В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие основные типы организационных структур управления: линейные, функциональные, линейно – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления на основе линейных вертикальных связей между подразделениями в виде иерархической лестницы (рис. 3.1). Каждый работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высоким уровнем управления только через непосредственного начальника.

Рис. 3.1. Линейная структура управления

Основные преимущества: реализует принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы; обеспечивает четкость и оперативность управления.

Основные недостатки: трудно приспосабливается к новым целям и задачам; предъявляет высокие требования к руководителю; неэффективна при управлении сложным производством.

Функциональная структура управления. Обеспечивает управление через специализированные на выполнение отдельных функций подразделения. Функциональным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Функциональная структура управления

Основные преимущества: обеспечивает компетентное решение задач управления; разгружает высшие органы управления.

Основные недостатки: нарушает принцип единоначалия; резко увеличивает объем работы по координации и согласованию деятельности функциональных служб; усложняет контроль.

Недостатки линейной и функциональной структур не позволяют применять их для управления большими сложными предприятиями сферы гостеприимства.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3.3) является самой распространенной. В ее основе лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 3.3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Основные недостатки: не обладает возможностью быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; увеличивает необходимость частых согласований проектов решений на высшем уровне управления; не обеспечивает гибкости во взаимоотношениях между подразделениями.

Дивизиональные структуры управления создавались на базе линейно-функциональных. Характеризуются сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Основными элементами таких структур являются отделения и центральный аппарат (штаб – квартира). Дивизиональные структуры могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, смешанные. В продуктовых ОСУ признаком структурного деления является продукт или группа продуктов. В региональной ОСУ используется разделение по региону (рис. 3.4). Ее применение эффективно в крупных туристских компаниях, работающих в разных странах или регионах. Использование подобной структуры управления позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменение внешней среды.

Рис. 3.4. Региональная дивизиональная структура управления

Основные недостатки: рост иерархичности управления, дублирование функций управления на разных уровнях, увеличение затрат на содержание аппарата управления.

Рассмотренные структуры управления являются традиционными и относятся к иерархическому типу структур.

В современных условиях постоянного изменения внешней и внутренней среды практикой выработаны новые более гибкие адаптивные (органические) типы организационных структур. К таким структурам относятся проектные и матричные ОСУ. Они способны сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям.

Проектная структура создается при разработке организацией проектов или решении новых межфункциональных задач (например, при разработке и внедрении нового турпродукта). Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает формирование специального подразделения – проектной команды или группы, работающей на временной основе и возглавляемой руководителем проекта. В состав этой целевой группы обычно включаются наиболее квалифицированные специалисты. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную ОСУ или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура (рис. 3.5.) представляет собой тип ОСУ, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми управленческими полномочиями. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами целевой (проектной) группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчиняются руководителям своих функциональных подразделений. Наиболее существенный недостаток матричной ОСУ – это ее сложность.

В целом рассмотренные структуры являются базовыми и должны быть детализированы в зависимости от конкретного объекта управления. Реально существующие структуры управления туристскими предприятиями являются, как правило, комплексными, т.е. соединяющими несколько типов ОСУ.

Рис. 3.5. Матричная структура управления