Большое значение в менеджменте проектов отводится магическому треугольнику. Он состоит из угловых точек затрат, сроков и качества. Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в противоречивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ориентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диаметральной противоположности, пытаться добиться рациональных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта.

Магический треугольник менеджмента проектов может быть расширен до магической пирамиды, основанием которой являются угловые точки, охватывающие сроки, затраты, персонал и время. Вершиной вертикали этой пирамиды является качество.

Имеется возможность определения уровней качества при взаимодействии этих трех основных факторов. Первый уровень предусматривает минимальное качество. На втором уровне становится легкое превышение ожиданий (oversatisfying). Третий уровень обладает качеством умножения, то есть выполненный проект может быть размножен. В верхнем направлении уровни качества не имеют пределов, однако из экономических соображений их необходимо удерживать внизу. Угловая «точка персонала» расширяет магический треугольник до пределов трехмерной фигуры. Как будет отмечено далее, аспекту персонала в рамках менеджмента проектов придается весьма большое значение. Персонал в применении к менеджменту проектов является главным фактором, определяющим успех в основном вопросе social engineering. В области технического проектирования в условиях менеджмента проектов (technical engineering) персоналу придается не столь большое значение. К затратам могут быть причислены также и прочие ресурсы (кроме персонала).

10. Мультипроектирование.

Посредством мультипроектирования совершается попытка противодействия названным феноменам. Это означает, что одновременно и параллельно планируются, осуществляются и управляются несколько проектов. Отсюда можно вывести матричную схему, которая отображает задействование отдельных проектов в отношении к предоставленным ресурсам, сотрудникам, финансам, инфраструктуре и прочему.

Следовательно, при мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Кроме того, вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Очевидно, что для некоторых видов проектов (инновационные проекты, творческие проекты и т. п.) мультипроектирование едва ли может быть использовано.

Использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения.

11. Анализ риска: виды рисков, методы анализа рисков, оценка риска.

Риски имеют различный характер и в качестве экономических, технических, политических и социально-культурных категорий относятся к следующим областям: > качество планирования; >выполнение работ; >время, соблюдение сроков; >гарантия на выполненные работы; >качество; >финансирование; >движение денежной наличности. *В качестве особого риска следует отметить технический риск, риск затрат, риск при соблюдении сроков и при продаже. Причины: сложность выполняемой задачи; >используемые технологии; >сменяющиеся требования по отношению к продукту; >недостаточное планирование проекта. *Методы анализа: анализ безопасности (надежности) и случайности; >контрольные таблицы оценки степени риска; >анализ заинтересованных кругов; >анализ предположений; >анализ зависимости. *Оценка: при помощи опроса экспертов, оценок набранных очков и оценка распределения, опирающихся на электронную обработку информации. Оценка происходит в денежных единицах. Все категории риска (качество, сроки, техника) оцениваются по степени их финансового воздействия на определенную цель проекта.

Напр. оценка набранных очков и оценка распределения. Рассматриваемому риску придается определенное значение от нуля (маловероятно) до единицы (вероятно). Затем происходит оценка ущерба в денежных единицах. Ожидаемый ущерб (риск) является результатом умножения вероятности ущерба на его оценку, выраженную в денежных единицах. Здесь также даётся ответ на вопрос о том, каков диапазон возможных соотношений.

12. Финансирование проекта: основы финансирования, гарантии, анализ технической оснащенности, план и условия финансирования.

ФП - на передний план выдвигается уже не платежеспособность должника, а скорее платежеспособность (качество) проекта. Впоследствии успехи проекта используются самим финансирующим предприятием. Оно может также продать проект или передать его в пользование другим. При внешнем финансировании предоставление необходимых средств осуществляется третьей стороной. *Гарантии: движение денежной наличности и активы проекта. Предоставляются в форме: Финансирование без обязательств (в качестве гарантии будущая доходность), Финансирование с ограниченными обязательствами (исполнитель отвечает за физическое осуществление пр-а), с неограниченными обязательствами (полная ответственность со стороны получателя кредита). *Анализ: изучается соотношение затрат и пользы (результата), возможность финансирования, и источник капитала. Проводится черновая классификация степеней риска. *Плна и усл. финансир. В нем отражается предоставляемый собственный капитал и необходимые кредиты. За счет оценки будущего потока доходов и расходов определяется поток движения наличной денежной массы (cash flow), который после вычетов создает размеры прибыли, распределенные по периодам. При финансировании проекта за счет проектного общества заключают ряд договоров между сторонами, участвующими в осуществлении проекта (договоров поставки, приемки готовой продукции, эксплуатационных договоров и на строительство, а также разрешений).

13. Финансирование проекта: участники финансирования, финансовое проектирование, риски финансирования.

Участники: • спонсоры проекта (частные или организации). Спонсоры могут и сами выступать в качестве получателей кредитов в финансировании проекта. • институты общественного права и государства. • поставщики, строительные фирмы и консультанты. В некоторых случаях эти стороны выступают как финансисты. •  кредитные учреждения, которые предлагают финансирование проектов на национальном или международном уровне. •  будущие пользователи. Они могут выражать свою заинтересованность как в виде предоплаты, так и виде заключения договоров на использование продукции. *ФП: набор действий по осуществлению финансовых консультаций в рамках процесса финансирования проекта. По Шрёдеру: этапы определения проекта, обеспечения средств финансирования, заключения договоров, осуществления проекта, а также этап производственного времени. И четыре основных этапа: 1.Этап, предшествующий инвестированию с фазами определения и выработки концепции. 2. Этап инвестирования и осуществления на этапе собственно реализации. 3. Рабочий этап с фазой использования. 4.Фаза ликвидации. * РФ: риск, возникающий при завершении; >риск, возникающий при демонтаже; >производственный риск; >рыночный риск; >политический риск или риск, возникающий в определенной стране.

14. Договор на осуществление проекта.

При разработке договора на осуществление проекта, а также при его интерпретации и применении особенно необходимо сотрудничество разных работников, например юристов, инженеров, менеджеров проекта, специалистов по экономике предприятия и многих других, поскольку неизбежно взаимодействие всех этих отраслей

После тщательной оценки и анализов проект входит в фазу принятия решения о его осуществлении. Принимается положительное или отрицательное решение об осуществлении проекта. Впоследствии весь проект целиком или его часть может быть переложена стороной на других. Иногда на месте принимающей решение стороны действуют агентства, специализирующиеся на осуществлении проектов. Им поручается подробное планирование проекта, его осуществление и завершение. Критерии, которые учитываются: •инвестиционные (намечаемые) характеристики, например, величина капитала, внутренняя процентная ставка, время амортизации; • значения оценки степеней риска за нижним пределом определенного порога; •минимальное количество очков в процессе их набора (scoring); •формирование стратегической позиции. После принятия решения в пользу осуществления проекта анализируется в какой мере имеющиеся ресурсы могут быть привлечены для реализации проекта. Либо нужны вешние ресурсы. Переданный заказ на осуществление проекта должен содержать: • точное описание работ исполнителя. • Указание необходимых ресурсов, персонала и средств. • Указание срока завершения проекта, включая и промежуточные сроки. •Ожидаемые функции (действия), которые должны обеспечить осуществление проекта, (годность проекта). • Назначение проекта.

15. Менеджмент контрактов: основы контроля и регулирования исполнения контрактов.

Важными составляющими договора, который в основном используется в менеджменте проектов, являются: >преамбула (основная цель); >определение (понятия); >технические спецификации; >коммерческая и организационная части; >юридическая составляющая. Для основного содержания контрактов существуют подробные контрольные таблицы, при помощи которых осуществляется систематизация менеджмента договора. *Для технических проектов существуют образцы распределений заказа, включает:>предмет договора; >условия договора; >цены; >условия оплаты; >обязательства; >штрафы; >ввод в эксплуатацию; >законодательные директивы, страховка. *Особое внимание уделяется списку обязанностей. Он включает в себя информацию о том, что именно, в какой срок, каким образом и в каком месте обязуется выполнить исполнитель.  

Используются юридически надежные формулировки. Только после того, как во всех основных вопросах достигнуто единодушие, приступают к устранению разногласий по незначительным пунктам. Заключение договора на осуществление контракта просто может стать поводом для делового обеда. Более того, по психологическим причинам рекомендуется в праздничной атмосфере противостоять феномену «сожаления о заключении контракта».

16.  Менеджмент контрактов: формы сотрудничества, особенности менеджмента контрактов.

Менеджмент контрактов качественно подготавливает все договоры, имеющие отношение к проекту, контролирует их выполнение, что позволяет систематизировать все требования.

Формы долгосрочных договоров: * приемка и оплата по контракту – получатель (клиент) обязан осуществить приемку поставки, оплата производится только по получению; * приемка не влияет на оплату – обязательная необходимость оплаты со стороны поставщика вне зависимости от приемки им поставки; * платежное соглашение – принимающая сторона берет на себя обязательства по использованию работ и услуг проекта; * Выполнение соглашения – в этом случае дается обещание использования магистралей (нефтепроводов) в определенном объёме; *предварительный платеж – со стороны принимающей стороны совершается предоплата. *Классический контракт – это двусторонний контракт, основанный на существующих юридических правилах, четко фиксирующий условия сделки, предполагающий санкции в случае невыполнения этих условий и решение споров в суде. *Неоклассический контракт – контракт в условиях неопределенности, когда невозможно заранее предвидеть все последствия заключаемой сделки (скорее договор о принципах сотрудничества, чем юридический документ). *Отношенческий – неформальные условия преобладают над формальными (гарантируется взаимной заинтересованностью сторон).