Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях "сохранения генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. Таким образом после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент произошло изменение советской ментальности, выражающейся в потребительском отношении к работодателю. После получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. "Раньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент его поддерживает весь коллектив компании.

Покупка технологии оформления

Специфика определенного бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию для оформления этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформления. В случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. От такого предложения второй департамент отказаться не смог и продал первому департаменту технологию оформления за приемлемую сумму.

Отдел кадров

По итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило руководителя отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального автомобиля, убрал у рядовых сотрудников доступ в Интернет, поскольку в этом не было производственной необходимости. Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.

В структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделения. Руководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. Предложение вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и услуги учебного центра стали популярными на рынке. Таким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения.