Степень мобилизации. Вспомните школу, шестой урок, вы устали, а с улицы светит весеннее солнышко, тает снег, поют птицы, природа заставляет расслабляться – какая тут учеба! Мобилизовать учеников на работу крайне сложно, они в третьей степени мобилизации. Учитель в том же состоянии: «Вы устали? Я тоже! Вы не хотите работать? Я тоже! А теперь открыли тетради и записали…». Проку от урока – чуть, мобилизация понижена (и не столь уж важно, насколько – до двух или до четырех).

Теперь пойдем наверх. Пятая степень мобилизации – это оптимальная готовность и желание работать, шестая – все то же плюс энергичность, а вот седьмая… Педагог в седьмой степени мобилизации производит впечатление неугомонности, он всех тормошит, торопит, подгоняет, так как сам хочет и готов сделать очень многое. Это не хорошо и не плохо – вопрос только в том, хотят ли дети того же. Если их уровень мобилизации ниже, то такой педагог может их раздражать. Лихорадочные же действия в восьмой степени мобилизации вызовут, мягко говоря, недоумение у публики.

Начиная работать вожатым, в первые дни смены поддерживайте в себе шестую степень мобилизации. Тем самым вы будете производить впечатление энергичного, компетентного человека. «Где взять полотенце?» - «Иди в мою вожатскую комнату, там все полотенца на тумбочке, неси их сюда – раздадим всему отряду». «А что сегодня вечером?» - «О, очень интересный фильм!» и т.д. известно первые впечатления очень сильны и надолго остаются в памяти. Собранность, энергичность, и, конечно, доброжелательность запечатлеется в сознании окружающих, и уж потом можно немного расслабиться, но вас по-прежнему будут воспринимать как в начале смены… Конечно, вы будете уставать в эти первые дни больше – выбирайте минутки для отдыха. Потом будет гораздо легче и интереснее работать, когда уже с первых дней общения вы станете для окружающих символов энергичности, доброжелательности, готовности работать радостно и с удовольствием.

В связи с этим правило мобилизации вожатого и педагога может быть сформулировано так: отставай от детей на «-1», если тебе нужно их успокоить, опережай детей на «+1», если необходимо их увлечь. Управляй детьми, управляя собой.

Психологический вес.

Психологический вес – это то эмоциональное состояние, которое либо помогает вам выполнять работу, и тогда вы ее делаете с легкостью, либо мешает, и тогда работа не в радость и ее выполнение становится тяжелым, каторжным трудом.

Сильные отрицательные эмоции, испытываемые человеком, по невидимым путям и каналам немедленно передаются окружающим и вызывают в них любые чувства и переживания, кроме тех, которые нужны для профессионального плодотворного взаимодействия. Это описание относится к «тяжелому» весу. Общение с человеком, у которого такой психологический вес, очень затруднено. Разновидностью тяжелого веса является вес «с неохотой». Он тоже «затяжелел», но его эмоциональная тяжесть «весит» гораздо меньше. Если тяжелый вес – это состояние в горе, несчастье, беде, то вес «с неохотой» - это состояние человека, у которого могут быть неприятности или он раздражен, недоволен. Все эти переживания также утяжеляют внешний облик. И, к сожалению, среди воспитателей и педагогов, вожатых вес встречается достаточно часто.

Антиподом тяжелого веса является «легкий» вес. Как выглядит такой человек? Он как бы парит над землей, его отличное настроение передается окружающим: жизнь прекрасна и хороша, все замечательно! Такой человек излучает и светится положительными эмоциями. Он улыбается, голова поднята, плечи расправлены, походка легкая, он, как магнит, притягивает к себе людей, делясь своей радостью и хорошим настроением. Часто ли встречаются педагоги с таким весом? Увы, чаще наоборот.

Есть и средний, промежуточный вес. Он называется вес «с достоинством». Человек в таком весе также излучает положительные эмоции, но при этом не оторван от действительности, оценивает себя и окружающих трезво и реально. Весь его облик как бы говорит: «Я уважаю вас и уважаю себя, поэтому у меня ровное хорошее настроение. Оно должно передаться и всем окружающем».

Конфликт.

Существует модель типов конфликтного поведения, которая известна как «Модель Томаса» - по имени психолога – автора и модели, и диагностической методики.

По вертикали: направленность на сохранение отношений,

По горизонтали: направленность на эффективность отношений.

Первая ситуация касается направленности руководителя на достижение цели, которые он себе поставил. В этом плане педагогическое общение и взаимодействие должно быть эффективным, а деятельность руководителя подчинена задаче достижения максимального эффекта. С другой стороны, руководитель не может абстрагироваться от такой сферы, как общение. И во многом эффективность руководителя строится на принятие его коллективом, базируется на четком понимании его человеческих и профессиональных качеств. Не последнюю роль играет направленность руководителя на поддержание общих дружественных, позитивных связей внутри коллектива. Таким образом, любой руководитель в своей работе постоянно находится перед дилеммой: отношения или эффективность деятельности. В каждой конкретной сложной ситуации он должен выбрать из разных вариантов только один, который определенным образом будет относиться с понятием эффективность деятельности и будет учитывать общий психологический климат в коллективе. Каждому из нас хочется, чтобы атмосфера в педколлективе была ровная, спокойная, дружественная, чтобы решались проблемы общения и, при этом, эффективность деятельности была бы максимальной. Это – идеальная картина рабочего коллектива. К сожалению, реальность далека от идеала. Не секрет, что уже к концу третьей недели лагерной смены практически любой руководитель имеет достаточно зрелый конфликт в вожатском коллективе. Именно поэтому нам предоставляется, что знание специфики и логики развития конфликтов в педагогической системе было бы важным как для педагогов, так и для руководителей.

Итак, возвращаемся к модели Томаса: (см. схему).

Цифра 5. В ситуации, когда руководитель максимально заинтересован в достижении цели и решении поставленной задачи и при этом не склонен учитывать отношения к нему педагогов и педагогов между собой – мы говорим о ситуации давления и некоторого диктата. По известной типологии руководителей подобной человек может быть назван автократом или диктатором. Его стиль управления близок к авторитарному.

Цифра 4. Подразумевает идеальную модель, когда максимальный результат деятельности обеспечивается общими усилиями коллектива, в котором поддерживаются ровные и дружелюбные отношения, где существует единая целостная база.

Цифра 3. Ситуация, когда руководитель готов ради сохранения нормальных, дружественных и долгосрочных отношений в коллективе жертвовать некоторой долей эффективности результатов, - это та ситуация, которую имеет большинство руководителей лагерей. Разница только в способах балансирования на грани допустимой эффективности.

Цифра 2. Ситуация, когда для сохранения хороших, нормальных отношений в коллективе руководитель готов жертвовать эффективностью деятельности, можно было бы сопоставить с попустительским стилем управления.    

Цифра 1. В ситуации, когда руководитель не справляется ни с первой, ни со второй задачей, речь идет об анархии.

Когда руководитель проводит первое собрание в новом педагогическом коллективе, в составе которого есть педагоги, работающие уже много лет в оздоровительном лагере, а вожатыми являются студенты, как руководитель должен построить свое выступление? Какую позицию он должен продемонстрировать? (Компромисс, сотрудничество, диктат…):

В ходе наших консультаций многие руководители говорили о том, что они декларируют сотрудничество, но при этом готовы идти на компромисс. Обычно они начинают работу с компромисса и пытаются дотянуть его до сотрудничества, уповая на ответственность, совесть и т.д. своих подчиненных. По их же горькому опыту в конечном итоге они получают, сто движение от «3» к «4» с непременным декларированием сотрудничества как нормы общения в коллективе приводит к попустительскому стилю управления «1».

 Начинать свою речь нужно с третьей позиции – готовности вместе строить нормы взаимодействия: «МЫ сюда приехали для того, чтобы совместными усилиями выполнять поставленную задачу. Мы не знакомы, поэтому давайте будем учиться взаимодействовать и сотрудничать…». далее мы фиксирует (только фиксируем!) установку на сотрудничество, после чего жестко устанавливаем правила, по которым в лагере будет идти работа. То есть движение идет так: «3» => «4» => «5»! в ситуации установления жестких правил и норм руководитель должен построить первую беседу так, чтобы эти правила и нормы были четко понятны ему самому, а затем и всем остальным.

Ремарка. После трех лет в развитии ребенка начинается кризис, связанный со становлением и пониманием Я – САМ. Основная проблема этого кризиса связана с тем, что ребенок пытается понять предел своих возможностей. Он уже очень многому научился, многое действительно умеет сам, а вполне закономерно пытается понять, а что же он может еще. Например, можно сколько угодно говорить ребенку «Не ходи в лужу!» - но он будет продвигаться дальше до тех пор, пока не убедится, что если зайти достаточно глубоко, то вода будет заливаться в сапоги. Ребенок определяет границы возможного. Если эти границы не установит взрослый, то ребенок сделает это сам. Для нашей ситуации: если руководитель не поставит жестких рамок «от и до» для вожатского и педагогического состава, то педагогический состав будет делать это сам, пока не наткнется на жесткое «НЕЛЬЗЯ!!!». А ваше «нельзя», в конечном счете, может спровоцировать конфликт.

Тогда почему, спросите вы, нельзя сразу начать с пятерки? Ответ вы знаете: начав сразу с диктата, вы вызовете защитную реакцию ухода. Диктата никто не любит. В ситуации, когда люди вынуждены будут с вами работать, ситуация давления быстро приведет к ситуации избегания, к саботажу (цифра 1) и выльется конфликт.

Существуют конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные чаще всего можно разрешить, так как они возникают в результате несовершенства организации деятельности. Если руководитель меняет условия организации деятельности то это конфликты можно разрешить, а в случае мудрого руководителя – предупредить.

К факторам несовершенства организации деятельности относятся: условия труда, условия оплаты, организация труда, права и обязанности сотрудников, нечеткие должностные инструкции, низкая дисциплина. Если внимательно посмотреть на этот список, то можно выявить факторы, на которые руководитель может и обязан воздействовать. Определите для себя, что вам необходимо принять как данность (прописать это как данность для подчиненных), что необходимо определить, исходя из конкретных условий вашей деятельности. Например, определение прав и обязанностей персонала и должностные инструкции – это прерогатива руководителя. Вопросы низкой дисциплины могут решаться в случае, когда вы четко определили не только нормы деятельности, но и наказание за несоблюдение этих норм. Главное – установленные правила выполняйте сами, а наказания обязательно реализуйте. В этом заключается демонстрация пятой позиции (возвращаемся к нашей схеме).

Деструктивные конфликты чаще всего бывают вызваны психологической несовместимостью людей или их неправильными действиями. В первую очередь, это относится к вопросам нарушения служебной этики, грубости, невыполнения обещаний, неумение работать с критикой (например, ее зажим), ущемление прав, навязывание поручений, жесткая критика сверху и т.п.

Другие причины деструктивного конфликта лежат в сфере нарушения трудового законодательства. С психологической точки зрения здесь крайне сложно что-либо посоветовать, так как на первое место выходит ваша профессиональная компетентность как руководителя.

Еще одна причина деструктивного конфликта – несправедливая оценка руководителем подчиненных. Это могут быть ошибки в применении поощрений и наказаний, а так же недостатки в системе распределения работ. Здесь так же могут быть полезны рекомендации по применению комплиментов в общении и рекомендации о способах формулировки просьб.

Не на всех уровнях развития конфликта можно перевести деструктивный конфликт в конструктивный. Первым предвестником возникновения конфликта является рассеянность. В обычных трудовых коллективах этот этап идет от 2 до 4 недель. В ситуации лагеря это время значительно сокращается, поэтому в самом начале совместной работы необходимо четко прописать должностные обязанности и границы дозволенного во избежание возникновения конфликта.