Даже целые проекты могут быть выполнены внешними силами. Этапы: 1.Частичный. 2. Полный с координацией заказчиком проекта. 3. Полный - без координации заказчиком проекта. 1. Тотальный - координация не заказчиком 2. Тотальный - координация заказчиком 3. Частичный. Поскольку проекты разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, реализовать внеш. ресурсами. Поэтому привлекаются субподрядчики в той части, в которой они более компетентны, это является более экономичным. Минусы: подрядчик может не обеспечить качество, которое он обещал, нарушить сроки и т.д.

На более высоком этапе целый проект передается на сторону при сохранении права координации и контроля за заказом, заказчик выступает только в качестве клиента, даже финансирование проекта может находиться в чужих руках. Проект в данном случае приобретается полностью в качестве «коммерческого товара», а на этапе использования — продается.

Анализ основных полномочий заказчика решает стоит ли использовать внешние ресурсы. Это зависит от технической компетентности, сравнение расходов на собственные и сторонние работы.

21. Понятие проектных решений: решение о виде проекта, решение по продолжению и прекращению проекта.

Основой для принятия решения по виду проекта являются результаты изучения выполнимости, анализ рисков и предварительного финансирования.

Критерии принятия решения по проекту: * ли все параметры должны быть обеспечены в достаточной степени, без дефицита; *превышение границ коридора допусков; *оценка проекта по балльной системе (метод подсчета выигрышей); *анализ сильных/слабых сторон, анализ пригодности, финансовый анализ с расчетом потока наличности и т. д.

При этом две области риска не могут быть полностью преодолены: 1) известный и реализуемый проект, но выполняется в неизвестном окружении, 2) слабо изученный проект, который выполняется в известном и управляемом окружении.

После принятия проекта к исполнению, в ходе выполнения проектных фаз принимаются решения по продолжению проекта.

Решения о продолжении или прекращении проекта должны совпадать с фазами проекта (фаза определения, концептуальная фаза, фаза исполнения и фаза использования). Однако имеются чрезвычайные поводы для проверки целесообразности проведения проекта: *потеря деловой основы проекта; *изменение стратегической ориентации предприятия; *изменение важнейших параметров окружающей среды; *отсталость проекта в связи с технологическим прогрессом и другими изменениями; *исключительные ценовые изменения по ресурсам; *сомнения в достижении цели; *изменение политических параметров при выполнении межгосударственных проектов.

Проект должен быть прекращен, если будущая выгода от проекта меньше, чем расходы на проведение проекта за вычетом расходов на прекращение проекта.

Факторы продолжения проекта: * порядок инвестиционных выплат и расходы по проекту; *средства финансирования; *капитальные затраты; *ожидаемая прибыль; *анализ безубыточности; *поток наличности проекта; *параметры расчета инвестиций; *ожидаемые потоки финансовых платежей прихода/расхода; *уровень риска.

22. Организация проектов: организационные положения, виды организаций, основные проблемы.

Организация регулирует совместную деятельность элементов системы с учетом целевых заданий. Цели: положения и отношения элементов между собой согласованы, чтобы достичь результатов и предпринимательских целей. Отношения в организации -формальный и неформальный вид. *Факторы успеха : стратегия; потенциал организатора и реализации; системы и структура; философия и культура. *Типы организаций: линейная орг-я (штабная линейная, чисто линейная, многолинейная), отраслевая орг. и матричная ор-я, смешанные ормы. *Линейная – во главе каждого подразделениям руководитель, с единоличным руководством. *Матричная – подчиненные выполняют распоряжения линейных руководителей, и руководителей временных проектных групп. *Для управления проектом необходимо выяснить: определение границ предмета проекта; проектные цели; разделение проекта; назначение временной последовательности; оценка потребности; организация информирования и документооборот; распределение задач; сбор и оценка информации; корректирующие мероприятия; представление отчетов по фазам; принятие решений. *Проблемы линейной организации: бюрократическое управление проектом; тенденция к волоките при решении вопросов; негибкость. *Проблемы матричной организации: двойное подчинение работников проектных групп, что нарушает принцип единоначалия; высокий уровень конфликтности в коллективе; непропорционально большое время на коммуникацию.

23. Организация проектов: формы организации проектов, проблемы адаптации проектных организаций.

Формы организации проектов: линейная организация; штабная линейная; матричная.

Линейная: участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Достоинства: короткие служебные каналы, не надо набирать персонал (уже есть); однозначные распоряжения; четкие полномочия. Недостатки: двойная нагрузка на сотрудников; сохранение прежней иерархии; большие расходы на координацию; проблемы адаптации сотрудников.

Штабная линейная: формируется центральный офис или штаб, оказывающий помощь руководителю в выполнении функций высшего уровня управления. Преимущество – высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей, недостаток – сложность коммуникаций между исполнителями.

Матричная: проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. Достоинства: четкие распорядительные полномочия в проекте; согласование использования ресурсов; четкая специализация сотрудников; короткие информационные каналы; гибкие организационные методы; эффекты синергизма по всему проекту; особое стимулирование персонала. Недостатки: высокие основные затраты; обремененность конфликтами; продолжительные фазы при реорганизациях.

24. Логистика и инфраструктура проекта: проектное бюро, планировка и оборудование проектного бюро.

Проектное бюро – место выполнения проекта, представляет собой возможность пространственной идентификации проекта и является неотъемлемой составной частью всего проекта

Организация проектного бюро реализуется в следующие этапы: *утверждение проекта; *назначение ответственных лиц; *открытие собственного проектного бюро; *введение систематического планирования; *введение систематики управления проектом (например, план с вехами); *интеграция руководителя проекта в проектном бюро; *введение отчетов по проекту; *оценка опыта.

ПБ выполняет задачи: *отправка и получение почты; *регистрация, распределение и хранение всех документов; *оформление документов на ПК; *регистрация и отслеживание требований на материалы, заказы, отчетов по командировкам и т. д.; *распределение бланков для оформления отчетов; *получение сообщений о научно-техническом прогрессе; *составление отчетов по проекту; *связанные с проектом услуги (обеспечение помещений, подключение телефонов, канцелярские материалы и т, д.).

Проектное бюро должно содержать 3 особых помещения: 1) конференц-зал; 2) комната для посетителей; 3) комната для отдыха и перерывов.

25. Основы планирования в менеджменте проектов.

Проектное планирование отвечает за планы работы, сроков и стоимости, за коммерческое выполнение заказов, исполнение промежуточных расчетов и составление финансовых отчетов. Для этого оно должно быть обеспечено информацией о сроках и расходах, а также данными для учета производительности. План должен быть динамичным, чтобы могло быть осуществлено приспособление к меняющимся условиям обстановки.

Планирование должно быть разграничено на фазы: *определение; *анализ; *проект; *выполнение; *системный тест; *принятие; *эксплуатацию. 3 первые фазы являются ключевыми фазами процесса планирования.

Проектное планирование касается следующих проектных параметров: *задач; *времени; *производительности; *расходов. Эти параметры необходимо планировать, контролировать и управлять ими.

Иерархия создания плана: нижний уровень – планируются бюджеты (проектные расходы) и отдельные акции; на средних уровнях – программы, правила, ход дела; на более высоком уровне – стратегии, задачи и предпринимательские цели.

В проектном менеджменте проект разделяется при планировании на частичные проекты и подпроекты. Результаты планирования в форме плана по продолжительности, производительности или расходам поступают в процесс контроля. Сам контроль выдает затем анализ состояния дел, либо тенденций по срокам, либо диаграмм производительности и расходов. Результатом контроля на выходе становится по возможности анализ успехов проекта в визуальной форме.

26. Выполнение и наблюдение в менеджменте проектов.

Выполнение – основная фаза, где проект реализуется и усовершенствуется. Это происходит посредством исполнения рабочих заданий, изготовления частичных проектов, интеграции частичных проектов во взаимоподчиненные иерархические ступени проекта, достижением проектных результатов.

При наблюдении происходит анализ расхождения между заданными и реальными значениями на основе сравнения плановых значений с фактическими значениями в фазе выполнения.

При рассмотрении обеих главных фаз планирования и выполнения возникают различия: 1) Планирование и выполнение осуществляются последовательно; 2) Планирование и выполнение осуществляются перекрываясь, то есть до окончания собственно фазы планирования уже начинается выполнение; 3) В экстремальном случае планирование и выполнение осуществляются практически параллельно.

Эти три разновидности можно применять в различных случаях. В 1-м случае для проведения проекта не требуется особой спешки. Во 2-м – может быть сэкономлено определенное количество времени. В 3-м – возможна крайняя спешка в выполнении проекта.

Особый случай – мультипроектирование, при котором параллельно осуществляется планирование и реализация многих проектов. Его преимущества: *Параллельная работа с проектами; *Экономия времени; * Высокое использование производительности; *Специализация по разделам работы. Недостатки: *Повышенные затраты на координацию; *Конкуренция между проектами; *Снижение эффектов, поощряющих команду; *Смена контактных лиц для внешней среды.

27. Элементы регулирования проекта.

Потребность в действиях по регулированию проекта – процесс выравнивания заданных и фактических значений. Два направления: 1) плановое значение изменяется в направлении к фактическому; 2) фактическое значение корректируется в последующем и подводится к плановому значению. *Необходимость регулирования из-за отклонений в результате неправильных, неуверенных действий или новых параметров проекта.

Анализ отклонений относится начиная с рабочего пакета, через частичные проекты, к проекту в целом. Заданные значения планирования противопоставляются фактическим значениям. Для своевременного реагирования на отклонение нужно полагаться на сигналы, которые подаются из системы раннего оповещения. Тогда время реакции сокращается и состоит из: •возникновение отклонения и его распознавание; •анализ причин и разработка мер; принятие решения; •ввод в действие управленческих мероприятий; •результат управленческих мероприятий. *Процесс проектного управления служит также для выяснения успешности проекта, она сравнивается с заданным развитием. Для измерения успешности можно использовать метод создания собственных отчетов. *Проектное управление является активным процессом, а его продолжительность необходимо максимально сокращать. Разделение на минимальные элементы рассмотрения использования времени и трудозатрат облегчает наблюдение и управленческие действия. *При управлении возрастает значение скользящих данных, которые исходят от персонала, персоналу уделяется приоритет в управлении проектом.

28. Точное планирование проекта: общие аспекты планирования, точное планирование как вариант менеджмента by Objectives, установление целей проекта.

Этапы: •анализ постановки задач; •оптимизация проектной задачи (наилучшее решение; планирование длительности работы и проектных расходов; учет рисков); •уменьшение рисков; •планирование хода работ; •постановка частичных целей.

В рамках планирования необходимо обеспечить возможность использования альтернативных путей решения проблем. Затем задача функционально анализируется, а также определяются сроки работы, расходы на работу и дальнейшие шаги проектного менеджмента.

Принцип менеджмента by Objectives. По принципу обратного течения формулируются требования со стороны предприятия к индивидууму и к группе; однако в тот же момент времени индивидуум и группа составляют свои требования к производственным возможностям. Обе стороны определяют ожидаемую производительность, которая впоследствии становится основой для оценки производительности. Этот метод вовлекает и заставляет участвовать индивидуум или группу.

Конкретизация цели включает в себя: указание измерения, в котором должна быть совершена соответствующая акция, в форме результата или действия; должна быть определена продолжительность работы и самый крайний срок окончания. Затем каждой цели в форме результата или действия присваиваются значения расходов или платежей. Например, проводится планирование проектных расходов, составление проектного бюджета.

29. Структуризация и структурный план проекта: основы структуризации, практическая структуризация.

Посредством структуризации проекты становятся прозрачными, обозреваемыми, планируемыми и управляемыми. Структуризация проекта связана с соответствующими трудозатратами и для средних проектов по исследованиям и разработкам составляет приблизительно от 0,1% до 0,7% проектных расходов.

Обеспечивается полное представление о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач между участниками проекта, закладывается основа для четкого и систематического упорядочения всех проектных расходов при финансовом планировании. *Критерии структурного плана Проекта: •построение (структура построения); • процесс (структура процесса); • основные условия (основная структура); • прочие аспекты (смешанные формы). *Структурный план проекта состоит из подъединств различных уровней. В зависимости от выбранной терминологии система I проекта может быть подразделена на главные системы, подсистемы, частныые системы, вплоть до рабочего пакета. *Например, при выполнении строительных проектов структурный план проекта является руководством для: •технических условий; •перечней работ и услуг, подлежащих исполнению; •планов по срокам; •планов по расходам; •контроля хода выполнения проекта; •составления отчетов; •классификации документации; • баз данных для проекта.

30. Структуризация и структурный план проекта: стандартизация структурных планов проекта, прочие аспекты структурного планирования.

Чтобы при структуризации проектов сократить затраты труда, целесообразно применять стандартные формы структуризации.

Этапы стандартного проектного плана: 1. Принципы и регламенты; 2. Эталонная модель; 3. Модульная система; 4. Стандартный план структуры проекта; 5. Стандартный проектный план.

При учете и применении этих «этапных» элементов однажды разработанный структурный план может быть использован и для других проектов, и он необязательно должен снова разрабатываться заново.

Структурный план проекта является неотъемлемой частью управления проектом. Проекты уже на этапе планирования требуют всеобъемлющего и подробного структурирования. Наряду с «чистой» структурой работ (что должно быть сделано?) может быть получен ответ на вопрос, что должен сделать каждый (структура полномочий). Затем обеспечивается структуризация на уровне объектов (что должно возникнуть?), а также локализации (где это должно произойти?). Наряду с этим возникает вопрос о размере расходов (какие расходы и в каком размере предстоят?). Т.о., структурный план является ядром проекта.

Для проекта должны быть сформированы: 1. целевые структуры; 2. объектная структура; 3. операционная структура; 4. отражающие характеристики планирования и реализации, состояние снабжения, согласованные с объектной и операционной структурами.

Структуризация проекта обеспечивает составление сетевого плана-графика. План содержит в этом случае все существенные рабочие пакеты и рабочие результаты проекта, который со временем приводит к большей детализации проекта.

Структуризация проекта необходима не только для управления сроками, расходами или организацией, она имеет решающее значение и для выполнения управления договорами.

Структурный план проекта является основой для контролирования проекта. Следовательно, контролирование проекта должно основываться на структурном плане проекта, с тем чтобы можно было обеспечить соответствующую инженерную разработку проекта, управление сроками и мощностями, коммерческое и административное обслуживание проекта, а также оценку прогресса проекта, включая оценку расходов и производственных отношений

31. Управление интерфейсами.

Элементы структурного плана проекта требуют компоновки в горизонтальной, вертикальной или даже в диаметральной форме. При этом элементы компоновки должны быть согласованы между собой для обеспечения интегрируемости. В техническом управлении проектами отсюда вытекает задача беспрепятственного обеспечения многообразия интеграционных возможностей. Для этого необходимо независимое управление интерфейсами, т.н. управление местами стыка. Размерностями управления интерфейсами являются: *технический вид; *персональный или человеческий вид; *культурный вид.

Техническое управление интерфейсами имеет место, если интегрируемые элементы должны обеспечивать, в частности, технические стандарты и совместимость; например, мощность электрического генератора должна соответствовать потребностям. Для технического УИ должны быть приведены в соответствие механические, электрические и электронные места стыков. Механические места стыков: размеры; веса; опорные точки; точки крепления; полости и допуски; температурные переходы. Электрические и электронные места стыков: мощность; напряжение; характеристику сигнала; выключатель; штекерный контакт; кабельное соединение; заземление.

Персональное УИ предназначено для того, чтобы не возникали конфликты или чтобы выполняемые рабочие пакеты были приемлемыми. Менеджмент проекта должен посредством формальных и неформальных контактов сблизить всех участников проекта так, чтобы на более поздних этапах не возникали расхождения.

Культурное УИ необходимо тогда, когда над проектом работают представители различных деловых и жизненных культур. Здесь необходимо работать над взаимной терпимостью, следить за тем, чтобы настроение при проектировании не падало ниже критического предела. Чувство локтя должно быть тем больше, чем больше обнаружено человеческих и культурных различий и барьеров. В особенности это касается межнациональных проектов с представителями многих наций и различных культур.

Для успешного УИ должны использоваться методы и средства коммуникации: брифинги и дебрифинги (короткие встречи участников УИ), контроль хода выполнения, установление и контроль ранних сигналов предупреждения. Наряду с внутренним УИ участниками проекта могут быть также использованы независимые комитеты и контрольные комиссии.

32. Осуществление, управление и корректировка проекта.

Процесс контроля в особенности касается ресурсов: персонала, материалов, сторонних услуг, прочих услуг и финансов. *Существует 3 возможности сравнения плановых и фактических данных: 1. Фактические значения превышают плановые (повышенный расход материала, превышенная потребность в финансах). Необходима корректировка, с тем чтобы достичь заранее согласованной цели 2. Фактические значения практически соответствуют плановым. Может случиться, что проявятся качественные сокращения, поэтому необходимо наблюдение. 3. Фактические значения меньше заложенных плановых значений (более низкий расход материалов, чем заложено в смете, уменьшенная потребность в финансах). Проект перевыполнил поставленные цели. Случай превышения должен быть исключением.

Для корректировки могут быть даны рекомендации:

*Дополнительные переговоры с заказчиками об увеличении проектного бюджета или о сдвиге срока изготовления; *Компенсация недостаточного покрытия за счет усиленного применения другими службами; *Ограничение проектных услуг: могут быть исключены несущественные проектные элементы, что может обеспечить экономию расходов и времени; * Использование дополнительных ресурсов: приведет к росту расходов, но это меньше, чем неустойка; *Замена услуг и факторов производства; *Привлечение альтернативных поставщиков; *Разрешение частичных поставок; *Стимулирование: премирование внешних и внутренних участников; Настаивать на выполнении обязательств по услугам.

33. Проект как объект калькуляции и носитель доходов.

Проекты, а также его структурные элементы могут рассматриваться как специфические объекты калькуляции. С проектными затратами тогда сопоставляется общая или частичная выручка, и возникает прибыль по проекту.

В случае выдачи или принятия заказа вне проекта прибыль, а также затраты по выполнению проекта могут исчисляться в денежном выражении. При выдаче и принятии заказа внутри проекта хотя и возникают затраты в денежном выражении, но с ними зачастую сопоставляется не выраженная в денежном отношении выгода. Доля покрытия затрат по проекту может определяться без учета ограничений тогда, когда расходы и прибыль определяются исключительно в денежном выражении. Ее характеризуют многомерные элементы выгоды, а не только на денежные параметры.

Таким образом, проект при соответствующем структурировании в частичных работах и частичных элементах может иметь положительную долю покрытия затрат, однако, без получения прироста. И наоборот, отдельные проектные работы могут осуществляться с отрицательными долями покрытия затрат, которые все же могут быть выравнены в рамках компенсационного расчета и общая величина покрытия по проекту окажется положительной.

34. Планирование затрат: позиция планирования в менеджменте проектных затрат, модели оценок в расчете затрат по выполнению проекта.

От планирования затрат через структурирование пакетов затрат путь идет к распределению бюджета. Размер пакетов затрат зависит от величины проекта. Возможная прибыль при разработке внешних проектов с использованием учета полных затрат может быть получена как разница между ценой продаж и себестоимостью. Доля покрытия затрат принципиально понимается как разница между выручкой и непосредственными расходами по проекту. В зависимости от размера выручки в этом случае могут возникнуть три ситуации: 1. Выручка по проекту превышает затраты по выполнению проекта (затраты, зависящие от объема и сроков). 2. Выручка но проекту превышает только зависящие от объемов затраты и достигает частично затрат, обусловленных сроками. 3. Выручка по проекту находится в пределах затрат, зависящих от объемов.

После того как определены пакеты затрат выявляются этапы начала планирования затрат (смета, оценка и расчет затрат до составления калькуляции затрат).

Модели ОвЗ по ВП: В основном можно дифференцировать четыре различных типа методик для оценки затрат: • опрос; • аналоговый метод; •калькуляционный метод.

Мадаусса называет аналоговые методы и калькуляционные методы детальными методами и объединяет их в одну категорию.

В проектах европейского ведомства космонавтики (ESA) различаются в основном такие категории, как затраты на персонал и прочие издержки.

Однако полученные оценочные показатели имеют различные степени точности. Это связано с тем, что множество факторов влияет на размер затрат. Например, величина затрат на разработки зависит: •укомплектованность строительной организации (количество участвующих служб); •интенсивность повторного применения модулей; •тип и число сроков осуществления мероприятий по гарантии качества.

35. Планирование затрат: затраты на жизненный цикл и методы ограничения затрат, значимость планирования затрат.

ЗнЖЦ. Затраты на изготовление, на предприятия и на обслуживание проекта. Производственные затраты касаются обслуживания, ухода, ремонта.  *Методы расчета: - Эвристические методы (метод экспертных оценок, метод моделирования, метод предпочтений, метод расстановки приоритетов, балльный метод). - Математико-статистические методы (качественными и количественными). - Системные методы (многофакторные модели, которые учитывают влияние факторов, не находящихся между собой в тесной взаимосвязи). *Нормирование затрат ведется в соответствии с размерными, весовыми и качественными характеристиками составных элементов продукции в целом При этом учитываются технология изготовления продукции, а также условия транспортировки, хранения, эксплуатации и обслуживания, утилизации.
       Значимость ПЗ 1) Расчет затрат по выполнению проекта могут использоваться при принятии решений. Они состоят из: • расчета потока наличности; • расчета риска сторнирования; •анализа доли покрытия затрат; • анализа make-or buy (внешние затраты); •

анализа закупок. 2) Определяется процесс финансирования проекта. 3) В расчете сторно и риска определяется, какому риску может подвергаться подрядчик в результате сторнирования заказчиком, например посредством заключения страховки.

При крупных проектах, в первую очередь в строительной области, предпочтение отдается группе, занимающейся планированием затрат, чтобы использовать все возможности многочисленных профессионалов и экспертов. Подключение планового бюро освобождает тем самым носителя проекта от затруднительной работы, при этом остается только выяснить, в какой форме и какая из сторон возьмет на себя ответственность за планирование затрат.

36. Контроль затрат, выручка и анализ отклонений: причины отклонений, теоретические методы анализа отклонений.

Контроль затрат включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. *Причины: 1) отклонения цен на материалы; 2) откл-я по использованию материалов: более качественный материал; 3) откл-е по ЗП: сверхурочные, премии; 4) низкая производительность труда из-за мотивации, низкой квалификации; 5) повышение стоимости используемых услуг, их чрезмерное потребление; 6) откл-я продаж: рост объемов продаж => рост коммерческих расходов; снижение объема продаж по сравнению с плановым показателем => снижение коммерческих затрат.

*Методы: 1) Традиционный: разница между фактическими и плановыми затратами. Недостаток метода: не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. 2)Метод освоенного объема: для расчетов используются отклонения фактических издержек от плановых значений (вариации издержек) и отклонения времени выполнения работ от планового расписания проекта (вариации времени).

*При анализе освоенного объема используются 3 показателя: 1) плановые затраты – BCWS; * фактические затраты; 2) освоенный объем (все расходы, понесенные для того, чтобы довести работу до текущего состояния). Т.к. метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. 3) Отклонение по затратам = разность между фактической стоимостью выполненных работ и плановой стоимости выполненных работ. Если откл. по затр. < 0, то это перерасход средств, если откл. по затр. > 0, то – экономия бюджета. *Отклонение от графика = разность между плановой стоимостью фактически выполненных работ и плановой стоимостью работ по графику. Если откл. от граф. < 0, то это отставание от графика выполнения работ; если откл. от граф > 0, то – опережение графика.