Вопросы мотивации – ключевые. Существуют две группы теорий потребностей: психологические (по А. Маслоу), и микроэкономические (основанные на постулатах предельной полезности). В общем смысле менеджменту необходима начальная мотивация, которая имела бы в виду различия в структуре персонала.

Теория Херцберга - необходимо наличие большого количества мотиваторов. Факторы мотивации: *гигиенические (условия работы, оплата и т.д.) - не имеют решающего значения; * мотиваторы (ответственность за выполнение работы, перспективы развития карьеры).

Задача менеджмента проекта: • все сотрудники поняли необходимость и значение проекта и имели информацию о ходе выполнения работ, • работа с группами (формальные и неформальные, специальные для выполнения особых задач). Поведение в группах важно, т.к. действенное управление группами возможно, если известны степени воздействия на нее. • формировать и поощрять работоспособность группы (хороша та гр, в котор. нечётное кол-во, т.к. ее работоспособность выше и при голосовании возможно принятие решений простым большинством). Контроль в группах необходим, поэтому необходимо принимать меры, которые привели бы группу сначала к достаточной, а затем и к высокой продуктивности. Это может быть сделано как за пределами группы, так и внутри нее. Таким образом, успешное взаимодействие в группе зависит как от внутреннего, так и от внешнего менеджмента.

41. Проектные команды и менеджмент команд: требования к командам, компетенция команды и стандарты ее работы.

Команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Требования к команде: направленное в перспективу мышление; спонтанные и интуитивные решения с последующей проверкой; готовность работать в ненадежных и рискованных ситуациях и выполнять соответств. задачи.

42. Проектные команды и менеджмент команд: взаимодействие в проектных командах, правила игры и поощрение успеха.

Для обеспечения эффективного взаимодействия сотрудников внутри проектной команды, выбор возможных участников осуществляется руководителем проекта или самими членами команды. Если же выбор осуществляется на другой позиции, например в представительстве компании, то членам команды, должна быть дана возможность наложения вето на принятие в нее нового члена. Собранные по принципу случайности проектные команды, имеют шанс на успех. Таким образом, тщательный отбор персонала отражается на результатах работы в рамках проекта. В отношении оплаты работы в рамках проекта могут быть использованы различные модели. Наряду с общепринятой оплатой рекомендуется использовать индивидуальные премии за очевидные личные успехи, а также групповые премии за общий успех группы. При отсутствии подобного премирования старания, направленные на создание ощущения общности, будут иметь лишь очень ограниченный успех.

43. Требования к персоналу проекта: требования к руководителю проекта и его сотрудникам.

К каждому из участников проекта предъявляются требования в соответствии с его последующей деятельностью, которая формально представляет собой ответственность за определенные участки работы. Составление бюджета, касающееся задач и видов деятельности, должно связываться с именем человека, который несет ответственность за ожидаемые результаты. Если проект обладает высокой автономностью и независим в своих решениях, то упоминавшиеся ранее свойства являются важными критериями предъявляемых требований: необходимо извещение руководства проекта о принятых решениях, совещание, до принятия решения необходима договоренность с руководством проекта, стремление к взаимопониманию, до принятия решения необходима договоренность с компетентным отделом. У руководителя в ходе работы проявляются такие знания, опыт, способности и личные черты. Задачи руководителя проекта заключаются в следующем: руководство участвующими в проекте сотрудниками; координация сотрудничества; информация и предоставление отчетов; принятие решений, положительное отношение к работе в команде и мотивация сотрудников; умение руководить и вести переговоры; постановка задач в рамках заключенных ранее договоренностей; готовность к поощрению сотрудников, участвующих в осуществлении проекта на их участках деятельности; чуткость; хорошее знание всего предприятия.

Требования к персоналу проекта: повышение квалификации и обучение

Проектной команды, а также и для всей команды в ее динамическом взаимодействии необходимы соответствующая подготовка и квалификация. Действия, предпринимаемые для обучения и повышения квалификации персонала, могут осуществляться в трех вариантах: 1. Принятие на себя задачи по осуществлению проекта после незначительной подготовки или совсем без подготовки (прыжок в холодную воду). 2. Идущее параллельно самой работе по осуществлению проекта обучение, проходящее в форме семинаров . 3. Разработка программы для обучения менеджера проекта. Последний вариант обучения направлен на то, чтобы вовремя передать потенциальным сотрудникам и руководителям все те знания, которые необходимы им для управления проектом. Обучение и повышение квалификации менеджеров проектов происходит в форме курса обучения, ориентированного на практику. Необходимые действия по обучению могут предприниматься как внутри предприятия, так и за его пределами. Если это оправдано объемом учебных мероприятий, могут проводиться в учебном центре, освещающем работу над проектами. Учебный центр может иметь возможность выхода за пределы предприятия, а курсы в таком случае могут предоставляться тем, кто закончил технические курсы обучения.

45. Конфликты в управлении проектами.

Конфликты характеризуются следующими признаками: в конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы, цели или средства этих лиц (групп) взаимно исключают друг друга, для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или оказывается посредством борьбы подавления, осуществляемые группами/лицами действия или проявляемые реакции частично противоречат друг другу. Конфликты в проектах или вокруг них часто возникают сначала в скрытой форме, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними. Переход конфликтов в сферу личных отношений ставит под вопрос дальнейшую успешность работы. Диапазон конфликтной ситуации, возникшей при осуществлении проекта, может касаться отношений между организацией и средой. Конфликты бывают первичные вторичные, третичные. К первичным могут относится: конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, например, времени, финансов, информации; конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений; меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии организаций. К вторичным относится: неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости; доминирование одной из групп или членов группы; разделение ответственности (частичная ответственность за результат); организация с неясной, многозначной ответственностью. К третичным могут быть отнесены: различия в восприятии; действенность различных правил для соседствующих групп: поощрение группового эгоизма посредством систем стимулирования.

Менеджмент стрессов.

Стресс менеджмент (управление стрессами) — популярная наука о том, как можно управлять собой в моменты стресса, а также, как максимально эффективно преодолевать последствия негативных ситуаций. Схеме управления стрессами: -> организация -> мотивация -> контроль. Сначала необходимо проанализировать состояние стресса в организации. Результаты, помогут провести грамотное планирование мероприятий. *Целевая группа: руководители (тренинги, коучинг); подчинённые (командообразование, неформальные беседы, коммуникативные тренинги); персонал организации в целом (корпоративные мероприятия, групповые занятия фитнесом и т.д.).

На индивидуальном уровне возможно использование различного рода мер, противостоящих воздействию стресса на человека: собственное распределение временных ресурсов, составление планов работ на день, определение приоритетных действий, *Исследование, проведенное Кобассой, показывает, что сотрудники, готовые принять любой вызов, не чувствующие себя брошенными в определенной ситуации считаются способными в большей степени противостоять стрессу и бороться с ним.

47. Культура организации в менеджменте проектов.

Традиционные правила и методы поведения проявляются в культуре предприятия или организации. Посредством культуры организации скрыто или явно задаются стандарты, по которым должны формироваться мнения и выполняться определенные действия. Признаки: • воспринимаемый свод правил поведения; • нормы и преобладающие ценности; • философия предприятия; • климат (обстановка) на производстве и предприятии.

Через культуру предприятия (организационную культуру) сотрудникам удается найти себя, достичь уважения и добиться интеграции. Далее сообщается о стандартах, в какой форме и степени возможны риск и конфликты. Кроме того, посредством культуры организации закладываются системы вознаграждения и стимулирования. Применяемые в культуре организации или предприятия подходы в менеджменте проектов могут быть перенесены на культуру проектов. В качестве основных типов персонала, используемого в различных организационных культурах, различаются следующие: • «Крутой парень — мачо» — в основном в строительных и консультационных проектах; • «Тяжело в работе—тяжело в игре» — в проектах по продажам и маркетингу; • «Выбери себе компанию»—в проектах по космонавтике и военных проектах; • «Ориентированный на процесс» — в проектах по финансовому обслуживанию и общественных проектах. *По причинам специфических требований, предъявляемых в рамках различных проектов, в определенных их типах рекомендуется использование различных типов персонала. Соответствующий отбор персонала гарантирует то, что нанятый для осуществления проекта персонал будет обладать теми качествами и признаками культуры, которые значимы для данного отдельно взятого проекта. в значительной степени ориентированные на работу в проектах, внедряют будущих сотрудников в соответствующую культуру проекта в рамках информационных мероприятий, продолжа-ющихся несколько недель. Для управления проектом необходимость изменений выявляет тот факт, что культура проекта не имеет бессрочной действенности. Здесь также становятся заметны изменения, и в рамках программ обучения сотрудников проекта необходимо настраивать на новые требования, которые ставятся новой культурой проекта. Преодоление индивидуальных источников противодействия изменениям, а также сопротивлений, связанных с организацией, должно быть первостепенной задачей изменяемой культуры проекта.

48. Качество и его последствия. Элементы производственного менеджмента качества.

Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных и постоянно взаимодействующих элементов. Группы: установление политики качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

В международных стандартах элементы менеджмента качества составляют небольшой перечень из 20 позиций, например: 1. Ответственность за качество со стороны руководства компании 2. Документация 3. Анализ договоров на поставку товара 4. Управление документацией в компании. 5. Управление закупками. 6. Контроль комплектующих (материалов, сырья). 7. Управление информацией по качеству. 8. Аудит качества товара. 9. Кадровая политика компании, обучение сотрудников. 10. Юридическая ответственность и безопасность продукции. *Обеспечение необходимого качества, должно обеспечиваться соответствующим управлением, и отклонения от него следует свести к минимуму. Чем раньше будет предотвращена или устранена ошибка, тем ниже будут связанные с ней затраты. Запоздавшее устранение ошибок впоследствии ведет к чрезмерным затратам и усилиям. Требуется: • Полностью определить признаки качества • Определив, избегать потенциальных ошибок • Поиск и устранение произошедших внутренних ошибок • Поиск причин, избежание повторений • Обнаружение и и справ-, ление внешних ошибок • Исправление последствий возникновения ошибок

49. Менеджмент качества в проектах.

Менеджмент качества в рамках УП — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов к качеству самого проекта и его продукции.

Инструменты: • анализ затрат и выгод; • установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов; • диаграммы: • причин — следствий, называемые также диаграммами Иси- кавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами. • блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом; • эксперименты.

В результате планирования качества появляется план организационно-технических мероприятий. Он состоит из: процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции,  технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы процедур или процессов. Обеспечение качества осуществляется путем регулярных плановых и внеплановых проверок хода реализации проекта, с последующей идентификацией статуса контроля и испытаний. Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план и документация по качеству. Инструменты контроля качества: • проверок; • контрольных карт, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса. • диаграмм. *Контроль качества может завершиться следующими решениями: • - улучшить качество; • - принять продукцию; • - идентифицировать брак и принять меры по управлению продукцией ненадлежащего качества; • - переработоть продукцию с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; • - совершенствовать процессы.