| № п/п | Типы инновационных стратегий | Сущность |
| 1. | Наступательная | Характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным предприятиям |
Продолж. табл. 5.2
| 2. | Оборонительная | Направлена на удержание конкурентных позиций предприятия на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизация соотношения "затраты-результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР |
| 3. | Имитационная | Используется предприятиями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяются предприятиями, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или предприятиями-лидерами |
Существует несколько способов выбора инновационной стратегии. Наиболее распространенные из них — матрица Бостонской консультативной группы (выбор стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли), матрица продукция/рынок (выбор стратегии в зависимости от рынка функционирования и выпускаемой продукции). Такие стратегии рассматриваются в рамках многих дисциплин.
Для более эффективного управления инновационной деятельностью наряду с применением стратегий, существенное место занимает непосредственное планирование инноваций.
Планирование является одним из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью предприятия.
В зависимости от периода различают бюджетное, оперативное и стратегическое планирование (рис. 5.2).
 |
Рис. 5.2. Система планирования
Осуществление инновационной деятельности предприятия направлено на достижение определенных экономических результатов, задач и финансового развития. Планирование инноваций на предприятии должно быть направлено на обеспечение единства и гармонии в научно-техническом, производственном, экономическом и социальном развитии. Это требование находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности инновационного предприятия, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Принципы планирования инноваций
| Принципы | Сущность |
| Научной обоснованности | Реализуется в условиях, когда планирование базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного предприятия. Уровень научной обоснованности планирования и оптимальности принимаемых решений повышается по мере развития теории инновационного менеджмента и совершенствования методов планирования инноваций |
| Доминирования стратегических аспектов | Вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности инновационного предприятия |
| Комплексности | Означает необходимость учета в планировании инноваций следующих аспектов единства и полноты: этапов инновационных процессов; охвата функциональных элементов проектируемых комплексов; учета всех сфер и направлений инновационной деятельности |
| Гибкости и эластичности | Означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ и изменения внутренних и внешних факторов. Реализация этого принципа должна рассматриваться как обязательное условие при проектировании систем планирования инноваций и обуславливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений |
| Непрерывности планирования | Включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями возникновения отклонений |
  |
Результатом планирования является комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности предприятия, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Схема классификации видов планирования приведена на рисунке (рис. 5.3)
Рис. 5.3. Виды внутрифирменного планирования инноваций
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций (табл. 5.4)
Таблица 5.4
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования
| Признаки | Стратегическое планирование | Оперативное планирование |
| Уровень иерархии | Преимущественно высший уровень менеджмента | Все уровни менеджмента с особым акцентом на средний |
| Неопределенность | Высокая степень | Низкая степень |
| Вид проблем | Преимущественно неструктурированные | В основном хорошо структурированы |
| Временной фактор | Акцент на долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный | Акцент на кратко- и среднесрочный |
| Потребность в информации | Преимущественно внешняя | В основном внутренняя |
| Альтернативы | Спектр альтернатив широк | Спектр альтернатив ограничен |
| Объем | Концентрируется на важнейших проблемных структурных областях и подразделениях | Охватывает все направления и структурные единицы предприятия и всех участников |
| Степень детализации | Укрупненная проработка | Детальная проработка |
В условиях рыночной экономики основной целью как инновационной, так и любой другой деятельности предприятия является достижение максимального экономического результата — прибыли. В связи с этим возрастает важность оценки управления затратами, поскольку деятельность, затрагивающая разработку и производство новых товаров и технологий, как правило, несет достаточно большой процент риска.
Процесс управления затратами является одной из составляющих эффективного управления инновационной деятельностью.
Управление затратами в рамках инновационной деятельности на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом: разработки и принятия решений, реализации решений, контроля их выполнения. Функции управления затратами реализуются через выполнение элементов управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организации, координации и регулирования, активизации и стимулирования выполнения, учета и анализа (рис. 5.4).
       |
Рис. 5.4. Схема взаимодействия функций управления затратами
Особенностью выполнения функции управления затратами на предприятии является их вторичность по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата необходимы затраты (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Дата: 2019-03-05, просмотров: 260.
