Разделяемые членами коллектива общие ценности и убеждения положительно влияют на производительность и отношение работников к труду. Изменяя и формируя эти элементы культуры, можно повысить эффективность деятельности предприятия. В связи с этим управление организационной культурой становится важной задачей его менеджмента. Осуществляя этот процесс, менеджеры могут:

· действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивна – то их действия будут успешны. Но отсталость организационной культуры приведет к снижению эффективности менеджмента, ибо необходимые усилия и изменения будут игнорироваться или блокироваться;

· идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. В этом случае, даже если действия менеджеров будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут успешными;

· действовать частично в рамках организационной культуры, но в необходимых случаях наперекор ей. Здесь важно учитывать совместимость проводимых изменений и организационной культуры и по возможности «не перегибать палку»;

· предпринимать шаги, полностью не совместимые с существующей организационной культурой. Если такие шаги необходимы, то потребуется преобразование самой культуры, несмотря на возможные препятствия и трудности на этом пути.

Управление организационной культурой туристского предприятия может осуществляться с помощью таких мер, как:

· создание системы стимулирования для поддержки организационной культуры;

· разработка кодекса правил (стандартов) поведения сотрудников;

· подбор, расстановка и обучение кадров с учетом сформировавшейся культуры;

· контроль и наблюдение за состоянием организационной культуры со стороны менеджеров.

Формированию и укреплению культуры предприятия могут содействовать: разработка стратегии предприятия с учетом основных ценностей и убеждений, определяющих поведение сотрудников; вовлечение работающих в процессы планирования и принятия решений; поощрение творчества, инициативы и разумного риска; широкое использование символики и атрибутики; ведение новых обрядов, церемоний и ритуалов и т.п.

Важная роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителям предприятий. Менеджеры – лидеры могут воздействовать на культуру организации, совершенствуя свой стиль работы, а также участвуя в различных церемониях и ритуальных мероприятиях. Их публичные выступления и заявления могут оказывать серьезное влияние на характер взаимоотношений и поведение людей.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что организационная культура (особенно сильная) имеет тенденцию сопротивляться любым переменам. Перемены культуры проходят легче в условиях серьезного кризиса или смены руководства. Слабее сопротивляются культурным переменам небольшие или «молодые» компании, а также предприятия со слабой организационной культурой.

Тема 10. Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Природа и типы конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (участников конфликтной ситуации).

В основе любого конфликта лежат противоречивые позиции сторон по какому-то поводу. Однако не всякое противоречие есть конфликт. К возникновению конфликта ведут противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты обычно возникают, когда люди не вовлечены в процесс изменений, происходящих в организации.

Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны. Некое оптимальное количество разногласий даже необходимо для поддержания здорового морального климата в коллективе. Опасность возникает, когда конфликтов слишком много. Поэтому менеджер должен уметь улаживать (регулировать) конфликты, а не подавлять их. Если конфликты не улаживать, то под угрозой оказывается процесс взаимодействия между сотрудниками, возникает враждебность, снижается степень удовлетворенности своей работой, что, в конечном счете, приводит к снижению производительности труда.

По степени воздействия на эффективность работы персонала конфликты подразделяются на функциональные (полезные для членов коллектива и организации) и дисфункциональные (снижающие производительность труда).

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и обусловлен противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться, например, необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых одинаково желателен. Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций, потребностей и возможностей их удовлетворения, неоднозначностью восприятия ситуации и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла».

Межличностный конфликт проявляется как столкновение интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных и др.).

Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая из сторон стремится доказать свою правоту.

Межгрупповой конфликт порождается различиями во взглядах или интересах отдельных групп. На предприятии он чаще всего связан с борьбой за сферы влияния или ограниченные ресурсы. Причиной разногласий может быть также постановка перед различными группами взаимосвязанных задач и несовместимые между собой цели этих групп.

Конфликты также можно классифицировать по направленности (горизонтальные, вертикальные, смешанные), по степени проявления (скрытые и открытые), по сфере возникновения (деловые и личностные), по характеру (объективные и субъективные).