Беседа не монолог, а диалог, т.е. двустороннее общение, цель которого – либо стремление лучше понять возникшую проблему, либо оказать воздействие на собеседника с учетом его интересов и мнения по обсуждаемому вопросу. Отсюда необходимость так формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое мнение, свое отношение к высказанному мнению.

С помощью вопросов можно направить процесс передачи информации в нужное вам русло; перехватить и удержать инициативу в беседе; активизировать собеседника; дать возможность ему проявить себя. Следовательно, умение задавать вопросы становится ключевым инструментом для быстрого и точного получения необходимой информации. В управленческой деятельности вопросы принято делить:
а) по характеру ожидаемых ответов, б) по заключенному в них содержанию, в) по выполняемым ими функциям.

А. По характеру ожидаемых ответов вопросы бывают закрытые и открытые.

Закрытые вопросы. Это вопросы с жесткой структурой, на них можно просто отвечать «да», «нет» или всего несколькими словами (сколько вам лет? Где вы живете? Нравится вам работа?). Формулировки с использованием ЛИ и БЫ (Нравится ли вам? Хотели бы вы? Согласны ли вы?) – это вариант закрытых вопросов. Они могут вызвать смещение ответов в положительном направлении, так же как и вопросы типа «разве вы не хотите?». Конструкции типа «вы ведь не думаете …?», «не правда ли?» склоняют к отрицательному ответу. Если в беседе желательно избежать такого наведения на ответ, то лучше использовать другой вариант закрытых вопросов – альтернативные (Как вы считаете, соответствует или не соответствует подготовка специалистов в вузе нашим требованиям? Или: вы хотели бы продолжить образование или нет?).

Открытые вопросы. Они менее структурированы, предполагают большую свободу в выборе ответа и начинаются со слов что, как, зачем, почему и т.п. (Что вы чувствуете, придя сюда? Каковы ваши профессиональные цели? По каким причинам вы хотите уволиться?). На эти вопросы человек отвечает в соответствии с тем, как он видит и чувствует проблему. Именно поэтому открытые вопросы используются для прояснения сложной, запутанной ситуации, либо для точного понимания отношения человека к предмету беседы.

Б. По заключенному в вопросах содержанию их можно разделить на две группы: вопросы о фактах (информационные) и вопросы о мнениях, желаниях, установках.

Вопросы о фактах связаны с тем, что реально осуществилось во времени и пространстве (Вы были вчера на собрании? Это фотография вашего сына?). Ответы на них не представляют труда, поэтому ими часто начинают разговор, чтобы втянуть человека в беседу. Эти вопросы могут носит и открытый, и закрытый характер (Что является предметом вашего исследования? Как возникла идея организации этого праздника?).

Вопросы о мнениях, желаниях, установках. Здесь получение ответов связано со значительными трудностями. Оценки, желания человека могут быть как ясными и четко сформулированными, так и смутными, могут им осознаваться и не осознаваться. Мнение по любому вопросу может также быть неоднозначным. Например, человеку может нравиться его работа и в то же время не удовлетворять из-за заработка. Поэтому при ответах на такие вопросы люди чувствительны к формулировкам и последовательности вопросов. Спрашивающему в этой ситуации важно сохранять нейтральность в отношении предмета беседы, стараться избегать слов, несущих явную оценку (типа «Как вы относитесь к этому подлецу? Неужели вам это нравится? В вашем возрасте вы об этом думаете?»). Чтобы дать возможность высказать свое мнение, уместны вопросы типа «Мне интересно услышать ваше мнение», «Что вы думаете по этому поводу?», «Как бы вы хотели, чтобы решилась эта проблема?».

В. Вопросы по функциям можно разделить на две группы: 1) направленные на проверку, уточнение, дополнение полученной информации и 2) так называемые функционально-психологические, используемые для снятия напряжения, для контроля за направлением беседы, для перехода к другой теме.

Контрольные вопросы служат для проверки достоверности ответов. Если сначала вы спрашивали, насколько ваш собеседник доволен работой, то через несколько вопросов может быть задан контрольный вопрос: «Хотели бы вы перейти на другую работу?». Затем может быть задан и второй контрольный вопрос: «Предположим, что вы по каким-то причинам временно не работали. Хотели бы вы вернуться на прежнее место работы?». Сопоставление ответов на три вопроса даст информацию об искренности собеседника.

Уточняющие вопросы следуют за поставленным, уточняя или перепроверяя сказанное. Собеседника просят объяснить сказанное. Эти вопросы часто используются, если ответы неясны или неполны (Продолжайте, что вы хотели сказать? Объясните, что это значит? Приведите, пожалуйста, пример). Уточняющие вопросы являются эффективным способом получения более полной информации и контролируют направленность беседы.

Зондирующие вопросы имеют цель получить как можно больше информации о собеседнике, чтобы решить, в каком направлении действовать. Отличие зондирующих от уточняющих в том, что собеседник либо не понимает либо не хочет говорить причины своего поведения или эмоционального состояния, а прибегать к прямым уточнениям в такой ситуации невозможно. Искусство беседы в подобных ситуациях предполагает деликатность, проявление эмоционального сопереживания. В то же время необходимо приблизиться к сути дела, выясняя проблему с разных сторон. Пример – любые вопросы, направленные на прояснение переживаний собеседника: «И часто это происходит? А как это связано с тобой? Кто еще там был?». К зондирующим вопросам прибегают и для выяснения возможного поведения в конкретной ситуации. При этом вместо прямого вопроса «Что бы вы делали, если…» следует формулировать вопросы таким образом: «Вам когда-нибудь приходилось сталкиваться с агрессивным поведением сотрудников на предыдущей работе? Что вы делали? Почему поступили именно так?
А если бы вы поступили иначе?».

Г. Функционально-психологические вопросы делятся на зеркальные, косвенные (проективные), эстафетные, вопросы-мосты и заклю-чающие.

Зеркальные построены на полном повторении ответа собеседника или на повторении ключевых слов в его ответе и направлены на точное понимание собеседника (Я правильно понял, что вы считаете … Вы сказали, что …). Повторение его слов вызывает у собеседника ощущение того, что его слышат, а значит, и понимают; кроме того, человек может уточнить свое высказывание.

Косвенные вопросы задаются из опасения, что на прямой вопрос не будет дан искренний ответ. Например: «Как ваши коллеги оценивают трудовую дисциплину?». Здесь можно высказать собственное мнение, выдав его за общее. Иногда спрашивающий хочет скрыть свое отношение к чему-либо или заинтересованность в чем-либо (например, состоялся ли разговор между его собеседником и третьим лицом): «Вы заходили сегодня в … отдел?», «Интересно, был там такой-то?», «Он обращался ко мне с просьбой, а к вам?».

Эстафетный вопрос служит для поддержания диалога, для уместного и логичного перехода от одной темы к другой, чтобы такой переход выглядел уместным. По своей структуре он строится на «подхвате» последних слов собеседника с целью развить тему.

Вопросы-мосты также служат переходом к другой теме, но более прямо: «А теперь несколько вопросов о …», «А сейчас поговорим о другом».

Заключающие вопросы используют при завершении беседы, если важно подчеркнуть равноправие собеседников, уважительные отношения между ними или еще раз уточнить достигнутые договоренности: «Смог ли я убедить вас в том, что …», «Итак, вы сможете сдать этот отчет в среду?».

 Таким образом, каждый вопрос должен вносить свой вклад в обсуждение темы и содействовать поставленной в деловой беседе задаче.

Часть 3. Виды деловых бесед

По такому основанию, как цели и методы ведения бесед, принято выделять собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные беседы, дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер интервью, основная цель – оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и ответам. Форма вопроса может варьироваться, но содержание можно сгруппировать в такие блоки.

 Что представляет собой человек, ищущий эту работу.

 Почему он ищет работу.

 Каковы его сильные и слабые стороны.

 Каковы его взгляды на эффективное руководство (что такое хороший начальник).

 Что он считает наиболее весомым из своих достижений.

 На какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении имеет две разновидности: ситуация добровольного незапланированного ухода и ситуация увольнения или сокращения сотрудника.

1. В ходе беседы необходимо выяснить истинную причину ухода, его мотивы: неудовлетворенность производственным процессом, не-вниманием или обидой, иными причинами. Необходимость такой беседы для руководителя – забота об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями работы, выяснять ее оценку. Следует поинтересоваться, что нравилось и не нравилось в работе. Покидающие организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях, поэтому делятся информацией, которая может улучшить положение оставшихся.

2. Иначе с работником при увольнении. Эта процедура трудна для всех, кто принимает в ней участие (в спец.литературе она называется «прощальный разговор»). Нужно знать специфику и технику проведения такого разговора. Он никогда не назначается перед выходными или праздниками. Его не следует проводить на непосредственном рабочем месте увольняемого или в помещении, где работают другие сотрудники. Он не должен продолжаться более 20 мин., так как человек, переживающий неприятное известие, не в состоянии выслушивать доводы и подробности. Если увольняют за дисциплину или какие-либо нарушения, то начальник должен быть точным и корректным в изложении фактов, чтобы не дать усомниться в справедливости упреков.
В зарубежной практике предлагается заготовить гуманный ход – список свободных рабочих мест и под.

Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны или сбоями в работе или фактами нарушения трудовой дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы сотрудник принял позицию руководства. При этом существуют правила, позволяющие избежать беседы в форме «разноса» и провести ее конструктивно:

 получите необходимые сведения о сотруднике и его работе;

 стройте беседу по следующей схеме: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника, – сообщение критического характера – сообщение поучительного характера;

 будьте конкретным, избегая неясностей (Вы сделали не то, что нужно, Вы не выполнили задания и т.п.);

 критикуйте выполнение, а не личность.

Соблюдение этих правил создает положительный эмоциональный фон, не вызывает ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляет его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить:

– не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? (Например, провинившийся скрывает свое недовольство и по какой-либо причине не хочет сказать об этом);

– не вызваны ли нарушения личными затруднениями? (семейным конфликтом, болезнью близких и т.п.);

– не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения?

– может быть, работнику нужна большая самостоятельность?

– он не приемлет стиль руководства?

Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мерах, которые помогут преодолеть возникшую проблему.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует излагать четко, ясно, делая акцент на правильном понимании и оценке случившегося. Например:

Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, речь не идет о понижении, вы этого не заслужили, однако выговор вам обеспечен. Понимаю, что радости вам это не доставит, но как бы ни были высоки ваши другие заслуги, иначе поступить я не могу.

Отметим, что критика со стороны руководства имеет значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечая, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя.

С другой стороны, сотрудники, как представляется, также должны понимать, что и как необходимо говорить в той или иной ситуации делового общения. Незнание элементарных правил общения в деловой сфере приводит зачастую к необоснованным конфликтам, обидам и, как следствие, понижению уверенности в собственных силах, потере авторитета в глазах окружающих и домашних.