При внедрении в компании Бизнес Юнит Менеджмент появляется необходимость введения первичных документов как в бухгалтерскую систему, так и в систему управленческого учета. Если Корпоративная информационная система (КИС) компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого учета, требуется одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает объем работы. Решить эту проблему можно, внедрив в компании КИС, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

Руководство компании решило внедрить программный продукт SAP/R3, стоимостью 400 тыс. долл. Центр прибыли "Капитал", управляемый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Бюджетный комитет (представительный орган управления, в который входят руководители подразделений первого уровня) и представил расчеты увеличения стоимости одного рабочего места. Руководители бизнесов высказались против внедрения, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места (компьютера) с 200 до 320 долл. за квартал. После некоторой дискуссии был достигнут компромисс, - руководители согласились с внедрением на условиях фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваются в полтора раза.

Далее проект внедрения был передан в УИТ на условиях жесткого соблюдения бюджета проекта. При увеличении стоимости проекта УИТ должен покрыть разницу за свой счет.

Компания провела тендер и заключила договор на внедрение SAP/R3 с внешней компанией. Через некоторое время после начала работ руководитель УИТ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрения, что влечет за собой увеличение срока проекта и, следовательно, повышение его стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании. Руководитель УИТ знал, что превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса УИТ, поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, так как это привело бы к отрицательному финансовому результату всего УИТ и возможной потере работы самого руководителя. Это заставило его самостоятельно выйти на внедренческую фирму (весьма крупную) и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор. Путем делового шантажа (отказа от включения в дальнейшие тендеры) в течение месяца он добился изменения условий договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрения. Это позволило руководителю УИТ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделения и уложиться в бюджет проекта.

Если бы компания не работала по системе Бизнес Юнит Менеджмент, руководитель УИТ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости проекта. А нечистоплотный руководитель, настроенный на "откат" от внедренческой фирмы, всячески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку доля его "отката" увеличилась бы пропорционально.

Мини-типография

При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во время утверждения внутренних тарифов на Бюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Но подразделения перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типография находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание продукта появились в балансе, а доходы ХОЗУ не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. Обнаружив причину увеличения затрат руководитель ХОЗУ написал письма всем руководителям подразделений, в которых признался, что погорячился, принес извинения и объявил о существенном снижении цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению деятельности.

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

Конечно, каждая из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положения компании, но регулярное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.

Интересно и другое - проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского мышления служащих активизировался и начал приносить реальную экономическую пользу компании. И вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решения.

Поэтому главная цель внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент - стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников предприятия, которая позволяет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с отечественными и иностранными компаниями. 

Подводные камни бюджетирования

"Ведомости" 18.08.2004 Иван Голунов

Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направления бизнеса, многие компании вводят системы раздельного учета и бюджетирования по всем своим подразделениям. Но, решая одни проблемы, они сталкиваются с другими.

Российские "голубые фишки" - "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и др. - занялись внедрением раздельного учета еще в 90-х гг. Так, возглавив РАО "ЕЭС России" в 1998 г., Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во всех "дочках" энергохолдинга.

Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях второго и третьего эшелонов. "Время формирования корпоративной структуры бизнеса, когда компании боролись за предприятия и формировали из них холдинги, прошло. Сейчас задача - наладить эффективное управление этими предприятиями, - говорит партнер консалтинговой компании KPMG Алексей Березной. - Владельцы знают, какой доход может принести предприятие в целом, но, решив наладить управление, хотят понять, сколько могут стоить отдельные направления бизнеса".

Все поделить

В 2003 г. группа "Илим Палп" решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. "Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, - говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. - Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы". Подобное разделение лишает возможности финансирования производства "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. "Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее повышения", - говорит Бычков.

Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, - подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.

Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета финансов по "котловому методу". "Акционеры поставили задачу развивать бизнес более динамично, - рассказывает гендиректор МИАНа Сергей Озеров. - Нужно было мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам". Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.

В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы.

"Планово-убыточные" подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании.

Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг.

"Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, - говорит Озеров. - Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре".

Переходя на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделения "торговали" между собой по сниженным ценам. "Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Русаудит" Нина Саламбаш.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

Нет кадров

Внедрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать появление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.

"Получив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов продолжают пользоваться услугами одного из убыточных подразделений, которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой компании, - рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать его имени. - Сначала мы решили, что это проявление консерватизма, но внутреннее расследование выявило, что руководитель подразделения пытался спасти свой отдел и ввел практику откатов".

Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управления.

Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб качеству продукции. "Экономить может каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Бычков из "Илим Палпа". В 2002 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества.

На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества.

Бычков считает, что подразделениями должны руководить менеджеры с предпринимательским характером. Но найти таких непросто. В некоторых компаниях эту проблему пытаются решить введением "плавающей мотивации", когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В фармацевтической компании "Верофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота, прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе варьируются в зависимости от поставленных целей.

Марк Федин: Стратегическое управление издержками

Как сокращать издержки предприятия и не потерять при этом все

Расточитель завтракает с Излишеством,

обедает с Недостатком, ужинает с Нищетою,

ложится спать с Позором.

Б. Франклин  

Руководители российских компаний, привыкшие в девяностых годах работать по принципу “рост любой ценой”, сегодня с трудом принимают одно из главных требований времени – необходимость сокращения издержек в пользу повышения конкурентоспособности.

В этой связи, важно не только понять проблему своевременно, но и решить ее стратегически. Рынок сегодня сложен, он очень быстро меняется и заставляет компании относиться к сокращению издержек именно стратегически, чтобы достичь эффективности при более низких ценах и при этом не повредить компании. В этом вопросе хорошо продуманная стратегия управления издержками позволяет руководителю получить максимальную прибыль при прямом сокращении издержек и повышении эффективности. В этой публикации предлагается методика, состоящая из пяти шагов, следуя которой, можно использовать стратегическое управление издержками предприятия (SCM) в вашей организации. Такой подход к управлению издержками поможет вам как во временных экономических трудностях, так и в создании постоянной культуры эффективности.

У руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, проявляется так называемый “коленный рефлекс”, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. Многие компании начинают яростно сокращать эксплутационные и накладные расходы, пытаясь сохранить оборотный капитал.

Беспорядочные сокращения в ключевых сферах деятельности организации могут значительно ослабить компанию. Например, при сокращении поступлений новых заказов, производитель частей для автомобилей увольняет примерно одну треть отдела логистики. Увеличивается число грузов, неправильно или несвоевременно доставленных, для исправления ошибки приходится нанять еще больше персонала, чем прежде. Новым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные отношения с покупателями, компания предлагает им скидки. В результате неправильных решений – значительные потери.

Руководителю следует соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений бизнеса. Это не значит, что эти направления не предусматривают серьезных изменений. Просто они имеют большое значение для компании, и любые изменения должны быть обоснованными и хорошо спланированными. Когда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнения в выборе цели снижения издержек сводят на "нет" все возможные преимущества.

Исходя из нашего опыта, система стратегического управления издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требованиям:

Следует обеспечить стратегическую направленность принятия решений в области управления издержками: снижение издержек - одна из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.

Важно четко определить объекты управления: только знание причин появления тех или иных видов издержек позволяет нам корректно говорить об управлении ими.

В компании принята единая терминология и стандарты в области снижения издержек, а вся документация одинаково воспринимается на всех уровнях управления организации.

Планирование должно работать на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса, не по свершившимся фактам.

Управление издержками следует строить на системной и комплексной основе, а не осуществлять эпизодически.

Менеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предприятия рекомендую следовать методике, состоящей из пяти шагов.

Объясните сотрудникам необходимость и сущность SCM. Чтобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объяснить, что такое SCM. По сути своей, SCM исключает потери и сохраняет ресурсы для дальнейшего вложения сбережений в важнейшие активы предприятия, такие как персонал, технологии и оборудование. Сокращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение компании на рынке. Напротив, SCM стремится использовать любую возможность для получения прибыли при помощи уже существующих и новых активов. Хотя ошибки возможны, но в интересах компании укрепить свои позиции и защитить персонал от увольнений. Эти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной связи. Когда они будут нести ответственность за распространение этой стратегии в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку этой непопулярной инициативе. Для поддержки могут использоваться цели SCM, включая поощрения достижений в работе над внедрением стратегии.

Поставьте четкие цели. Другими словами вам следует понять, чего вы хотите от этой стратегии снижения издержек. Компании, борющиеся за выживание, стремятся сохранить оборотный капитал для следующего финансирования. Более стабильные компании используют SCM для повышения конкурентоспособности, сильные компании хотят еще более укрепить свои позиции. В зависимости от вашей ситуации, постарайтесь точно сформулировать для чего вам необходимо SCM, и обсудите вашу точку зрения с остальными.

Согласуйте SCM с вашей бизнес-стратегией. Необходимо, чтобы любые действия по внедрению SCM были согласованы с бизнес-стратегией и не оказывали негативного влияния на положение компании. Этого можно достичь путем сопоставления целей компании с ее финансовыми потоками и бюджетом и определением разницы между текущими возможностями и будущими потребностями компании. Вооруженные такой информацией менеджеры могут определить потребности, и решить какая из них должна быть удовлетворена первой. Конечно, мы знаем, что на практике осуществить это гораздо труднее, чем продекларировать. Часто требуются дополнительные показатели, которые доказывают, что приоритеты действительно основаны на всестороннем анализе ситуации. Это важный шаг. Он определяет, не ослабляет ли SCM основные направления деятельности организации, какие потребности возникнут у компании в будущем, в каких сферах ей понадобятся ресурсы, и как можно получить эти ресурсы при помощи SCM.

Выберите подход. Поставив цели, руководитель выберет подход, который наиболее соответствует его целям (целям компании), и не только сэкономит деньги, но и окажет влияние на организацию. Еще проще, подходы могут быть подразделены на два типа: системный, или как еще говорят, комплексный, и хирургический. Однако помните, что каким бы эффективным не был хирургический подход, он никогда не даст долгосрочной прибыли, в отличие от системного подхода. Тем не менее, иногда стесненные обстоятельства или непосредственный кризис наличности требуют хирургического подхода, для того, чтобы как можно быстрее пополнить “кассу” дополнительными средствами. Такой подход подразумевает, что руководство выбирает какую-то часть деятельности или операцию, как предмет для сокращения издержек организации. Это также может быть какой-то технологический способ, который оказался неэффективным. Это может быть отдельная область деловой активности или сырье, средства на закупку которого составляют значительную часть общих затрат, и даже небольшое сокращение может иметь большое значение для компании. В таком случае, применяя хирургический метод сокращения издержек, можно быстро достичь необходимого практического результата, не нанося вреда деятельности компании. Однако следует помнить, что излишне активная деятельность ретивых подчиненных, либо необдуманное распоряжение руководителя при хирургическом подходе может привести в долгосрочной перспективе к негативным последствиям.

Поставьте задачи. Итак, вы все обсудили, определили цели, расставили их по степени важности, выбрали подход. Теперь самое время поставить для себя задачи, которые постепенно позволят вам достичь желаемых целей. Вам следует избежать искушения произвольно сократить какие-то конкретные проценты, так как это может отразиться на общей деятельности компании, не думайте, что другие процессы в компании не пострадают при таком подходе. Напротив, согласуйте свой выбор с вашей бизнес-стратегией, как указано в шаге 3 и расставьте приоритеты в выбранных сферах деятельности. Составьте список из десяти возможных инициатив и, используя шаги 3-5, определите какое влияние, они окажут на компанию в период от 1 до 3 лет. Убедитесь, что все инициативы поддаются количественному определению, например, "30% сокращение операционных расходов для подразделений, не имеющих стратегического значения" или “25% сокращение транспортных расходов”.

Теперь, вооружившись необходимыми навыками ведения проекта, можно приступать к делу. Оцените результаты и будьте готовы к следующему проекту; ведь все только начинается. SCM – это то, о чем должен задуматься каждый бизнесмен; предыдущие успехи и совершенные технологии не могут защитить компанию от падающей прибыли и сильных конкурентов. Компания должна своевременно понять необходимость SCM, создать основу, а затем развить в организации эффективную систему управления издержками. Стратегическое управление издержками – это то, о чем следует задуматься каждому руководителю. Предлагаемая методика из пяти шагов позволит вашей организации сохранить средства, и, если она будет поддержана менеджерами и сотрудниками, согласована с бизнес-стратегией вашей компании, применена в правильно выбранной сфере деятельности, то убедительные положительные результаты не заставят себя ждать.

Федин Марк Юрьевич

Преимущества бюджетирования

по системе Business Unit Management

1. Сокращение издержек

Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

Отсутствие отнесения затрат на подразделения приводит к конфликту интересов служащих и собственника. Руководство организации стремится снизить затраты, а подразделения заинтересованы в увеличении своих затрат, поскольку они не отвечают за затратную часть и оцениваются по показателям валового дохода. Затраты же растворяются в "общем котле", и ответственностьза них несет руководство организации. Таким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараются сократить издержки, а весь остальной коллектив заинтересован в увеличении издержек, поскольку так можно "получить удовольствие" (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за "откаты") или улучшить показатели своей деятельности за чужие деньги. И руководство в этой борьбе имеет очень малые шансы на победу демократическим путем. Использование же принудительного секвестирования бюджетов "сверху" может нарушить экологию бизнеса и создать угрозу его существованию. Привязка затрат к адресам их возникновения меняет отношение к корпоративным деньгам - затраты становятся личными. А к личным деньгам все относятся бережно. Поэтому весь коллектив организации стремится помочь руководству снизить издержки без потери качества. Таким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует их действовать в интересах собственников.

2.Создание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

Business Unit Management позволяет создать систему мотивации для специалистов не только профит-центров, но и для затратныхи венчур-центров. Профит-центры получают бонус от прибыли, затратные - от снижения затрат, венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса организации. Постепенно количество пассивных исполнителей сокращается, и все больше сотрудников включаетсяв процесс повышения эффективности бизнеса.

Business Unit Management стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей организации. Инновации могут представлять из себя предложения о трансформации продуктов и об оптимизации работы подразделений. Каждый работник организации знает, что если он сможет дополнительно сэкономитьили заработать корпорации какие-либо денежные средства, то сможет получитьчасть этих денежных средств в виде бонуса. Такая мотивация поощряет специалистов мыслить интересами организации и становится неким новым элементом творчества. Многие сотрудники организации по роду своей деятельности замечают недостаткии знают, как усовершенствовать работу корпорации, но не заявляют об этом, если в организации не предусмотрен механизм материального поощрения рационализаторства. Для использования рационализаторского потенциала коллектива в организации должен быть предусмотрен механизм приема, экспертизы и внедрения таких рацпредложений. Система Business Unit Management позволяет произвести расчет эффективности рацпредложений, что дает возможность создать механизм стимуляции инновационной деятельности.

Business Unit Management предусматривает возможность "продажи клиентов" между подразделениями (cross selling). Закаждым профит-центром закрепляются определенные продукты. Подразделения договариваютсяо комиссионных за привлечение клиента на их продукты. Клиент, который впервые вступает с организацией в деловые отношения, закрепляется за тем ЦФУ, продукт которого он покупает. ЦФУ получает авторское право на клиента ("патентует" его), и клиент обретает "хозяина". Это стимулирует все ЦФУ (в т.ч. и затратные) после оказания профильных услуг рекламировать клиенту продукты других подразделений. Такая система мотивации способствует увеличению объема продаж продуктов.

3.Оснащение организации диагностирующим инструментом, автоматически отслеживающим рентабельность подразделений, продуктов и клиентов.

Business Unit Management отмечает наиболееи наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

Своевременное обнаружение нарушения рентабельности клиента позволит организации вовремя предотвратить убытки, связанные с обслуживанием нерентабельного клиента, и пересмотреть с ним договорные отношения.

4.Привлечениек сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

Возможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в организацию лучших специалистов других организаций, в которых доля прибыли не выплачивается или выплачивается слишком малая. Таким образом организация приобретает долю рынка конкурентов. Пришедшие специалисты усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению эффективности работы и улучшению финансовых результатов всей организации. Существованиев условиях высококонкурентной среды развивает в подразделениях предприятия качества, способствующие выживаемости, и позволяет создать высокопрофессиональную команду специалистов.

5.Обеспечение высокой стабильности бизнеса

Дивизионализация повышает устойчивость организации, поскольку позволяет развивать несколько независимых друг отдруга направлений деятельности. Неудача дивизиона может привести только кего ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Хозрасчетный принцип работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного влиянияи обеспечивает безопасность корпорации в целом.      

Сокращение издержек путем внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент

Владлен Лунин

генеральный директор консалтинговой компании "Мартекс"

http://www.martex.ru

Из материалов журнала "Управление компанией"

В данной статье будут приведены практические результаты внедрения Бизнес Юнит Менеджмент (Управление с помощью бизнес-единиц) в компании, занимающейся торговлей автомобилями. Годовой оборот компании составляет около 25 млн долларов, количество служащих превышает 1000 человек. Компания не афиширует использование новой управленческой технологии, поэтому ее название не приводится.

Одним из достоинств внедрения системы Бизнес Юнит Менеджмент является стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. За год после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент было применено более десяти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. И найдены эти приемы были благодаря системе Бизнес Юнит Менеджмент, поскольку при ее внедрении у руководителей подразделений появляется финансовая ответственность за результаты деятельности подразделения. Это заставляет их самостоятельно бороться с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает множество инновационных решений по сокращению издержек. Если руководитель не найдет способа снижения своих расходов у него появляется риск - потерять деньги или работу, что вынуждает его искать решения по сокращению издержек.

В системе бюджетирования такой персональной финансовой ответственности нет и, соответственно, отсутствуют персональные риски. Поэтому руководители регулярно превышают бюджеты расходов и оправдываются производственной необходимостью. Таким образом, внедряя бюджетирование, мы не сокращаем издержки, а в лучшем случае фиксируем их - бюджет выделен, значит нужно его потратить.

Бизнес Юнит Менеджмент позволяет построить внутренний рынок, который заставит людей самостоятельно искать способы снижения затрат и повышать эффективность бизнеса.

В результате при переходе на Бизнес Юнит Менеджмент данной компании треть подразделений были нерентабельны, а через два отчетных периода - все подразделения вышли на положительные результаты. И произошло это за счет усилий руководителей подразделений.

Рассмотрим некоторые инновационные решения, которые позволили сократить издержки.