Известно, что сегодня многие закупки основных средств, сырья, материально-бытовых принадлежностей в компаниях производятся сотрудниками за так называемые "откаты". В результате такого мошенничества стоимость закупок увеличивается не менее чем на 10%. В целях предотвращения закупок за "откат" и обеспечения снижения стоимости закупаемых материалов и оборудования в компании был введен принцип свободного выбора поставщика из двух фирм и собственных служб. Раньше во внутренней информационной сети Интранет размещался единый прайс-лист на расходные материалы, канцтовары, мебель - Хозяйственного управления, и компьютеры, оргтехнику, средства связи - Управления информационных технологий. Подразделения могли выбирать себе основные средства только из этого списка. Теперь в Интранете разместили еще два прайс-листа двух внешних компаний, и у подразделений появилась возможность выбора из трех прайс-листов наиболее приемлемых по соотношению цена/качество позиций. Две компании, конкурируя между собой, постоянно стремятся повысить привлекательность своих услуг и снижают цену предлагаемого товара, поскольку только так можно добиться выбора именно своих позиций. А внутренние службы также стремятся предложить товары с минимальными наценками, поскольку конкурируют с внешними поставщиками. Если внутренние службы будут завышать стоимость товара за "откат", они просто ничего не продадут подразделениям и понесут убытки. Поэтому "откаты" отмирают сами собой.

Преимущество внешних компаний в том, что они могут обслуживать многие фирмы и закупать товары в больших количествах по оптовым ценам. А внутренние службы выигрывают в том, что они несут меньшую нагрузку по себестоимости, поскольку у них в отличие от внешних компаний меньше издержки на оплату аппарата управления компании, выплату налогов, закладывается более скромная маржа.

Три поставщика конкурируют, в результате выигрывает потребитель - компания.

Инновация введена недавно, поэтому результаты подсчитывать рано, но по прогнозу Экономического управления экономия составит не менее 20%: 10% - экономия на откатах и 10% снижение цены под давлением конкуренции. По данным АКБ "Альфа-банк" в г. Киеве введение тендерной системы закупок в банке привело к снижению себестоимости закупаемых товаров на 40%.

Страхование автотранспорта

После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс транспортного управления (ТУ), и расходная часть бюджета значительно превысила доходную. Руководитель ТУ стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования транспортных средств. Он проанализировал экономическую эффективность страхования за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы. Страхование производилось по плану "полное КАСКО" (полная страховая ответственность) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел страховую политику. На основе 11-летней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по "полному КАСКО" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а для более дешевых автомобилей была приобретена страховка общей гражданской ответственности. Таким образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что раньше руководитель ТУ был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Бизнес Юнит Менеджмент получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы. К тому же "откат" становится экономически невыгодным. В среднем обычные легковые автомобили стоят 13000 долл. Страхование по "полному КАСКО" обходится в 1300 долл., следовательно, 10% отката составляет 130 долл. с каждого автомобиля. Страхование гражданской ответственности стоит 100 долл. за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1200 (1300-100) долл. на один автомобиль, на 20 разъездных автомобилях - 24000 долл. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долл., следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 18000 долл. (900 долл. на автомобиль). В системе Бизнес Юнит Менеджмент руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 450 долл. с автомобиля, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долл. с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент на некоторых участках бизнеса становится невыгодным, и руководители принимают решения, не обогащающие их лично за счет компании, а экономят издержки компании и зарабатывают долю от экономии. Честно работать становится экономически выгоднее.

Загрузка основных средств

Типичной проблемой многих предприятий сегодня является значительное количество незагруженных мощностей. Простаивают помещения, техника, и никто не заботится об их загрузке, а расходы на их содержание несет компания в лице генерального директора.

В рамках системы Бизнес Юнит Менеджмент проблема решается автоматически. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений (транспортная и хозяйственная служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. Загрузка мощностей и оптимизация их количества также возлагается на обслуживающие подразделения.

Так было и в описываемой компании. После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного управления, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. Руководитель транспортного управления наладил процесс планирования использования транспорта, заключил с внешними компаниями договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. Часть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. Иными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управления.

Установка канала связи

В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия обслуживания телефонных линий. В противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку связи в новых филиалах. После этого оператор связи снизил стоимость трафика в два раза. Компания не ответила. И через две недели оператор прислал предложение, в котором сохранялась только абонентская плата, а стоимость трафика равнялась нулю. Таким образом, используя свое выгодное положение на "рынке покупателя", руководитель УИТ добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

Столовая

Руководитель Хозяйственного управления (ХОЗУ) представил центру прибыли "Капитал" бизнес-план по организации венчурного центра "Столовая", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. В настоящее время венчурный проект "Столовая" активно развивается и постепенно выходит на текущую окупаемость. Но "Столовая" - название условное, поскольку она предоставляет высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

Вначале каждому клиенту столовой выдается карточка-пропуск со штрих-кодом. Через Интернет или Интранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой находится вэб-камера, доступная через Интернет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту.

В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять свое здоровье.

Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ: ему это было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в столовой. Таким образом увеличился оборот столовой, и ХОЗУ получил возможность снизить закупочные цены.

Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.