В отличие от американских японские предприятия редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что 4.5. планирование выпуска продукции всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

Перспективное планирование по критерию производительности.

Американский бизнес, формируя цели в области 1.7. производительности почти всегда устанавливал слишком короткие временные рамки: конкретное мероприятие рассчитывалось на результаты через квартал или в течение года.

Японцы, наоборот, всегда ставят перспективные долгосрочные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения 1.8. производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять-десять лет.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с 1.9. эффективностью реализуемых программ или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на повышение ее качества. Точно так же, как почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились с новыми своими задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

Организации, чтобы обеспечить стабильную 1.7.производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация "Ксерокс", которая в 1981 г. заявила, что ее дело - автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

Комплексное планирование производительности.

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху до низу. Перспективные долгосрочные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту 1.7. производительности организации и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло свои возможности.

Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту 1.7. производительности, разъясняя чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней.

ВОПРОС 9.1. Должно ли комплексное планирование производительности включать  систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации?

ОТВЕТ: да

ОТВЕТ: НЕТ.