Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей.

Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности из-за неразберихи в распределении ответственности, нарушая взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Именно организационные процессы привели исторически к наиболее важным достижениям в развитии производительности.

Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению  1.9. эффективности производства, которое изменило саму природу общества и мировой баланс сил. Но менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда теперь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

Наиболее непосредственно с 1.7. производительностью связаны такие элементы организации, как технология, проектирование работ и структура.

Технология.

Технология – определенная последовательность операций с учетом различных факторов. Всегда связана с развитием инновационной составляющей на предприятии в производственном процессе.

Важно отметить, что технология является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на 1.7. производительность. Например, конвейерная технология Форда позволила ему в свое время полностью овладеть автомобильным рынком. Сегодня производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю рынков просто в силу того, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые.

Может ли 9.1. технология повысить 1.8.производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту 1.7. производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. Иначе может получиться как в английской угольной промышленности, когда попытка увеличить производительность за счет новой 9.1. технологии привела к недовольству шахтеров своей работой и производительность в результате не только не возросла, но и упала.

Проектирование работ.

Правильно спроектированная работа является одним из важнейших факторов роста 1.7. производительности. Эффективно спроектированные работы также должны отвечать потребностям производственных рабочих. Отмечено, что современные рабочие хуже относятся к простым, узкоспециализированным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Это означает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказаться не самыми производительными. Раньше все признавали преимущества специализации труда, но сейчас это положение не всегда оказывается бесспорным.

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. При проектировании следует разумно пользоваться принципами разделения труда и специализацию комбинировать с ее расширением, используя заинтересованность рабочих.

Структура организации.

Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными структурными подразделениями. Самое непосредственное влияние структура организации оказывает на 1.7. производительность через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных рабочих. Административный персонал представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность будет выше. При анализе причин высокой 1.7. производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Структура организации воздействует на ее 1.7. производительность и другим менее явным образом. Исследования показывают, что некоторые группы работников, например, специалисты и ученые, отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организация с менее централизованной структурой быстрее реализует необходимые изменения. В нынешней динамичной среде высоких технологий те организации, структура которых способствует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преимущества в конкурентной борьбе.

Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективнее. Применительно к крупномасштабным военным операциям такой подход является наиболее целесообразным. Минимизируя сбои в коммуникациях, максимизируя точность ответной реакции на управляющие воздействия, можно скоординировать действия многих тысяч людей.

Недавние исследования практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы "избежать бюрократизма". Отмечено, что компании с хорошей постановкой дела управления, даже те, численность которых составляет 35-55 тыс. чел., редко имеют центральный управленческий аппарат численностью более 10 чел.

Американские исследователи Питерс и Уотермен пишут: "Нам сказали, что качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономическое производство лучше реализуется на крупных предприятиях, где проявляется фактор "масштаба производства". Правда в наиболее преуспевающих компаниях дело обстоит совершенно иначе, – там во всех случаях все то, что невелико по размеру – прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее 1.9.эффективным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работники этих производств в полном взаимопонимании (и конкуренция) со своим руководством, снова и снова обходят по производительности труда рабочих крупных производств. Это наблюдается и на заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации. То есть мы обнаружили, что в основных вопросах здесь нет никаких противоречий. Такие выражения как "небольшое предприятие", "качество", "заинтересованность", "производительность", – относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете, вопросы затрат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется 7.1.качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как только дело пошло, обеспечение экономической эффективности и сдерживание затрат становится вполне достижимой параллельной целью".

Ответственность.

Опыт показывает, что если руководство хочет, чтобы организация чего-то добилась, оно должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия.

Все больше и больше организаций, озабоченных вопросами 1.7. производительности, создают временные и постоянные специализированные подразделения, ответственные за повышение 1.7. производительности труда, куда включаются представители различных уровней и отделов организации. Небольшие группы работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие группы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по возможным решениям проблемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налаживание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь.

Полномочия, делегированные любому лицу или группе, отвечающей за развитие производительности, должны включать и право тратить деньги.

Специальные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.