Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
|
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.
По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.
В [5] приведены данные о влиянии на 9.2. мотивацию различных потребностей, полученные по результатам опроса (рис. 3.11). Однако эти данные не следует считать постоянными, а рассматривать как пример.
 |
Рис. 3.11. Что мотивирует работника
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу – метод "кнута и пряника". Причем, в станах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало только для выживания. Под "пряником" понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежд, жилищ и т.д.
Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод "кнута и пряника" Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие "достаточной дневной выработки", Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.
По мере улучшения жизни обычных средних людей "пряник" не всегда заставлял людей трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы 9.2. мотивации.
В начале ХХ века "теория подсознательного" З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.
Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению 1.8. производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую "нелогичность". В конце концов появилась новая теория – "человеческих отношений". Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.
Теории мотивации.
Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса 9.2. мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий – "потребности" и "вознаграждения".
Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.
Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).
|
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние 9.3.вознаграждения в целях 9.2. мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.
Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 3.12. изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.
 |
Рис. 3.12. Иерархия потребностей по А. Маслоу
1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).
2. Потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т. п.
3. Социальные потребности – это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.
4. Потребность в признании – это потребность испытывать чувства собственной значимости и необходимости для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.
5. Потребность в самовыражении – это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.
|
Согласно 9.4. концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности I, II ступеней.
Как в унисон этому звучит мысль А. Морита: "Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею".
Однако иерархическая 9.4. структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.
Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом эта теория делает упор на потребности высших уровней.
Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.
Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.
Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель 9.2. мотивации, выделив две группы факторов:
1) гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;
2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).
К первой группе относятся:
· достаточная заработная плата;
· уважительное отношение начальника;
· нормальные взаимоотношения в коллективе.
Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.
Для достижения 9.2. мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.
Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в Украины главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы).
Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относится к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.
Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.
|
9.5. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.
Наиболее известные 9.5. теории процесса:
· теория ожиданий;
· теория справедливости (теория равенства);
· модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.
Согласно теории, для определения 9.2. мотивации важно учесть три практически важных фактора:
1) ожидания работника в отношении "затрат труда – результатов". Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении "результатов – вознаграждений". Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3) валентность – степень удовлетворенности вознаграждением, Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.
Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1 . Это же касается валентности.
Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ´ Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение ´ Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом:
прогнозируемый стимул к работе = 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05.
Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
ВОПРОС 9.2. Мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул. Правилен ли расчет относительно того, что прогнозируемый стимул к работе составит 0,05.
ОТВЕТ: да
| Адрес Ответа Блок 3 _______ | ВАШ ОТВЕТ ВЕРЕН. Прогнозируемый стимул к работе = 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания. Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения. Вернитесь к тексту темы. |
ОТВЕТ: НЕТ.
| Адрес Ответа Блок 3 ______ | ВАШ ОТВЕТ НЕ ВЕРЕН. Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ´ Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение ´ Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом: прогнозируемый стимул к работе = 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05 Вернитесь к тексту темы. |
Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. в целом, если человек считает свой труд недооцененным. он будет уменьшать затраченные усилия.
Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.
Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.
Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Лайман Портер и Эдвар Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:
· затраченные работником усилия;
· ценность вознаграждения;
· оценка вероятности связи "усилия – вознаграждения";
· способности и характер работника;
· полученные результаты работы;
· вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
· степень удовлетворения.
Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции "человеческих отношений", согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.
В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.
|
Направления 9.6. партисипативного управления таковы:
1. Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.
2. Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.
3. Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.
4. Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.
5. Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.
9.6. Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:
а) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
б) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;
в) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
г) чтобы повысить активность предложений по "нововведениям".
ВОПРОС 9.3. Верно ли утверждение, что важно знать и учитывать потребности личности на любом производственном предприятии.
ОТВЕТ: да
| Адрес Ответа Блок 3 _______ | ВАШ ОТВЕТ ВЕРЕН. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Вернитесь к тексту темы. |
ОТВЕТ: НЕТ.
| Адрес Ответа Блок 3 ______ | ВАШ ОТВЕТ НЕ ВЕРЕН. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее важным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Когда более сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека Вернитесь к тексту темы. |
Качество трудовой жизни.
Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни.
Процветающие американские компании, такие как "Ай Би Эм", "Истман Кодак", "Проктер энд Гэмбл", "Хьюлет Паккард" в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию "Зет". Она включает в себя такие принципы, как:
1) Отказ от политики увольнений.
2) Участие руководства и работников в принятии решений, касающихся их работы.
3) Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной области.
4) Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.
В американской компании "Нортрол" считают, что сегодня работник гораздо более высоко образован, чем в прошлом, и он действительно стремится к участию в делах организации. Устранение барьеров между инженерами и производственными рабочими позволяет решать возникающие проблемы гораздо быстрее.
Дата: 2019-03-06, просмотров: 232.
