Понятие проект и менеджмент проекта.

Проект - относительного единственное в своем роде мероприе, имеющее соотв. значение и диапазон для того, кто его осуществляет. Проект как особенное, отличное от рутинных мероприятие характеризуется следующими признаками: • продвижение вперед; • динамическое развитие; • конкретизация мероприятия, разработки; • действия, ориентированные на достижение успеха; • ограничение во времени (менеджмент времени); • определение ресурсов (менеджмент затрат); • ориентированность на качество (менеджмент качества); • междисциплинарный подход.

Менеджемент проекта - обычно понимают экономические проекты, котор. планируются,осуществляются и контролируются с профессиональных точек зрения. Так же обычно обозначаются как бизнес проекты. Так же бывают: социальные проекты, общественные, личные, деловые и военные.

Менеджмент проектов, то есть планирование и осуществление значительных и комплексных мероприятий выделяется за счет ряда отл. признаков (семь про): ориентированость на пробблемы, профессиональность, проекты относятся к будущему, носят профилактический характер, продуктивны, прототипность проектов, прогуманитарны (по большей части работа пред. собой свободную от иерархичности работу в команде).

Менеджмент проектов базируется на достижениях общего и специального менеджмента.

Исторические аспекты менеджмента проектов.

Проектам, хотя это и невозможно доказать на каждом историческом этапе, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за дикими зверьми вполне может рассматриваться в качестве общего охотничьего проекта.

Уже много тысяч лет тому назад строительство поселений осуществлялось в форме проекта. Известными проектами являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилонской башни.

В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искус- ство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели вавилоняне и египтяне13. Он же тогда указал на в то время наверняка еще не использовавшееся, а сегодня чрезвычайно популярное понятие культуры проекта, поскольку именно Томас фон Альткельн заметил: «Тот, кто не отождествлял себя с проектом и своей работой, терял право на жизнь».

Как в эпоху до, так и во время после Рождества Христова, менеджмент проектов с современной точки зрения представлял собой значимую составляющую экономической жизни. Однако следует заметить также, что многие действия, осуществляемые в рамках разрешения задач, стоящих перед менеджментом в разных областях нашей жизни, ошибочно называются проектами.

Еще в дохристианском Египте для работы по осуществлению проекта составлялся план, который соответствовал бы современному планированию фаз проекта.

Важным элементом в современном менеджменте проектов является подразделение работы в рамках проекта на подчиненные функции и фазы. Существует пять основных элементов менеджмента проектов: • планирование осуществления проекта; • мониторинг и оценка; • организация; • руководство и сотрудничество; • формирование атмосферы сотрудничества с внешней средой проекта.

Требования к персоналу проекта: повышение квалификации и обучение

Проектной команды, а также и для всей команды в ее динамическом взаимодействии необходимы соответствующая подготовка и квалификация. Действия, предпринимаемые для обучения и повышения квалификации персонала, могут осуществляться в трех вариантах: 1. Принятие на себя задачи по осуществлению проекта после незначительной подготовки или совсем без подготовки (прыжок в холодную воду). 2. Идущее параллельно самой работе по осуществлению проекта обучение, проходящее в форме семинаров . 3. Разработка программы для обучения менеджера проекта. Последний вариант обучения направлен на то, чтобы вовремя передать потенциальным сотрудникам и руководителям все те знания, которые необходимы им для управления проектом. Обучение и повышение квалификации менеджеров проектов происходит в форме курса обучения, ориентированного на практику. Необходимые действия по обучению могут предприниматься как внутри предприятия, так и за его пределами. Если это оправдано объемом учебных мероприятий, могут проводиться в учебном центре, освещающем работу над проектами. Учебный центр может иметь возможность выхода за пределы предприятия, а курсы в таком случае могут предоставляться тем, кто закончил технические курсы обучения.

45. Конфликты в управлении проектами.

Конфликты характеризуются следующими признаками: в конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы, цели или средства этих лиц (групп) взаимно исключают друг друга, для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или оказывается посредством борьбы подавления, осуществляемые группами/лицами действия или проявляемые реакции частично противоречат друг другу. Конфликты в проектах или вокруг них часто возникают сначала в скрытой форме, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними. Переход конфликтов в сферу личных отношений ставит под вопрос дальнейшую успешность работы. Диапазон конфликтной ситуации, возникшей при осуществлении проекта, может касаться отношений между организацией и средой. Конфликты бывают первичные вторичные, третичные. К первичным могут относится: конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, например, времени, финансов, информации; конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений; меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии организаций. К вторичным относится: неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости; доминирование одной из групп или членов группы; разделение ответственности (частичная ответственность за результат); организация с неясной, многозначной ответственностью. К третичным могут быть отнесены: различия в восприятии; действенность различных правил для соседствующих групп: поощрение группового эгоизма посредством систем стимулирования.

Менеджмент стрессов.

Стресс менеджмент (управление стрессами) — популярная наука о том, как можно управлять собой в моменты стресса, а также, как максимально эффективно преодолевать последствия негативных ситуаций. Схеме управления стрессами: -> организация -> мотивация -> контроль. Сначала необходимо проанализировать состояние стресса в организации. Результаты, помогут провести грамотное планирование мероприятий. *Целевая группа: руководители (тренинги, коучинг); подчинённые (командообразование, неформальные беседы, коммуникативные тренинги); персонал организации в целом (корпоративные мероприятия, групповые занятия фитнесом и т.д.).

На индивидуальном уровне возможно использование различного рода мер, противостоящих воздействию стресса на человека: собственное распределение временных ресурсов, составление планов работ на день, определение приоритетных действий, *Исследование, проведенное Кобассой, показывает, что сотрудники, готовые принять любой вызов, не чувствующие себя брошенными в определенной ситуации считаются способными в большей степени противостоять стрессу и бороться с ним.

47. Культура организации в менеджменте проектов.

Традиционные правила и методы поведения проявляются в культуре предприятия или организации. Посредством культуры организации скрыто или явно задаются стандарты, по которым должны формироваться мнения и выполняться определенные действия. Признаки: • воспринимаемый свод правил поведения; • нормы и преобладающие ценности; • философия предприятия; • климат (обстановка) на производстве и предприятии.

Через культуру предприятия (организационную культуру) сотрудникам удается найти себя, достичь уважения и добиться интеграции. Далее сообщается о стандартах, в какой форме и степени возможны риск и конфликты. Кроме того, посредством культуры организации закладываются системы вознаграждения и стимулирования. Применяемые в культуре организации или предприятия подходы в менеджменте проектов могут быть перенесены на культуру проектов. В качестве основных типов персонала, используемого в различных организационных культурах, различаются следующие: • «Крутой парень — мачо» — в основном в строительных и консультационных проектах; • «Тяжело в работе—тяжело в игре» — в проектах по продажам и маркетингу; • «Выбери себе компанию»—в проектах по космонавтике и военных проектах; • «Ориентированный на процесс» — в проектах по финансовому обслуживанию и общественных проектах. *По причинам специфических требований, предъявляемых в рамках различных проектов, в определенных их типах рекомендуется использование различных типов персонала. Соответствующий отбор персонала гарантирует то, что нанятый для осуществления проекта персонал будет обладать теми качествами и признаками культуры, которые значимы для данного отдельно взятого проекта. в значительной степени ориентированные на работу в проектах, внедряют будущих сотрудников в соответствующую культуру проекта в рамках информационных мероприятий, продолжа-ющихся несколько недель. Для управления проектом необходимость изменений выявляет тот факт, что культура проекта не имеет бессрочной действенности. Здесь также становятся заметны изменения, и в рамках программ обучения сотрудников проекта необходимо настраивать на новые требования, которые ставятся новой культурой проекта. Преодоление индивидуальных источников противодействия изменениям, а также сопротивлений, связанных с организацией, должно быть первостепенной задачей изменяемой культуры проекта.

48. Качество и его последствия. Элементы производственного менеджмента качества.

Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных и постоянно взаимодействующих элементов. Группы: установление политики качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

В международных стандартах элементы менеджмента качества составляют небольшой перечень из 20 позиций, например: 1. Ответственность за качество со стороны руководства компании 2. Документация 3. Анализ договоров на поставку товара 4. Управление документацией в компании. 5. Управление закупками. 6. Контроль комплектующих (материалов, сырья). 7. Управление информацией по качеству. 8. Аудит качества товара. 9. Кадровая политика компании, обучение сотрудников. 10. Юридическая ответственность и безопасность продукции. *Обеспечение необходимого качества, должно обеспечиваться соответствующим управлением, и отклонения от него следует свести к минимуму. Чем раньше будет предотвращена или устранена ошибка, тем ниже будут связанные с ней затраты. Запоздавшее устранение ошибок впоследствии ведет к чрезмерным затратам и усилиям. Требуется: • Полностью определить признаки качества • Определив, избегать потенциальных ошибок • Поиск и устранение произошедших внутренних ошибок • Поиск причин, избежание повторений • Обнаружение и и справ-, ление внешних ошибок • Исправление последствий возникновения ошибок

49. Менеджмент качества в проектах.

Менеджмент качества в рамках УП — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов к качеству самого проекта и его продукции.

Инструменты: • анализ затрат и выгод; • установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов; • диаграммы: • причин — следствий, называемые также диаграммами Иси- кавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами. • блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом; • эксперименты.

В результате планирования качества появляется план организационно-технических мероприятий. Он состоит из: процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции,  технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы процедур или процессов. Обеспечение качества осуществляется путем регулярных плановых и внеплановых проверок хода реализации проекта, с последующей идентификацией статуса контроля и испытаний. Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план и документация по качеству. Инструменты контроля качества: • проверок; • контрольных карт, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса. • диаграмм. *Контроль качества может завершиться следующими решениями: • - улучшить качество; • - принять продукцию; • - идентифицировать брак и принять меры по управлению продукцией ненадлежащего качества; • - переработоть продукцию с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; • - совершенствовать процессы.

Коммуникации в проектах.

Проекты зависят от их внутренних коммуникаций. Структура К: передача сообщения от передающего к принимающему; ОС (обр.связь); формы общения (письменные, вербальные и невербальные, форм-е и неформаль-е).

Требования к общению: справедливость и открытый разговор; наличие контрольных докладов об общении; умение слушать; уважение к собеседнику; общение направлено на слух, зрение, осязание; повторение сказанного; устное общение подкрепляет письменное.

*Проблемы К: недостаточное вовлечённость; отсутствие определения четко выраженной цели; неподходящие способы К; несовподение информации; неоднозначные понятия; отсутствие дисуиплины; конфликты (в случае преодоления конфликта К налаживается). *В менеджменте проектов есть место творческому подходу, т.к. К происх-т в своб-й обстановке. *Этапы для успешных совещаний: обозначение причины и цели; отображение ситуации; короткое повторение имеющейся ситуации; описание проблемы; методы решения; выслушивание; распределение задач; принятие решения. *Рекомендуемый размер группы от 5-6 человек. Начиная с 15 - не рекомендуется. Необходимо заранее решить сможет ли гр принять нужное решение, или же проблемы должны будут быть решены за ее пределами. *Для успешного общения в проекте рекомендуется использование: проекторов, настенной информации, диафильмов, видеозаписей и т.п. *Рекомендации для повышения качества К: предварительно обрисовать процесс общения между передающим информацию и принимающим; согласовать кодирование и дешифровку; подготавливать процесс общения; обращать внимание на тон и жесты, на нужды собеседников; обеспечивать ОС. *А в формальном общении нужно обращать внимание и на неформальное, особенно в форме слухов.

57. Отчетность и документация в проектах: статус проекта, документация проекта, презентация проекта.

По особым поводам и в определенные сроки необходимо составление докладов о проекте с информацией о ходе, продвижении, возможности дальнейшего развития проекта.

Доклады о состоянии (статусе) проекта и его завершении составляются лицами, непосредственно в нем работающими, а затем в определенных промежутках времени предоставляются в руководящие инстанции для информации и проверки.

В докладе о состоянии (статусе) проекта сообщается и о достигнутой степени успеха, что позволяет заключить, насколько успешным будет окончательное завершение проекта. При этом статус проекта может обозначаться цифровыми, буквенными или буквенно- цифровыми кодами.

Например, статус проекта А – проект до сих пор проходил без каких-либо осложнений, В – некоторые осложнения, С – наличие ряда серьезных проблем. Буквы могут быть дополнены некоторыми специальными знаками, например (±) (напр., А+, А, А-). Т.е., возможна передача девяти различных статусов проекта. Утверждение этих различий проводится голосованием в рамках предприятия.

Доклад о состоянии проекта должен включать в себя следующие элементы: *состояние работ; *прогресс, достигнутый за время составления доклада; *сравнение заданных и фактических сроков; *сравнение заданных и фактических затрат; *отчет по качеству; *анализ произошедших отклонений; *проблемы; * предусмотренные меры; *ожидаемые последствия для проектного заказа.

Через определенное время следует проводить проверки прогресса проекта, осуществлять которые должны лица, находящиеся за его рамками. Ддя этого проверяющим предоставляется структурное подразделение, работающее в интересах заказчика, а также даются сроки для выработки рекомендаций.

При составлении заключительного доклада рассматриваются все фазы докладов о статусе проекта, дается заключение о достижении его цели. Он может быть составлен на этапе передачи проекта или в момент начала его использования.

Документацию проектов следует понимать как оформление, обозначение, распределение и архивирование всех документов, исполь-зовавшихся в рамках их осуществления. Требования документации: ясность, полнота и актуальность. Документирование данных по проекту включает в себя: *сведения о заказе проекта в форме целей, договоров, протоколов и т. п.; *план структурирования проекта, сроки и затраты, а также протоколы совещаний, внутренние рабочие заказы и т. д.; *результаты работ в форме промежуточных докладов, запросов, заказов, расчетов и т.п.

К элементам менеджмента документации в первую очередь могут быть отнесены: *определение вида документации; *обозначение требований, предъявляемых к документам; *система нумерации документов; * выдача и распределение документов; *контроль состояния (статуса) документации; *архивирование.

Для презентации проекта необходимо наличие соответствующих технических устройств: видеопроекторы, лекционные плакаты с рейками, доски, «белые доски», видеомагнитофоны, диапроекторы с компьютерным управлением и др.

Для успеха презентации особое значение имеют ее направленность в отображении информации на целевые группы и использование вспомогательных видео средств. Для овладения вниманием аудитории особое значение имеют первые минуты презентации. В ходе презентации важно пропорциональное распределение ее компонентов: продолжительности, формальности, содержания и подготовки. Для обеспечения внимательности, мотивации и передачи информации необходимо обеспечить и выразительное ее завершение. Рогерсон приводит советы по проведению презентации: *Уяснить себе цели проведения презентации; *запланировать содержание и речь; *рассчитать содержание презентации на аудиторию, для которой она проводится; *тщательно подготовиться; *хорошо знать материал; *провести пробную презентацию; *источать уверенность в себе и доверие.

Использование визуальных вспомогательных средств помогает стимулировать процесс запоминания (обучения) во время презентации.

Факторы, мешающие проведению презентации: *нечеткие и плохо читаемые вспомогательные средства визуализации; *плохая акустическая артикуляция и недостаточное обращение говорящего к публике; *недостаточный зрительный контакт с аудиторией; *оживленная жестикуляция говорящего; *передача ненужной или незначительной информации; *отклонение от предполагаемой темы; *несоблюдение временных ограничений; *звуки, доносящиеся из аудитории или извне.

58. Мониторинг и оценка проектов.

Мониторинг (контроль) позволяет сравнить заданные и фактические данные, касающиеся планирования проекта и его осуществления. Для сокращения при обозначении процесса мониторинга и оценки используются буквы «М+Е», также используется понятие «аудит проекта».

Путем мониторинга и оценки проекта обеспечивается проверка соответствия осуществляемых действий первоначально обозначенным целям, а также принятие соответствующих мер в случае явных различий между заданными и фактическими значениями.

Оценка проекта проводится в областях оценки затрат, контроля риска, оценки партнеров по проекту и улучшения менеджмента проекта, т.е. особый упор следует делать на время, сроки, средства и затраты.

Оценка служит для определения статуса проекта, проверки прогресса проекта, которые служат основой для его корректировки.

Виды оценки проекта: 1) сопровождающая – для управления проектом; 2) последующая – для окончательной оценки его успешности.

Для осуществления оценки составляется команда, состоящая из опытных экспертов. Команда изучает данные проекта, по завершении оценки предоставляет менеджменту инфу, составляет письменный доклад с предложениями и рекомендациями.

Цикл проверки: *инициация оценки проекта; *определение стандартов проверки; * формирование базы необходимых данных; *предварительный анализ данных; *окончание оценки.

Оценка проектов может производиться в определённые промежутки времени (регулярно, нерегулярно) или же при наличии соответствующих поводов (кризисов, смены персонала, изменение заказа).

В жестко определенных временных промежутках возможно осуществление внутренних проверок качества проекта, которые помогали бы достигать успешного осуществления проекта в области обеспечения качества. Для этого могут быть использованы подробные контрольные таблицы, касающиеся в отдельности планирования проекта, его документации, персонала проекта и среды его осуществления.

Для предприятия, занимающегося осуществлением проектов, заключительные доклады имеют большое значение, т.к. это касается приобретенного технического знания, организационного опыта, достижения целей проекта, опыта работы в стране, систем документации и формирования перемещения потока информации. Свободный доступ к информации на всех этапах проверки прогресса проекта важен для успеха мер, предпринимаемых в области мониторинга и осуществления оценки.

Понятие проект и менеджмент проекта.

Проект - относительного единственное в своем роде мероприе, имеющее соотв. значение и диапазон для того, кто его осуществляет. Проект как особенное, отличное от рутинных мероприятие характеризуется следующими признаками: • продвижение вперед; • динамическое развитие; • конкретизация мероприятия, разработки; • действия, ориентированные на достижение успеха; • ограничение во времени (менеджмент времени); • определение ресурсов (менеджмент затрат); • ориентированность на качество (менеджмент качества); • междисциплинарный подход.

Менеджемент проекта - обычно понимают экономические проекты, котор. планируются,осуществляются и контролируются с профессиональных точек зрения. Так же обычно обозначаются как бизнес проекты. Так же бывают: социальные проекты, общественные, личные, деловые и военные.

Менеджмент проектов, то есть планирование и осуществление значительных и комплексных мероприятий выделяется за счет ряда отл. признаков (семь про): ориентированость на пробблемы, профессиональность, проекты относятся к будущему, носят профилактический характер, продуктивны, прототипность проектов, прогуманитарны (по большей части работа пред. собой свободную от иерархичности работу в команде).

Менеджмент проектов базируется на достижениях общего и специального менеджмента.