Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

СОДЕРЖАНИЕ

 

Предисловие------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4

Психологическая характеристика руководящего коллектива-------------------------------- 5

Психологические проблемы стиля руководителя----------------------------------------------- 14

Социально-психологические феномены поведения личности в группе-------------- 21

Психологические проблемы общения

в звене «руководитель - подчиненный»------------------------------------------------------------- 38

Эффективное общение как средство управления персоналом--------------------------- 61

Литература ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 77

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Психология управления как часть науки об управлении имеет как теоретическое, так и практическое значение. В настоящее время проблемы управленческой деятельности становятся все более актуальными. Потребности изменившейся практики, стремление руководителей предприятий, организаций и фирм идти в ногу с общим цивилизационным процессом вызвали интерес к вопросам организации управленческой деятельности, подготовки управленческих кадров, а также к важнейшей составляющей процесса управления – психологическим аспектам руководства людьми.

Как прикладная отрасль психологической науки, психология управления тесно взаимосвязана с такими научными дисциплинами как социальная и общая психология, социология, философия и др.

«Часть 2» курса лекций является логическим продолжением первой части и объединяет ряд тем, в которых рассматриваются вопросы, характеризующие коллективную деятельность в системах управления, психологическую совместимость в коллективах, механизмы принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется проблеме стиля руководителя, а также социально-психологическим феноменам поведения личности в группе и проблемам общения в звене «руководитель - подчиненный».

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДЯЩЕГО КОЛЛЕКТИВА

ПЛАН

1. Коллективная деятельность в системах управления
2. Психологическая совместимость в коллективах
3. Психология управленческих решений
4. Групповое принятие решений

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

ПЛАН

1. Специфика феномена лидерства.
2. Лидерство и руководство.
3. Стили лидерства и руководства.

 

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФЕНОМЕНЫ ПОВЕДЕНИЯ

ЛИЧНОСТИ В ГРУППЕ

ПЛАН

Сущность социально-психологических феноменов поведения личности в группе.

Теория установки Д. Н. Узнадзе.

Психологические ошибки руководителя в оценке деятельности подчиненных.

Виды установок.

Основные факторы эффективности групповой деятельности

Вопрос 4. Виды установок.

К особым видам установок относятся:

1. Аттракция.

2. Конформизм.

3. Негативизм.

4. Ригидность.

5. Коллективизм.

6. Фрустрация.

Аттракция – (притяжение, тяготение). Является элементом мотивационно-потребностной сферы, характеризующейся позитивной установкой индивида на другого человека. Обуславливает интерес людей друг к другу. На основе аттракции индивид вовлекается в совместную деятельность с другими людьми. Является обязательной предпосылкой адекватного психического развития. Аттракция измеряется при помощи опросника «Шкала межличностных оценок».

Конформизм. Конформность – подобный, сходный. Склонность к поведению, основанному на пассивном следовании тем образцам, которые задаются социальной, чаше всего, малой группой. Характеризуется отсутствием собственной позиции и некритическим принятием индивидом поведенческих моделей, жизненных стилей, мнений, оценок и ми­ровоззрения в целом, которые существуют в той группе, с ко­торой он себя идентифициру­ет. В качестве личностной особенности проявляется как следование тем стереотипам, которые ситуативно задаются в рамках конкретного группо­вого взаимодействия (при групповом давлении).

Факторы, способствующие фор­мированию конформного поведения:

· опасения быть признанным некомпетентным;

· единогла­сие группы;

· привлекательность группы;

· количество участников группы (более трех);

· отсутствие личностной позиции в отно­шении рассматриваемого группой вопроса и др.

Негативизм - от лат. negatio — отрицание.

Характеристика личности, проявляющаяся в нежелании подвергаться воздействиям других людей и связанная с отри­цательным к ним отношением, а не с логикой реализации соб­ственных задач.

Негативизм может выражаться, как в отказе выполнять предъявляемые требования, так и выполнении дей­ствий, противоположных требуемым. Он обусловлен, прежде всего, действием психологической защиты в ответ на воздей­ствия, которые противоречат внутренним смыслам субъекта.

Ригидность – (от лат. жесткий, твердый) неготовность к изменениям программы действия в соответствии с новыми ситуационными требованиями.

Фрустрация - (от лат. — обман, тщетное ожи­дание). Негативное психическое состояние, обусловленное не­возможностью удовлетворения тех или иных потребностей.

По определению Н. Д. Левитова, фрустрация — это состояние че­ловека, выражающееся в характерных особенностях пережи­ваний и поведения и вызываемое непреодолимыми трудностя­ми, возникающими на пути к достижению цели или решению задачи. Проявляется в переживаниях разочарования, тревоги, раздражительности, наконец, в отчаянии.

В качестве поведен­ческих ответов на фрустрацию возможны:

· толерантность (в форме или спокойствия и рассудительности, готовности принять случившееся как жизненный урок, или напряжения, сдерживания нежелательных импульсивных реакций, или бра­вирования с подчеркнутым равнодушием, за которым скрыва­ется озлобление или уныние);

· агрессия (в форме драчливости, грубости, задиристости, недоброжелательности и озлобленно­сти);

· фиксация (в форме или стереотипных действий ради про­должения прежней деятельности, или прикованности к источнику фрустрации, который поглощает все внимание);

· регрессия (в форме возвраще­ния к более примитивным, нередко инфантильным фор­мам поведения);

· эмоциональ­ность.

Эффективность дея­тельности при этом суще­ственно снижается, возможен полный отказ от нее.

Эффективность работы группы

Итак, каковы же основные факторы, влияющие на эффективность работы группы?

Выделяют следующие четыре типа факторов:

1) организационные — статус, размер и состав группы;

2) среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;

3) важность и характер задач, стоящих перед людьми;

4) свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.

Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?

 

Социально-психологических методы руководства коллективом

Необходимо правильное использование социально-пси­хологических методов руководства коллективом:

Прямые способы руководства предполагают непосредственный кон­такт, они не продолжительны, не требуют специальных условий.

Это убеждение, принуждение, внушение, указа­ние на образец поведения.

Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значитель­но более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия.

Это метод ориен­тирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод фор­мирующего стимулирования.

Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива — важ­нейшая цель руководителя

Социально-психологический климат коллекти­ва является существенным фактором жизнедеятель­ности человека, оказывающим влияние на всю сис­тему социальных отношений, на образ жизни людей, на их повседневное самочувствие, работоспособность и уровень творческой и личностной самореализации.

В свою очередь, сам социально-психологический климат зависит от большого числа факторов, поло­жительно или отрицательно воздействующих на него. На некоторые из них руководителю можно оказать влияние, а на некоторые — нет.

Эти факто­ры разделяют на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации.

К ним относят проблемы в семьях, социальные проблемы региона, катастрофы и т. д. Все, что случается в семье, очень быстро сказы­вается на самочувствии работников.

Так как внеш­ние факторы находятся за пределами прямого кон­троля руководителя, то он должен быть очень опыт­ным и внимательным, чтобы по возможности изба­виться от их влияния. Руководитель в процессе беседы может выяснить эти проблемы и принять соответствующее решение. Он оценивает степень влияния данного фактора, определяет воз­можность его нейтрализации.

На крупных предприятиях, фирмах создаются социологические и психологические службы, кото­рые следят за состоянием социально-психологичес­кого климата и выявляют факторы, дестабилизиру­ющие его. Эти службы могут существенным образом сокращать масштабы конфликтов или даже гасить их полностью.

К внутренним климатообразующим факторам относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаи­моотношения. Степень удовлетворенности стилем и его мотивационные последствия формируют отно­шение к работе.

2. Отлаженность трудового процесса. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.

3. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата.

4. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.

5. Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают стресс, кото­рый сказывается на общем настрое отдельных людей и группы в целом.

6. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллек­тивы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.

7. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в постоянном деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности. Это условие сложно выполнить, так как разме­ры рабочей группы диктуются объемом, характером и номенклатурой работ.

8. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по возрасту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40 % работников с опытом и стажем работы и 60 % молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста. Сочетание в производственной группе людей разного опыта, профессионального мастерства, как правило, дает положительный результат, «размыкая» это сосредоточие работников на себе самих и своей деятельности. Младшие с уважением относятся к старшим, а старшие помогают младшим, передают свой опыт. Однако такое отношение не складывается само — менеджеру нужно формировать данный стиль отношений во вверенном ему коллективе.

9. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.

Важным является наличие в помещение предметов, провоцирующих агрессию. Простое присутствие, предмета, ассоциировавшего­ся с агрессией, может привести к возрастанию агрессивнос­ти поведения людей.

Также на формирование социально-психологического климата влияют национальный состав, религиозные, расовые и другие обстоятельства.

ПЛАН

Средства общения.

Уровни общения

1. Макроуровень — массовые контакты незнакомых людей в достаточно больших группах — в толпе, на митингах и ше­ствиях, на региональном, национальном вплоть до общече­ловеческого социума. Сюда же входят коммуникации через различные виды массовой информации.

2. На мезоуровне происходит общение, например, в учебных и трудовых коллективах между подразделениями.

3. Микроуровень общения — это общение межличностное, под­разумевающее известную психологическую близость парт­неров.

Выделяют следующие виды общения:

1)  «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника.

2)  Примитивное общение, когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект: если нужен, — то активно вступают в контакт, если мешает — оттолкнут, порой используя агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший инте­рес к нему и не скрывают этого.

3) Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания лично­сти собеседника обходятся знанием его социальной роли. 

4) Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но ин­тересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.

5) Духовное. Межличностное общение (доверительно-неформальное) друзей, когда можно затронуть любую тему и необязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, интересы, убеждения, отношение к тем или иным проблемам, может предвидеть его реакции.

6) Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты) в зависимости от особенностей личности собеседника.

7)  Светское общение. Суть светского общения в его бес­предметности, т. е. люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение зак­рытое, потому что точки зрения людей на тот или иной воп­рос не имеют никакого значения и не определяют характе­ра коммуникаций.

Кодекс светского общения:

1) вежливость, такт — «соблю­дай интересы другого»;

2) одобрение, согласие — «не пори­цай другого», «избегай возражений»;

3) симпатии — «будь доброжелателен, приветлив».

Кодекс делового общения иной:

1) принцип кооперативности — «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора»;

2) принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»;

3) принцип ка­чества информации— «не ври»;

4) принцип целесообраз­ности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»;

5)  «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»;

6)  «умей слушать и понять нужную мысль»;

7)  «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела».

Если один собеседник ориентируется на принцип веж­ливости, а другой — на принцип кооперативности, они мо­гут попасть в нелепую, неэффективную ситуацию общения. Следовательно, правила общения должны быть согласова­ны и соблюдаться обоими участниками.

Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида дея­тельности, связанной с производством какого-либо продук­та или делового эффекта. При этом стороны делового об­щения выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты (в том числе и этические) поведения людей. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический харак­тер, оно проявляется на разных уровнях социальной систе­мы и в различных формах. Его отличительная черта — оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоце­лью, а служит средством для достижения каких-либо дру­гих целей.

В деловом общении предметом общения является дело.

 

Особенности делового общения заключаются в том, что партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта;

— общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;

— основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.

 

Вопрос 2. Средства общения

Наиболее значимые невербальные средства — кинесические средства — зрительно воспринимаемые движения друго­го человека, выполняющие выразительно-регулятивную фун­кцию в общении.

ПЛАН

1. Коммуникационный процесс в организации.
2. Синтоническая модель общения.
3. Законы аргументации и убеждения.
4. Технология проведения деловой беседы, дискуссии, структура и этапы.

Структура деловой беседы:

1. Подготовка к деловой беседе.

2. Установление места и времени встречи.

3. Начало беседы: вступление в контакт.

4. Постановка проблемы и передача информации.

5. Аргументирование.

6. Опровержение доводов собеседника.

7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация участников.

8. Принятие решения.

9. Фиксация договоренности.

10. Выход из контакта.

11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Рассмотрим кратко каждый из этапов.

1. Подготовка к деловой беседе, особенно по решению спорных и деликатных вопросов (разрешение конфликта, торговые переговоры, экономические или политические со­глашения, сделки и т. п.), является трудным и ответствен­ным делом, включает составление плана беседы на основе установления основных задач беседы, поиск подходящих путей для решения этих задач, анализа внешних и внутрен­них возможностей осуществления плана беседы, прогноза возможного исхода беседы, сбора необходимой информа­ции о будущем собеседнике, отбора наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, выбора наиболее под­ходящей стратегии и тактики общения, а также давление, манипуляцию, просьбы помощи, сотрудничество.

2. Установление места и времени встречи для деловой бе­седы может осуществляться по-разному в зависимости от установок — позиций участников. Позиция «сверху» реали­зуется примерно так: «Я жду вас в 16 часов у себя в кабине­те», но на «чужой территории» осуществление такой пози­ции затруднено. Позиция «снизу» осуществляется как просьба: «Мне желательно с вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?». Позиция «на равных» звучит пример­но так: «Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время нашей встречи».

В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы: «1) Какую главную цель я став­лю перед собой в беседе? 2) Удивился ли собеседник, когда я попросил его о встрече? Проявил недовольство? 3) Могу ли я обойтись без этого разговора? 4) Готов ли к обсужде­нию предполагаемой темы мой собеседник? 5) Уверен ли я в благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать? 6) Какой исход устраивает или не устраивает меня, его, обоих? Если бесе­да зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс? 7) Какие приемы воздействия на собеседника я буду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса и др.? 8) Какие вопросы я буду задавать? Какие вопросы мо­жет задать мой собеседник? 9) Как я буду себя вести, если мой собеседник: а) во всем со мной согласится; б) решитель­но возразит, перейдет на повышенный тон; в) не отреагиру­ет на мои доводы; г) выскажет недоверие к моим словам, мыслям; д) попытается скрыть свое недоверие?»

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если придерживаться следующих рекомендаций:

1. Готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным (если требуется получить «добро» на несколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого).

2. Добивайтесь оптимальной краткости в изложении мыслей, даже если требуется начать издалека.

3. Обосновывайте свои суждения. Чем убедительней доказательства, тем быстрее согласится с вами оппонент! Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.

3. Начало беседы включает встречу и вступление в кон­такт. Тип контакта «сверху», «снизу», «наравне», дружелюб­но, нейтрально, агрессивно устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонация первых фраз, взаимное расположе­ние в пространстве.

Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя ос­новными приемами: метод снятия напряжения, цель которого установить тесный контакт, включает несколько при­ятных фраз личного характера, может использоваться лег­кая шутка; метод зацепки — это может быть необычный воп­рос, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай, краткое изложение проблемы; метод стимулирова­ния воображения — постановка ряда вопросов, которые дол­жны рассмотреться в беседе, цель — пробудить интерес к беседе; метод прямого подхода (непосредственный переход к делу, без вступления), но он подходит для кратковремен­ных, не очень важных деловых контактов.

4. Постановка проблемы и передача информации — важ­ный этап беседы. Постановка цели беседы может быть раз­личной.

1) Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения), в этом случае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников.

2) Цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дается готовое решение в сопровождении описания самой ситуации).

Не только начальник, но порой и подчиненный может использовать этот подход; например, начальник цеха приходит к директору и говорит: «Для наведения порядка в цехе вы должны издать приказ о наказании нерадивых».

Если цель беседы поставлена как задание, то тог­да человек ответствен лишь за выполнение задания, а будет ли тем самым решена сама проблема — это его может и не волновать.

3) Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипулирование собеседником, например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком.

4) Встречается и «истерическая демонстрация проблемы» («Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!»), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мнение (позицию).

6. Фаза нейтрализации замечании собеседника, или фаза опровержения, порой играет решающую роль в беседе.

Если на ваши доводы последовали возражения оппонен­тов, то: а) выслушивайте сразу несколько возражений; со­беседник раздражается, если его перебивают, да еще на са­мом главном; б) не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения; в) выясните, действительно ли возражений вызваны разными точками зрения или, может быть, вы не­точно сформулировали суть вопроса; г) вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью вы­бора между двумя вариантами ответа.

Конкретные вопро­сы заставляют собеседника высказать то, что нужно сказать, независимо от его собственного мнения (например, «Иван Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициа­тиву или нет?»; если последует «нет», уточните, почему).

7—8. Фазы поиска приемлемого или оптимального реше­ния, а затем принятия окончательного решения могут осу­ществляться либо в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольным либо вынужденным согласием, подчинением другого собе­седника.

9—10. Фиксация договоренности и выход из контакта — заключительный «аккорд» беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагода­рите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением.

Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется поза, человек отводит глаза, встает — и завер­шается речевым прощанием «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и т. п.

11. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на буду­щее, наметить дальнейшую тактику общения.

Деловые переговоры

Деловые переговоры предполагают, наличие несовпада­ющих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения.

Достигнуть разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимовыгодного варианта решения спорного вопроса.

Могут применяться различные тактики ведения перего­воров, из которых далеко не все эффективны и полезны.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абульханова-Славская К.А. Деятельность и психология личности. – М.: Наука, 1980.

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И. Психология управления. – М., 2001.

2. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя // Справочник кадровика. — 2001. — № 1. — С. 20-28.

3. Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. – М., 1999.

1. Аникин Н.Н. Высший менеджмент для руководителя. – М., 2001.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры: Психология человеческой судьбы. - М., 1999.

6. Бершова Л.В. Оценка личного трудового вклада руководителя // Справочник кадровика. — 2001. —№ 1. —С. 95-104.

7. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления / Пер с англ. – М., Киев, 1990.

8. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб., 2001.

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.. 2002. -388 с.

10. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. – М., 1969.

11. Вересов Н.Н. Психология управления. – М., 2001.

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер.-М., 2002. - 275 с.
2. Голубева О.В. Психология управления: Курс лекций. – Часть 1. –Н.Новгород: НФ МГЭИ. 2004.

14. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. – М., 2003.

15. Делопроизводство в кадровой службе / Сост.А.В. Верховцев — М.: ИНФРА-М, 1999. — 192 с.

1. Деркач А.А., Маркова А.К. Профессиограмма спе­циалиста кадровой службы. - М., 2002.
2. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник для вузов – М.,1999.
3. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М., 2005.
4. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб/ О.Ю. Артемов – М., 2001.
5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебн. пособие. – М., 2000.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М., 2002.

22. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. – М., 1997.

23. Кондаков И.М. Психология. Иллюстрированный словарь. - СПБ., 2003.

1. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. -М., 2003.

25. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. – М., 1996.

26. Лебедев В.И. Психология и управление. – М., 1998.

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. -М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

28. Мачура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2001.

1. Мачура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2001.
2. Машков В.Н. Психология управления. – СПб., 2002.

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М., 1997.

32. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. – М., 1998.

1. Пиз А. Язык телодвижений. – М., 1998.
2. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, 2005.
3. Розанова В.А. Психология управления. – М., 2002.

36. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – М., 1997.

1. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персо­налом. Сер. «Университетский учебник. - Спб., 2002.

38. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Сер. «Университетский учебник». – СПб., 2000.

39. Словарь деловых характеристик // Справочник кадровика. — 2001. — № 3. —С. 101-110.

1. Станкин М.И. Психология управления. – М., 2002.
2. Столяренко Л.Д. Психология управ­ления. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.

42. Уманский Л.И Психология организаторской деятельности. – М., 1980.

43. Урбанович А.А. Психология управления. – Мн., 2004.

44. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. – Ростов-на-Дону, 2004.

1. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - Спб., 2002.

46. Шепель В.М. Управленческая психология. – М., 1996.

СОДЕРЖАНИЕ

 

Предисловие------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4

Психологическая характеристика руководящего коллектива-------------------------------- 5

Психологические проблемы стиля руководителя----------------------------------------------- 14

Социально-психологические феномены поведения личности в группе-------------- 21

Психологические проблемы общения

в звене «руководитель - подчиненный»------------------------------------------------------------- 38

Эффективное общение как средство управления персоналом--------------------------- 61

Литература ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 77

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Психология управления как часть науки об управлении имеет как теоретическое, так и практическое значение. В настоящее время проблемы управленческой деятельности становятся все более актуальными. Потребности изменившейся практики, стремление руководителей предприятий, организаций и фирм идти в ногу с общим цивилизационным процессом вызвали интерес к вопросам организации управленческой деятельности, подготовки управленческих кадров, а также к важнейшей составляющей процесса управления – психологическим аспектам руководства людьми.

Как прикладная отрасль психологической науки, психология управления тесно взаимосвязана с такими научными дисциплинами как социальная и общая психология, социология, философия и др.

«Часть 2» курса лекций является логическим продолжением первой части и объединяет ряд тем, в которых рассматриваются вопросы, характеризующие коллективную деятельность в системах управления, психологическую совместимость в коллективах, механизмы принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется проблеме стиля руководителя, а также социально-психологическим феноменам поведения личности в группе и проблемам общения в звене «руководитель - подчиненный».

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДЯЩЕГО КОЛЛЕКТИВА

ПЛАН

1. Коллективная деятельность в системах управления
2. Психологическая совместимость в коллективах
3. Психология управленческих решений
4. Групповое принятие решений