Бюджетирование или финансовое планирование на предприятии входит в общую систему планирования деятельности компании. При этом под планированием понимается определение целей развития и путей их достижения.

Основные направления планирования современной компании – это сбыт (продажи), производство, закупки и финансы. Естественно, что предполагается тесная взаимосвязь этих направлений между собой.

Технология планирования включает следующие этапы:

- разработка стратегии, т.е. общих целей развития компании на относительно длительный промежуток времени;

- определение конкретных целей и задач на год или квартал;

- выявление на основе расчетов экономических показателей и обоснований путей и средств достижения поставленных целей;

- контроль за развитием ситуации на основе сопоставления расчетных плановых и фактических экономических показателей развития предприятия.

Планирование всегда базируется на данных о предшествующих периодах развития и деятельности предприятия, но ориентировано на предвидение и контроль будущих событий. Надежность плановых расчетов зависит от достоверности и точности определения фактических показателей прошлого. Эта информация, в свою очередь, основывается на данных бухгалтерского и управленческого учета предприятия, статистической информации, методики их обработки и подготовки для прогнозных и плановых расчетов. Таким образом, базой плановых расчетов по кризисным предприятиям являются результаты их диагностики на основе внешнего и внутреннего финансового анализа.

      3.1. Методология бюджетирования на предприятиях

Системы планирования многообразны и разнонаправлены. Это объясняется с одной стороны множественностью объектов, по которым необходим контроль будущего развития, с другой же стороны, большим количеством вариантов построения плановых систем. В таблице 4.1. представлен фрагмент морфологической карты объектов и вариантов организации плановых систем. Внимательное рассмотрение этой таблицы позволяет сделать вывод о достаточной обоснованности большого количества литературных и практических рекомендаций по построению систем планирования на различных предприятиях.

                                                                              Таблица 4.1.

Морфологическая карта вариантов организации

                планирования (фрагмент).

Внутри основных объектов планирования, таких как холдинг , предприятие или его подразделение и другие, можно выделить более детализированные элементы. В их состав входят объемы продаж и производства продукции в натуральном и стоимостном выражении, объемы поставок сырья и материалов или товаров для перепродажи, величина складских запасов, трудовые ресурсы и затраты на оплату труда, загрузка оборудования и транспортных средств, нововведения и инвестиции, поступления и платежи денежных средств, прибыль от продаж и чистая прибыль. Эффективно работающая компания планирует все основные элементы текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Следует отметить, что все объекты и элементы планирования связаны прямо или косвенно с поступлениями и платежами денежных средств. Именно на поступлениях и платежах денежных средств отражаются неудачи в сбыте готовой продукции, создание излишних запасов сырья или наоборот отсутствие страховых запасов, неэффективное использование оборудования и транспортных средств, задержки в освоении инноваций или в реализации инвестиционных проектов. Поэтому планирование денежных потоков или бюджетирование является основной частью любой плановой системы.

Кризисная ситуация на предприятии всегда проявляется в недостатке денежных средств для текущих платежей, слишком высокой и часто просроченной кредиторской задолженности. В связи с этим при антикризисном управлении в первую очередь возникает вопрос: каковы должны быть денежные поступления и платежи для нормальной деятельности компании, что должно быть источниками поступления финансовых средств. Этот вопрос решается с помощью разработки бюджета кризисного предприятия.

  В настоящее время в России бюджетирование часто определяется понятием «финансовое планирование».

  Можно дать ему следующее определение:

финансовое планиpование - это планово-информационная система предприятия, представляющая собой pегуляpную деятельность по pазpаботке бюджета компании и ее отдельных подpазделений, планиpованию и контpолю за движением денежных сpедств, запасов, затpат и пpибыли.

Система финансового планирования (бюджетирования) базируется на трех основных элементах управления компанией:

- концепции стратегического развития предприятия;

- информационной системе бухгалтерского и управленческого учета;

- анализе финансовых и организационно-экономических показателей компании, рынков сбыта и конкурентных преимуществ (результаты внешнего и внутреннего анализа).

Главная цель финансового планирования (бюджетирования) обеспечить в предстоящем месяце (квартале, году) соответствие, баланс между денежными поступлениями и денежными платежами, расходами фирмы.

Основные пеpиоды планиpования и отчетности - год , кваpтал и месяц дополняются для эффективной оpганизации текущей pаботы недельным, а для некотоpых пpоизводственных и тоpговых фиpм и ежедневным планиpованием и контpолем денежных поступлений и платежей.

Пpи постpоении системы документов финансового планирования и организации их движения (документооборота) для каждой фиpмы пpинимается кpитеpий целесообpазности: максимум полезной и только необходимой для упpавления инфоpмации пpи пpиемлемом уpовне затpат на ее подготовку. Этот критерий вполне корреспондирует с критерием организации управленческого учета, на базе которого и строится система бюджетирования. Часть документов совмещает функции учета и планирования денежных потоков. В некоторых случаях бюджетирование встраивается в систему управленческого учета, как один из его блоков.

Основными элементами системы бюджетирования, как и управленческого учета являются методика выполнения работ, специальные компьютерные программы и нормативная база. Например, планирование денежных платежей по оплате труда базируется на утвержденном штатном расписании предприятия, нормативе средней заработной платы, ставках налогобложения и отчислений в социальные фонды. А планирование расходов по закупке сырья и материалов – на нормативах их ежедневного расхода и нормах страховых и текущих складских запасов.

Исследование систем финансового управления позволяет выделить в настоящее время для фирм разных размеров четыре основные фазы развития планово информационных систем. Рис.4.1.

Каждое предприятие по мере увеличения размеров и доходности, занятия серьезной доли рынка и появления известности проходит последовательно эти фазы, расширяя количество и детализацию планово-финансовых документов.           

Первая фаза развития финансового планирования характерна для малых предприятий. Здесь основными документами являются план доходов и расходов, платежный календарь, которые разрабатываются для фирмы в целом и отдельных подразделений (направлений деятельности) на основе укрупненных расчетов. Длительность сроков планирования не превышает 1 год.

     Эффективность

                                                          Время и развитие

                                                                 фирмы

                                     Рис. 4.1

Вторая фаза: разработка основных документов финансового плана на основе анализа затрат по фирме, прогноза развития на срок, превышающий 1 - 2 года, и создание системы нормативов. В этом случае уже появляется необходимость в специальных формах планирования и автоматизации расчетов. Эта планово-информационная система позволяет повысить эффективность деятельности в малых и средних фирмах. Однако с дальнейшим ростом размеров предприятия она становится недостаточной.

Третья фаза: планирование с учетом анализа окружающей предприятие социально - демографической ситуации, развития технологии и новых разработок у основных конкурентов фирмы. На этом этапе система дополняется автоматизацией учета изменения цен, спроса и предложения, конкуренции на основных рынках сбыта. В отличие от двух первых фаз, базирующихся в основном на внутрифирменной информации, здесь основная работа по финансово-экономическому анализу и расчетам переносится с предприятия на внешнее окружение: основные рынки сбыта и конкуренты. Здесь требуется специальная информационная база, создаваемая на развитых рынках, и взаимосвязанные компьютерные программы для решения разнообразных внутренних и внешних задач фирмы. Утверждение плановых документов на этой стадии развития производится на основе оценки нескольких альтернативных вариантов развития.

Четвертая фаза – финансовое планирование на основе разработки стратегической концепции предприятия. Стратегический менеджмент основан на долгосрочном моделировании развития предприятия, рыночной ситуации и конкурентов. Это система прогнозирования на различных ступенях руководства, в структурных единицах (дочерние фирмы, филиалы, цеха, отделы) и на функциональном уровне. Имеется набор стандартных стратегий для различных корпораций и видов деятельности. На этом уровне финансового планирования требуются специальные информационные и компьютерные системы, развитая служба управления фирмой. Такая система достаточно сложна, требует существенных затрат и осваивается обычно на крупнейших предприятиях и транснациональных корпорациях.

       Для большинства российских предприятий в настоящее время наиболее подходящими являются первая и вторая фазы развития финансового планирования, часто называемые - бюджетирование. Третья фаза подходит для крупных акционерных обществ, однако ее применение сдерживается в том числе, как и для четвертой фазы, отсутствием или малым опытом работы по бюджетированию в рыночной ситуации, отсутствием специальных статистических баз данных по Российской промышленности. Тем не менее, знакомство и освоение систем MRP II и ERP на многих предприятиях России идет самым активным образом.

Кризисная ситуация на предприятиях часто связана с отсутствием эффективно работающей системы бюджетирования. Поэтому в антикризисном управлении для разработки плана вывода предприятия на нормальный, эффективный уровень деятельности используются специальные, относительно простые методы и модели планирования денежных потоков. Здесь следует различать два вида работ:

- разработка нормативного бюджета компании на основе результатов внешнего финансового анализа и проработки стратегии развития фирмы, 

- разработка планового бюджета на основании подготовленного бизнес-плана вывода предприятия из кризисного состояния.

                  3.2. Модели и приемы бюджетирования

Многообразие систем планирования привело к разработке большого количества приемов и моделей бюджетирования предприятий. В специальной литературе они исследуются и систематизируются. В работе (10) выделяется пять видов бюджетных моделей, приемлемых в

основном для крупных предприятий. Автор исходит из того, что в литературе наиболее часто представляется комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов (закупки, производство, продажи, расчеты и т.д.), а также операционные бюджеты, измеряющие вклад каждого центра ответственности в конечный финансовый результат. 

   Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. В связи с этим комплексная модель бюджетирования достаточно трудоемка и требует для реализации охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности предприятия в целом и его подразделений. То есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств, других активов и соответствующих им обязательств. Именно сложность и трудоемкость комплексной модели ведет к тому, что подавляющее большинство российских предприятий не готово к ее освоению. Возникает необходимость в более простых моделях, которые позволили бы сосредоточить внимание руководителей компании на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

   Этот вопрос особенно актуален для предприятий, попавших в кризисную ситуацию, и требующих разработки бюджета для выхода на нормальный уровень финансовой устойчивости и деловой активности.

На основе систематизации в (10) выделены следующие бюджетные модели: 

-  индивидуальная модель комплексного бюджетирования ,

-  универсальная бюджетная модель,

-  бюджетирование отдельных областей деятельности ,

-  бюджетирование финансовых потоков ,

-  бюджетирование товарно-материальных потоков .

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования основана на построении процессной модели деятельности предприятия и привязкой функциональных бюджетов к результатам деятельности всей компании. Эта модель обеспечивает охват всех областей деятельности предприятия, учитывает особенности работы каждой компании и позволяет получить необходимую детализацию плановых и фактических показателей. Данная модель требует длительных сроков разработки и значительных затрат.

Универсальная бюджетная модель,  как и комплексная, охватывает все предприятие, но не требует разработки процессной модели. Она основывается на построении в первую очередь плана доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств по компании в целом. Затем разрабатываются операционные бюджеты по каждому центру ответственности. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам (центрам ответственности) финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации. Эта модель базируется на нормативном подходе, т.е. определении в первую очередь необходимого уровня доходов и денежных поступлений по предприятию, а затем привязке к этим показателям деятельности ведущих подразделений организации.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

имеет целью предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля направлениях работы предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. К недостаткам данных моделей можно отнести их недостаточную увязку между собой и возникающие в связи с этим проблемы постоянных корректировок.

Бюджетирование финансовых потоков является самой распространенной в России моделью планирования. Это обусловлено с одной стороны ее относительной простотой, а с другой стороны экономической ситуацией, при которой значительная часть предприятий имеет проблемы с недостатком необходимых денежных средств для текущих платежей и развития. Данная модель основывается на построении таблиц и графиков денежных потоков, что позволяет достаточно эффективно увязывать ее с системой бизнес-планирования и коммерческой оценки проектов.

Бюджетирование товарно-материальных потоков является более сложной моделью, чем предшествующие. Цель ее - управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Эта модель является недостаточно комплексной, и результаты ее зависят от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов). Кроме того финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Каждое предприятие индивидуально и неповторимо, поэтому для организации длительной эффективной деятельности наиболее приемлемой является индивидуальная модель комплексного бюджетирования . Однако на этапе вывода предприятий из кризисного состояния требуется быстрота и результативность, что способствует использованию более простых моделей. Это тем более важно из-за того, что попавшие в кризисную ситуацию компании обычно не имеют эффективно поставленной системы управленческого учета и бюджетирования.

Выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В связи с этим для кризисных предприятий получил распространение расчет нормативного бюджета, который разрабатывается в целом для компании и служит информационной базой для разработки бизнес-плана вывода предприятия на приемлемый уровень рентабельности и финансовой устойчивости.