т.е., возможна передача девяти различных статусов проекта. Утверждение этих различий проводится голосованием в рамках предприятия.

Доклад о состоянии проекта должен включать в себя следующие элементы: *состояние работ; *прогресс, достигнутый за время составления доклада; *сравнение заданных и фактических сроков; *сравнение заданных и фактических затрат; *отчет по качеству; *анализ произошедших отклонений; *проблемы; * предусмотренные меры; *ожидаемые последствия для проектного заказа.

Через определенное время следует проводить проверки прогресса проекта, осуществлять которые должны лица, находящиеся за его рамками. Ддя этого проверяющим предоставляется структурное подразделение, работающее в интересах заказчика, а также даются сроки для выработки рекомендаций.

При составлении заключительного доклада рассматриваются все фазы докладов о статусе проекта, дается заключение о достижении его цели. Он может быть составлен на этапе передачи проекта или в момент начала его использования.

Документацию проектов следует понимать как оформление, обозначение, распределение и архивирование всех документов, исполь-зовавшихся в рамках их осуществления. Требования документации: ясность, полнота и актуальность. Документирование данных по проекту включает в себя: *сведения о заказе проекта в форме целей, договоров, протоколов и т. п.; *план структурирования проекта, сроки и затраты, а также протоколы совещаний, внутренние рабочие заказы и т. д.; *результаты работ в форме промежуточных докладов, запросов, заказов, расчетов и т.п.

К элементам менеджмента документации в первую очередь могут быть отнесены: *определение вида документации; *обозначение требований, предъявляемых к документам; *система нумерации документов; * выдача и распределение документов; *контроль состояния (статуса) документации; *архивирование.

Для презентации проекта необходимо наличие соответствующих технических устройств: видеопроекторы, лекционные плакаты с рейками, доски, «белые доски», видеомагнитофоны, диапроекторы с компьютерным управлением и др.

Для успеха презентации особое значение имеют ее направленность в отображении информации на целевые группы и использование вспомогательных видео средств. Для овладения вниманием аудитории особое значение имеют первые минуты презентации. В ходе презентации важно пропорциональное распределение ее компонентов: продолжительности, формальности, содержания и подготовки. Для обеспечения внимательности, мотивации и передачи информации необходимо обеспечить и выразительное ее завершение. Рогерсон приводит советы по проведению презентации: *Уяснить себе цели проведения презентации; *запланировать содержание и речь; *рассчитать содержание презентации на аудиторию, для которой она проводится; *тщательно подготовиться; *хорошо знать материал; *провести пробную презентацию; *источать уверенность в себе и доверие.

Использование визуальных вспомогательных средств помогает стимулировать процесс запоминания (обучения) во время презентации.

Факторы, мешающие проведению презентации: *нечеткие и плохо читаемые вспомогательные средства визуализации; *плохая акустическая артикуляция и недостаточное обращение говорящего к публике; *недостаточный зрительный контакт с аудиторией; *оживленная жестикуляция говорящего; *передача ненужной или незначительной информации; *отклонение от предполагаемой темы; *несоблюдение временных ограничений; *звуки, доносящиеся из аудитории или извне.

58. Мониторинг и оценка проектов.

Мониторинг (контроль) позволяет сравнить заданные и фактические данные, касающиеся планирования проекта и его осуществления. Для сокращения при обозначении процесса мониторинга и оценки используются буквы «М+Е», также используется понятие «аудит проекта».

Путем мониторинга и оценки проекта обеспечивается проверка соответствия осуществляемых действий первоначально обозначенным целям, а также принятие соответствующих мер в случае явных различий между заданными и фактическими значениями.

Оценка проекта проводится в областях оценки затрат, контроля риска, оценки партнеров по проекту и улучшения менеджмента проекта, т.е. особый упор следует делать на время, сроки, средства и затраты.

Оценка служит для определения статуса проекта, проверки прогресса проекта, которые служат основой для его корректировки.

Виды оценки проекта: 1) сопровождающая – для управления проектом; 2) последующая – для окончательной оценки его успешности.

Для осуществления оценки составляется команда, состоящая из опытных экспертов. Команда изучает данные проекта, по завершении оценки предоставляет менеджменту инфу, составляет письменный доклад с предложениями и рекомендациями.

Цикл проверки: *инициация оценки проекта; *определение стандартов проверки; * формирование базы необходимых данных; *предварительный анализ данных; *окончание оценки.

Оценка проектов может производиться в определённые промежутки времени (регулярно, нерегулярно) или же при наличии соответствующих поводов (кризисов, смены персонала, изменение заказа).

В жестко определенных временных промежутках возможно осуществление внутренних проверок качества проекта, которые помогали бы достигать успешного осуществления проекта в области обеспечения качества. Для этого могут быть использованы подробные контрольные таблицы, касающиеся в отдельности планирования проекта, его документации, персонала проекта и среды его осуществления.

Для предприятия, занимающегося осуществлением проектов, заключительные доклады имеют большое значение, т.к. это касается приобретенного технического знания, организационного опыта, достижения целей проекта, опыта работы в стране, систем документации и формирования перемещения потока информации. Свободный доступ к информации на всех этапах проверки прогресса проекта важен для успеха мер, предпринимаемых в области мониторинга и осуществления оценки.