Это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работника­ми, микроклимат в коллективе. Они включают: управление групповой деятельностью и динамикой коллектива; взаимодействие коллектива и личности; мотивацию и стимулирование; психологию принятия решений; социально-психологический климат; стиль управленческой деятельности; теорию конфликтов и проблемы ведения переговоров. Цель - сплотить людей, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными. Методы основаны на нравственных ценностях., вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, меж­личностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управле­ние поведением человека. Для эффективного управления людьми необходима система мотивов и стимулов, создание которой невозможно без учета психологии личности. Стиль управления - типичные манера и способ поведения руководителя. Классификация:1.По 1 критерию: Авторитарный (единоличное проявление воли при наличии власти); Демократический (участие сотрудников в принятии решений); либеральный (сотрудники принимают решения сами).

Соц-псих методами м.б.:

· Беседы, коллективные праздники, корпоративные вечеринки, ведение доски пачета, публичная похвала и.т.д.

 59. Оценка и аттестация кадров

Методы: биографический (исходя из анализа кадровых данных по заявлению, личному листку по учету кадров, автобиографии, документам об образо­вании, характеристике, рекомендациям и т.д. делаются логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера и т.д.); интервьюирование (собеседование) (беседа с раб-ком «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о человеке; анкетирование (самооценка) (опрос с помощью ан­кеты для самооценки качеств и их последующего анализа); социологический опрос (анкетный опрос раб-ков, хорошо знающих оцениваемого человека, построение диаграммы качеств личности); наблюдение (наблюдение в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами фотографии рабочего дня или моментных наблюдений); тестирование (определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой); экспертные оценки; критический инцидент (создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в процессе ее разрешения (конфликт, необходимость принятия сложного решения и т.п.); ранжирование (сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или воз­растания рангов); программированный контроль (оценка проф. знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов); экзамен (зачет, защита бизнес-плана и др.); самоотчет (выступление); комплексная оценка труда (определение совокупности оценочных пок-лей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим пе­риодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов); аттестация персонала (комплексный метод оценки персонала, использую­щий др. методы для опр-ния аттестационной комиссией соответствия кандида­та вакантной или занимаемой должности). Системы оценки базируются на анализе особенностей работы сотруд-в.

Важны компоненты: достоверность (совместимость результатов оценки (непротиворечивость); значимость (ориентация оценки на конкретные должностные обязанности и основание на измеримых и объективных критериях); стандартизация, практичность (д.б. эффективной, т.е. выгоды от использ-я системы оценки превышают затраты на ее разработку и применение); правомочность (соответствие системы оценки трудовому законодательству); подготовка людей, проводящих оценку.

В РФ наиболее распростр-ный метод - аттестация. Это форма комплексной оценки кадров за опред-й период времени (как правило, от 3 до 5 лет), по рез-там кот-й приним-ся реш-я о дальнейшем служебном росте, перемещении, увольнении работника и т.п.

 60. Этапы формирования производственного коллектива.

Коллектив - единомышленники, для кот-х очень важны интересы орг-ии, принци­пы, нарушение кот-х недопустимо. Он подчин-ся законам групповой деят-ти, проходит ста­дии рождения, развития, становления, зрелости, старения и умирания. Каждая из стадий имеет сильные и слабые стороны, следовательно, и требования к раб-кам бу­дут отличаться в зависимости от того, когда они были принят на работу. Этапы формирования коллектива: Первая - коллектив только формир-ся, люди при­сматрив-ся друг к другу и к рук-лю. Определяющее значение - личностные отнош-я (симпатии и антипатии), организ-ная к-ра и сти­ль упр-я рук-лей. Вторая – организационная: почти завершается взаимное изучение друг друга и оп­редел-ся личные позиции каждого. Формир-ся неформаль­ные группы и лидеры. Личностные отношения еще достаточно сильны, но и производственные взаимо­отношения становятся устойчивыми и прочными. Эф-ть работы коллектива в большей степени зависит от стиля управления им. Третья - стабильная жизнедеятельность коллектива: постепенно возникает интеллекту­альное, эмоциональное и волевое единство.

Функционально обусловленные различия м\у членами кол-ва и взаимоотношения «ответ­ственной зависимости» - в уставных положениях и должностных инструкциях. Структура, отражающая служебные взаимоотношения в кол­лективе, в социальной психологии - официаль­ ная (формальной). Признак здоровья соц-й группы - такой псих-й климат, кот-й благоприятствует достижению высоких рез-тов. Достичь подобного положения можно, сформировав рабочие подразд-ия по принципу психологической совместимости. Любая формальная группа имеет и неофициальную (неформаль­ ную) структуру. Ее особенность - она возникает стихийно, но часто оказывается наиболее эффективной. Для рук-­ля важно знать, какова эта стр-ра (кто является неформальным лидером).

 61. Технология принятия управленческого решения

Упр-кое реш-ние – выбор из возможных вариантов д-вий одного, позволяющего достичь цели. В с/х сложность его определяется особенностями отрасли. Основания - производственные ситуации, изменения условий производства. Требования к управленческому решению - обоснованность; полномочность; правомерность; необходимая полнота и целостность содержания (комплексность); своевременность принятия и доведения до исполнителей. Этапы принятия:1. Определение целей с учетом конкретной ситуации и формул-ние проблемы (Цель - условие, служащее мотивом для принятия решения. Должна быть конкретной, реальной, дос­тижимой. Проблема - расхождение между фактической ситу­ацией и желаемой. Выявляя проблему, руководитель ранжирует ее по критериям: а) срочность и ограничения во времени; б) жизненный цикл; в) последствия; г) воздействие на организацию в целом; д) своевременность). 2. С бор и изучение информации (Собирается информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Ограничения сужают возможность принятия решений, что позволяет сделать их более реалистичными.). 3. Р азработка возможных вариантов действия; принятие решения (Методы: а)«мозговая атака» - метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации. Анализ и оценка альтернатив - определение отри­цательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их со стандартом или критерием. б)Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особеш полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия и наибольшей мере будет способствовать достижению целей. в) Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонтали - из альтернатив или стратегий решения, по вертикали - условий. Каждая ячейка содержит выплату (результаты в денежном выражении для соответствующей стратегии). Г) Дерево решений - диаграмма, фиксирующая все возможные стратегии. 3. Принятие решения.