Описание ситуации
На очередном заседании городской думы города «N» зашел разговор о необходимости принимать решения жилищной проблемы. Некоторые депутаты предложили рассмотреть возможность постройки и предоставления социального жилья, которое будет находиться в собственности муниципального образования. Депутаты принялись обсуждать предложение и решили, что предложат исполнительному комитету МО разработать проект программы строительства социального жилья в городе.
Управление строительства и ЖКХ ИК МО сформировало проектную группу из специалистов своего управления и финансово-экономического управления. Руководитель проектной группы дал задание специалистам из финансово-экономического управления просчитать затраты по проекту строительства социального жилья. А своим подчиненным поручил разработать план мероприятий по проекту.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Есть ли ошибки в действиях городского совета, руководителя проектной группы?
2. Если есть ошибки в действиях вышеобозначенных лиц, представьте свой порядок действий, которые они должны были предпринять, чтобы решить проблему строительства социального жилья в городе «N»?
15. Что в проекте пошло не так?[44]
Введение
В данном материале описан проект, в котором все делалось так, как было изначально оговорено сторонами, но заказчик отказался принимать конечный продукт. Необычно в этом проекте то, что у заказчика не возникало проблем с промежуточными предметами поставки проекта. Более того, у заказчика не возникало ощущения, что поставщик услуг делает что-либо отличное от оговоренного в содержании проекта. Вместо этого заказчик просто заявил, что поставленный конечный продукт не отвечает его ожиданиям.
Данный материал содержит укрупненный разбор проекта. В нем также рассматривается, как и почему дела вдруг пошли наперекосяк, а также предлагается ряд советов о том, как избежать подобных ситуаций в будущем.
Рассматриваемая ситуация интересна по двум причинам. Во-первых, потому, что заказчик отказался принимать поставленный продукт, несмотря на то, что команда проекта выполнила в точности то, что было оговорено. Во-вторых, потому, что в такую ситуацию может попасть любой, кто использовал то или иное компьютерное программное обеспечение (далее - ПО) в течение какого-то времени, а потом вдруг решил, что - по какой бы то ни было причине - настала пора изменений.
С этой ситуацией сталкиваются многие компании. Будь то гигантская корпорация, которой необходимо принять решение о том, когда переходить на новейшую версию операционной системы, или малое предприятие, использующее текстовый редактор или почтовое ПО, которое кажется устаревшим и рассматривается как "кандидат" на замену. Суть во всех случаях одна и та же: компания должна принять решение о том, остаться ли ей со своим текущим поставщиком, запросив у него новейшую версию ПО, или обратить свой взор на другие альтернативы. Если компания не будет исследовать продукты конкурентов до совершения покупки, то нет никакой гарантии, что потом ей не придется кусать локти, раскаиваясь в содеянном и сожалея о совершенной покупке.
Часть 1: Описание проекта
Некая производственная компания с небольшим головным офисом и несколькими филиалами в разных городах страны использовала одно и то же ПО обработки заказов примерно в течение 5 лет. Для пользователей система была, в общем и целом, удобна, так что было принято решение обновить систему до последней версии, предлагаемой старым поставщиком услуг. здесь и далее будет пользователь ПО (производственная компания) будет называться "Заказчик", а поставщик услуг - "Поставщик".
Соображения, лежавшие в основе решения об обновлении ПО
Заказчик размышлял об обновлении ПО следующим образом:
«Компания покупает ту или иную компьютерную систему, но со временем она устаревает и компания сталкивается с дилеммой, следует ли ей обновить текущую систему до более новой версии или купить совершенно иную систему? Новая система - это новый поставщик, новые функциональные возможности и необходимость нового обучения всех пользователей. Кроме того, вся информация должна быть извлечена из старой системы и перенесена в новую. Это привносит в ситуацию определенные риски: необходимо убедиться, что вся информация, накопленная за прошедшие годы, аккуратно перенесена и размещена в новой системе.
На первый взгляд кажется, что лучший вариант -продолжить пользоваться уже имеющейся системой и услугами старого Поставщика. В этом случае компания может продолжать использовать старое, проверенное и зарекомендовавшее себя ПО. Впрочем, теперь не такое уж и старое - ведь оно обновлено до новой версии, лишенной выявленных недостатков и обладающей дополнительными возможностями. Да и обновление обычно протекает легче, чем переход на новую систему, поскольку не сопровождается никакими сложностями и проблемами, сопутствующими внедрению нового ПО. Это, в свою очередь, означает, что компания может сфокусироваться на основной деятельности, не беспокоясь о работоспособности новой компьютерной системы.»
Процессы управления проектом
При выполнении проекта была использована систематическая методология управления проектами, При этом были использованы следующие компоненты:
• Управление интеграцией;
• Управление содержанием;
• Управление сроками и стоимостью;
• Управление качеством;
• Управление контрактом;
• Управление коммуникацией;
• Управление рисками.
Управление интеграцией:
План проекта был разработан, доведен до сведения ключевых заинтересованных сторон проекта и одобрен.
Управление содержанием:
Еще до того, как проект вообще был задуман, Поставщик обратился к Заказчику с предложением обновить ПО. Заказчик попросил Поставщика подготовить бизнес-план и выполнить анализ осуществимости. На эту работу ушло шесть недель, а в подготовленных документах рассматривались проблемы текущей версии системы, разбирались подходы к решению этих проблем в новой версии и акцентировались дополнительные функциональные возможности, которые станут доступны при обновлении ПО до новой версии.
Поставщик представил документ Заказчику и был приглашен на проводимую Заказчиком ежегодную конференцию по планированию, чтобы изложить свою концепцию. Идея была принята с энтузиазмом. Концепция была доведена до сведения соответствующих лиц и одобрена Заказчиком.
Затем Поставщик посетил несколько ключевых филиалов Заказчика, чтобы обсудить с пользователями влияние обновления на соответствующие участки бизнеса. Сделанные пользователями комментарии были отмечены и включены в определение проекта.
Затем Поставщик организовал совещание для всех ключевых заинтересованных сторон из числа пользователей, в ходе которого были описаны все предметы поставки. Далее определение проекта было изучено группой из двенадцати пользователей в ходе двухдневного рабочего совещания, по окончании которого документ был подписан.
Управление сроками:
Было разработано простое укрупненное расписание проекта, приведенное на Рис. 1. В задачи были выделены соответствующие ресурсы.
Рис. 1. Укрупненное расписание
Управление стоимостью:
При определении общей стоимости проекта использовались различные существующие категории расценок.
Управление контрактом:
Стороны договорились, что выполняемый проект будет проектом с фиксированной ценой. За месяц до этого Заказчик и Поставщик заключили пятилетнее лицензионное соглашение, не содержавшее "параграфа о выходе" (не предусматривавшее расторжения). Это соглашение обязывало Заказчика работать с Поставщиком и использовать его ПО. Проект обновления гарантировал, что Заказчик получит в свое распоряжение новейшую версию ПО. Еженедельно каждый член команды проекта заполнял табель учета рабочего времени, и эти данные вводились в расписание проекта. Это позволяло менеджеру проекта отслеживать ход работ по каждой задаче и готовить отчет об общем ходе работ по проекту.
Управление качеством:
Предметы поставки были разбиты на "пакеты" меньшего размера. Для каждого пакета была выработана проектная спецификация (технические нормы на проектирование), и работа не продолжалась до тех пор, пока пользователи не подписывали ее. После этого Поставщик готовил техническую спецификацию (технические условия - прим. редактора) для внутреннего пользования. Она подлежала одобрению как минимум двоими независимыми рецензентами. После того как программист писал и проверял программный код, этот код тестировали члены команды тестировщиков, чтобы убедиться в его состоятельности. И наконец, система была подвергнута четырем полным циклам тестирования.
Управление коммуникациями:
С самого начала фазы разработки проводились еженедельные совещания комитета управления проектом. Постоянными участниками со стороны пользователя на этих совещаниях были менеджер проекта со стороны пользователя и технический консультант со стороны пользователя (см. Рис. 2). Менеджер проекта со стороны Поставщика возглавлял совещания и по мере необходимости приглашал на них членов команды проекта и другой персонал. Цель совещаний состояла в том, чтобы увидеть общую картину статуса проекта и проинформировать всех заинтересованных лиц о том, что уже сделано и что еще планируется сделать. Совещания давали возможность вынести на обсуждение такие проблемы как недоступность того или иного ресурса или неудовлетворенность выполняемой работой.
Управление рисками:
"Риски" включались в повестку всех еженедельных совещаний по проекту. Журнал рисков постоянно обновлялся и содержал все идентифицированные риски, способные так или иначе повлиять на "сдачу в эксплуатацию" согласно плану. Ранжирование рисков по вероятности возникновения и степени влияния на проект выполнялось при помощи матрицы. Каждому риску назначался ответственный. Потенциальное влияние каждого риска на успех проекта учитывалось, а описание статуса обновлялось еженедельно. Риски, которые становились "проблемами", вносились в журнал проблем.
Как показано на рис.1, проект был разделен на фазы, начиная с "инициации проекта". Проект был стандартным, а его результат казался предсказуемым. Заказчик использовал систему почти 5 лет и был удовлетворен ей как в смысле функциональности, так и в смысле способности работать с большими объемами данных. ПО было разработано в начале 90-х годов XX века, так что для глобального обновления время было самое подходящее.
Рис. 2 Организационная структура проекта
Ход работ по проекту Фаза 1 - инициация проекта
Первый шаг заключался в том, чтобы провести презентации для ключевых лиц компании-Заказчика, принимающих решения, с елью демонстрации им выгод обновления. Укрупненное содержание было одобрено, дата поставки была установлена и было оговорено, что это будет проект с фиксированной ценой. Организационная структура проекта была стандартной, включала в себя Управляющий комитет проекта, который собирался по мере необходимости, и Комитет управления проектом, который собирался еженедельно.
Технический консультант со стороны пользователя был единственным лицом, уполномоченным подписывать спецификации. Он не делился этими документами с остальными пользователями, лишая их возможности познакомиться с новой системой. Это мотивировалось тем, что консультант превосходно разбирается в системе и бизнес-приложениях ПО. Наличие единственного контактного лица со стороны пользователей значительно повышало управляемость проекта, позволяло избежать проблем со сбором множества занятых людей в одно время в одном месте для подписания того или иного документа.
Фаза 2 – Разработка проекта
Проект включал в себя двенадцать контрольных событий, связанных с различными пакетами работ, включенными в фазу разработки. Это было сделано для того, чтобы дать Заказчику точное понимание того, что делается в проекте, и получить его одобрение. Приемлемое решение для обеих сторон достигалось всегда. Через 7 месяцев после начала проекта управляющий директор Заказчика по работе с клиентами заверил обе стороны, что все идет намеченным курсом, тем более, что 80% проектных работ были выполнены.
Часть 2: Изменения в проекте
Фаза 3 – Пользовательское тестирование
На этапе пользовательского тестирования поползли слухи о том, Заказчик недоволен происходящим в рамках проекта. Возможно, технический консультант со стороны пользователя начал говорить другим людям (пользователям), что между старой и обновленной версией системы нет особой разницы. Эти слухи дошли до управляющего директора Заказчика, который немедленно связался с Поставщиком, чтобы разобраться с происходящим. Было созвано рабочее совещание пользователей (включая технического консультанта со стороны пользователей), на котором была продемонстрирована работа системы. Никаких особых поводов для беспокойства не было выявлено. Но Поставщик все же решил провести формальный обзор проекта, чтобы точно установить состояние проекта.
В обзоре за пару недель до предполагаемого начала пользовательского тестирования системы приняли участие все ключевые заинтересованные стороны Поставщика и Заказчика. Били опрошены управляющий директор Заказчика, менеджер проекта со стороны Заказчика и технический консультант со стороны пользователей. Обзор показа соблюдение процессов, определенных в рамках управления проектом, и то, что проект движется нормальным курсом. Не было выявлено никаких серьезных противоречий. Заказчик не высказал ни одной жалобы относительно новой системы, что было странно, поскольку обзор был предпринят на основании того, что технический консультант со стороны пользователей высказался третьим сторонам, что он-де недоволен системой. Заказчик предложил провести «рабочую сессию по командообразованию».
Рабочая сессия командообразования
Рабочую сессию по командообразованию было решено провести с участием ключевых членов команды проекта и высшего руководства со стороны пользователей и поставщика. Это давало Поставщику возможность изложит соображения, возникшие у него в ходе обзора проекта. Рабочая сессия преследовала следующие цели:
- обсудить все текущие проблемы, связанные с проектом обновления,
- назначить лиц, ответственных за разрешение возникших проблем,
- согласовать сроки разрешения проблем.
Заказчик решил привлечь к проведению сессии нейтральную сторону – группу консультантов, присутствовавших на производстве Заказчика в течение двух предшествующих месяцев. Эта группа сделала вывод о необходимости изучить все бизнес-процессы Заказчика, в т.ч. компьютерные системы, и внести изменения, где это нужно.
Не было и намека, что новая система окажется неприемлемой и Заказчик может пойти на попятную. В ходе рабочей сессии предполагалось обсудить текущие вопросы.
Результаты рабочей сессии
Всем участникам сессии был задан вопрос: в чем, по их мнению, должна заключаться цель проведения сессии. Ниже приводятся выдержки из протоколов, которые показали, что на сессии имелась глубоко скрытая повестка дня:
1. Привести в соответствие ожидания Заказчика и предложение Поставщика.
2. Согласовать общее направление дальнейшего движения.
3. Определить, способна ли система удовлетворить нужды Заказчика.
4. Устранить барьеры и обеспечить открытую коммуникацию и взаимную поддержку дальнейших действий.
5. Прояснить вопросы, возникшие у всех сторон, и согласовать способы их урегулирования.
Никакие электронные сообщения, совещания, рабочие сессии, демонстрации и обзор проекта не смогли выявить то , о чем Заказчик думал, но таки ни разу и не сформулировал. «Скрытая повестка» состояла в том, что Заказчик чувствовал, что его ожидания не оправдываются (пункт 1). Было выражено сомнение в том, что система вообще способна удовлетворить нужды Заказчика (пункт 3). И еще Заказчик чувствовал, что имеются барьеры, препятствующие открытой коммуникации (пункт 4). Ни один из этих пунктов до сего момента не проявлялся.
Менеджер проекта со стороны Заказчика сказал, что может так случиться, что обновленная версия ПО не удовлетворит потребностям бизнеса. Затем нейтральная сторона заявила, что текущий проект следует приостановить и выполнить проект «оценки и отбора альтернативных решений». Представители Поставщика возразили, что это никогда не входило в содержание текущего проекта. Возможно, сложившаяся на рабочей сессии обстановка позволила Заказчику наконец сформулировать терзавшие его сомнения. Следующая выдержка из протоколов показывает задокументированные действия:
1. Поставщику необходимо выполнить анализ состояния дел в отрасли и определить, соответствует ли его система отраслевым стандартам в части общей функциональности и экономической эффективности.
2. Необходимо оценить соответствие базовой функциональности системы отраслевым стандартам. Далее следует выполнить анализ разрывов и представить его результаты Управляющему комитету проекта для принятия решения.
3. Заказчику необходимо принять стратегическое решение о продолжении проекта в том случае, если продукт позволит внести изменения быстро и экономически эффективно. Это решение должно быть основано на сравнении функциональных возможностей текущей системы и ее обновленной версии. Предполагаемый результат должен состоять в признании заказчиком того, что обновленная система действительно обеспечивает большую функциональность, чем текущая.
4. Дальнейшие шаги будут определены, исходя из результатов анализа.
Дальнейшие шаги
Вопрос был передан в Комитет управления проектом, который порекомендовал Поставщику подготовить презентацию с изложением оснований для обновления ПО. Презентация была подготовлена, и по ее результатам Заказчик решил свернуть проект. Между Заказчиком и Поставщиком сохранились теплые отношения. Поскольку контракт не содержал «параграфа о выходе», Заказчик продолжал использовать старую версию ПО в течение срока действия контракта. Но он приобрел продукт конкурента и медленно переводил свой бизнес на него.
Поставщик пытался выяснить, что думал о проекте Заказчик, и в какой точке проект пошел не в ту сторону. Менеджер проекта со стороны заказчика подписывал определение проекта, но не понимал всех деталей.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Сформулируйте проблему, возникшую при разработке проекта.
2. Правильно ли были определены объекты управления процессами проекта?
3. Какие ошибки совершил Заказчик в рамках проекта?
4. Какие ошибки совершил Поставщик во время проекта?
5. Как можно было предотвратить и в какой момент отказ Заказчика от новой версии ПО?
16. Неожиданный улов[45]
«В этом году спасать от верной гибели пойманную и замороженную российскими рыбаками горбушу и кету предстоит, скорее всего, китайцам и корейцам. Отечественный бизнес оказался безоружным перед рекордным уловом и не может доставить его потребителям – с Дальнего Востока в Европейскую часть страны.
А если государство не отрегулирует эту проблему, то и в 2011 году — следующем «урожайном» на лосося — ситуация повторится.
Вот цифры: поймано уже 454 тысячи тонн лососей, отправлено на Большую землю 62 тысячи тонн. В советские времена в период лососевой путины с берегов Тихого океана ежедневно отправляли по 200 вагонов с рыбой. Теперь рыбаки утверждают, что им нужно вывозить из Владивостока всего лишь 12-14 вагонов в сутки. А реально уезжает только по 5—6 вагонов. 28 августа из Владивостока от правился очередной, уже пятый по счету ускоренный поезд дочернего предприятия РЖД, который через семь дней должен доставить в Екатеринбург 1440 тонн дальневосточного лосося. Но часть улова осталась на берегу, и на подходе еще несколько судов. Свой взгляд на проблему у железнодорожников. Они утверждают, что «дочка» РЖД, специализирующаяся на транспортировке замороженных грузов, полностью обеспечивает вывоз предъявляемых объемов рыбы и в случае увеличения заявок готова предоставить 70 рефрижераторных секций и 130 вагонов-термосов, которые в настоящее время находятся на Дальнем Востоке.
Однако доля этой компании на рынке - 30—40 процентов. «Другие операторы тоже готовы предоставить более 50 вагонов», — говорится в официальном ответе РЖД на претензии представителей рыбной отрасли.
Рыбаки признают — поставки рыбы неритмичны, рефсекции простаивают. «Это одна из серьезных проблем, которую нужно срочно решать», - заявляет президент Ассоциации рыбохозяйственных предприятий Приморья. Но в этом году искать корректное решение уже поздно. «Железнодорожники сейчас в авральном режиме бросают рефрижераторные секции на Дальний Восток, — рассказывает руководитель Росрыболовства. — Мы с ними проводим селекторные совещания, сводки напоминают фронтовые, и порой начинаешь ощущать себя помощником маршала Жукова».
«Отправка одной рефсекции на 170 тонн рыбы обходится сейчас не меньше, чем в 1,8 миллиона рублей, а с доплатой за срочность — в 2,5 миллиона рублей, — утверждает вице-президент Ассоциации рыбопромышленников Приморья. — Хотя в начале лета рефсекция обходилась в 700 тысяч рублей». Если верить этим данным, цена транспортировки приближается к половине стоимости самой рыбы.
Впрочем, в РЖД утверждают, что «тарифы утверждены постановлением Федеральной энергетический комиссии, и, кроме того, на перевозки скоропортящихся грузов, в том числе рыбы свежемороженой в собственном (арендованном) изотермическом подвижном составе применяются понижающие коэффициенты в размере 0,62—0,84». И что транспортная составляющая в розничной цене горбуши не превышает 8 процентов, а 50 процентов забирает себе торговля.
В общем, рыбаки, портовики, железнодорожники, торговцы стараются сейчас свалить ответственность за пробку из красной рыбы в порту Владивостока друг на друга. А все холодильники в портах забиты рыбой. Суда, которые традиционно везут в порты Приморья улов с Сахалина и Камчатки, простаивают на рейде. И если лосось еще как-то идет на внутренний рынок, львиная доля минтая (около 95 процентов) из-за нехватки железнодорожных вагонов уходит в Китай и Южную Корею. Камбала и терпуг стали невыездными, поэтому цена на них снижается. На носу сайровая путина, а это еще 80 тысяч тонн рыбы, которую тоже надо как-то доставлять в европейскую часть страны.
А мы едем, а, точнее, стоим дальше: емкость рыбных морозильников всей страны составляет всего 235 тысяч тонн. Во всяком случае, так утверждает руководитель Росрыболовства. Из них только 7 процентов (меньше, чем на 20 тысяч тонн) сосредоточено в Дальневосточном федеральном округе. То есть рыбу хранить там просто негде. Для сравнения: в одном только южнокорейском порту Пусан можно одновременно держать на складах 1,2 миллиона тонн замороженной рыбы.
У нас в стране с 2010 года вступает в действие Федеральная целевая программа развития рыбохозяйственного комплекса, в которой предусмотрены бюджетные средства на субсидирование процентных ставок по кредитам, полученным бизнесом на строительство морозильников. Однако со ссылками на кризис ФЦП собираются урезать на 50 процентов. В таком случае в следующем «горбушевом» году (таким бывает один из двух) в порту Владивостока будет наблюдаться ровно такой же, как на сейчас, рыбно-логистический коллапс.
Отчасти этим лососевым изобилием страна обязана деньгам налогоплательщиков. В этом году, например, государственные лососевые рыбоводные заводы должны подучить из бюджета более 166 миллионов рублей. На эти деньги они выводят из икры мальков, подращивают их и выпускают в море. Эта деятельность в значительной мере и является причиной того, что лосося становится все больше и больше.
Да только проку от этого рыбного изобилия что-то немного. Поймать горбушу и освободить от икры наши производители еще в состоянии, а вот довезти до магазина, как выясняется, пока нет. А китайцы — могут. Рыбоперерабатывающие компании там при поддержке правительства уже понастроили себе холодильников. Цена горбуши в порту Далянь за последние дни хотя и снизилась, но все равно выше российской — 1,6 доллара за килограмм. Нашу рыбу китайские предприниматели спокойно складируют в морозильники, а потом будут ритмично перерабатывать и поставлять на российский рынок. Только с приличной добавленной стоимостью и толстым слоем ледяной глазури».
Мнение вице-губернатора приморского края:
«Парк железнодорожных вагонов устаревает, а новый «не строится, поэтому мы и не переходим на новые виды перевозок. Транспортный сбой - не проблема портов. Портовики готовы перевалить весь добытый дальневосточниками лосось и ту рыбу, которая скопилась во Владивостоке. Тех холодильных емкостей, которые существуют во Владивостоке и Находке, достаточно для того, чтобы обработать улов, но при условии ритмичной поставки вагонов.
Вопросы поставок рыбной продукции всегда будут проблемой, потому что мы рыбу не выращиваем, а ловим. Сегодня она есть, а завтра нет».
Вопросы для анализа ситуации:
1. Сформулируйте проблему из описанной ситуации и укажите ее причины.
2. Кто виноват в сложившейся ситуации?
3. Какие пути решения вы можете предложить для оперативного решения данной ситуации?
4. Какие приоритеты стоят перед государственной властью в решении вопроса развития рыболовного хозяйства на Дальнем Востоке России, исходя из описанной ситуации?
5. Какие стратегические решения вы предлагаете на государственном уровне для предупреждения подобных ситуаций в будущем?
Задания и задачи
1. Определите миссию для следующих проектов:
· строительство нефтепровода по дну Каспийского моря;
· строительство многоквартирного жилого дома;
· проект реструктуризации предприятия машиностроения;
· диверсификация производства молочной продукции;
· проект модернизации коммунальной инфраструктуры в г.Казани;
· создание производства устройств по очищению нефтяных скважин;
· создание международной организации в Азиатско-тихоокеанском регионе по военному сотрудничеству.
2. Рассмотрите следующие проекты, выделите те их аспекты, которые необходимо детально проработать, и риски, которые могут возникнуть при их разработке и реализации:
· строительство нефтепровода;
· организация инновационного производства (медицинская отрасль) в Республике Татарстан;
· организация производства косметической продукции на базе предприятия, специализирующегося на производстве металлоконструкций;
· реконструкция театра;
· строительство высокотехнологичного медицинского центра в г. Казани;
· строительство детской площадки во дворе многоквартирного элитного дома.
3. Разработайте схему окружения для следующих проектов:
· проведение пресс-конференции лидеров политических партий,
· организация бесплатных консультационных юридических услуг для субъектов малого бизнеса,
· введение прогрессивной шкалы налогообложения доходов физических лиц в России.
4. Постройте диаграмму Гантта или сетевой график для следующих комплексов работ (работы и сроки определяются самостоятельно):
Вариант 1. Косметический ремонт в одной из комнат 3-х комнатной квартиры;
Вариант 2. Строительство детской площадки во дворе многоквартирного дома;
Вариант 3. Проведение презентации новой книги автора N в одном из книжных магазинов;
Вариант 4. Проведение пресс-конференции политического лидера;
Вариант 5. Проведение региональной научной конференции в вузе.
5. Выберите наиболее предпочтительное решение, исходя из ожидаемой денежной оценки решения:
| Вариант | Решение | Послед- ствия | Вероят- ность | Количественная оценка результата |
| 1 | a | a1 | 0,15 | 1000 |
| a2 | 0,85 | 300 | ||
| b | b1 | 0,3 | 500 | |
| b2 | 0,7 | 800 | ||
| 2 | a | a1 | 0,3 | 400 |
| a2 | 0,7 | 900 | ||
| b | b1 | 0,5 | 1200 | |
| b2 | 0,5 | 800 | ||
| c | c1 | 0,2 | 1100 | |
| c2 | 0,8 | 560 | ||
| 3 | a | a1 | 0,4 | 320 |
| a2 | 0,6 | 600 | ||
| b | b1 | 0,2 | 1100 | |
| b2 | 0,8 | 500 | ||
| 4 | a | a1 | 0,1 | 1500 |
| a2 | 0,9 | 400 | ||
| b | b1 | 0,6 | 800 | |
| b2 | 0,4 | 600 | ||
| c | c1 | 0,7 | 770 | |
| c2 | 0,3 | 600 | ||
| 5 | a | a1 | 0,75 | 750 |
| a2 | 0,25 | 300 | ||
| b | b1 | 0,7 | 700 | |
| b2 | 0,3 | 450 | ||
| 6 | a | a1 | 0,45 | 900 |
| a2 | 0,55 | 1100 | ||
| b | b1 | 0,65 | 1300 | |
| b2 | 0,35 | 700 |
6. Выберите сетевой график, соответствующий приведенным в таблицах логическим связям между данной (i-j) и предшествующей (h-i) работами.
| Вариант 1 |
|
| Вариант 2 |
|
| Вариант 3 |
|
| h-i | i-j |
| h-i | i-j |
| h-i | i-j |
| - | а |
| - | а |
| - | а |
| - | б |
| - | б |
| г | б |
| а | в |
| - | в |
| г | в |
| а | г |
| а | г |
| а | г |
| б,в | д |
| а | д |
| б,в | д |
| б,в,г | е |
| б,д | е |
| б | е |
| г,д | ж |
| е | ж |
| г,д | ж |
| б,в, г | з |
| г,ж | з |
| г,е,ж | з |
| е, ж | и |
| в,г,з | и |
|
|
|
|
|
|
| г | к |
|
|
|
7. Вычислите следующие показатели, исходя из представленных ниже в таблице данных:
· отклонение по затратам по традиционному методу и сделайте выводы.
· отклонение по затратам по методу освоенного объема и сделайте соответствующие выводы.
· отклонение от графика расхода денежных средств и сделайте соответствующие выводы, каков процент отставания или опережения реального хода выполнения проекта.
Вариант
1
100
30
25
20
2
200
45
50
45
3
300
100
80
75
4
400
200
175
180
5
500
300
250
250
6
600
350
325
300
7
700
400
300
320
8
800
450
430
420
9
900
500
520
500
10
1000
650
610
630
8. Выявите положительные и отрицательные аспекты и возможные способы их устранения в следующих ситуациях:
1) руководитель команды проекта является специалистом в предметной области, но не обладает знаниями и опытом управления проектами;
2) руководитель команды проекта является специалистом в управлении проектом, но не обладает знаниями в предметной области;
3) руководитель команды проекта не является специалистом ни в предметной области, ни в сфере управления проектом.
9. Проведите структуризацию проекта (по выбору из предложенных вариантов), основываясь на методе Г. Ласуэлла:
· организация всероссийского форума с участием представителей государственной власти и бизнеса,
· распространение способа оплаты услуг связи, ЖКХ через электронные терминалы и сеть Интернет среди населения Республики Татарстан,
· развитие туристической отрасли в Республике Татарстан.
10. Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема:
· отклонение по расписанию,
· отклонение по расписанию в процентах,
· отклонение по затратам,
· отклонение по затратам в процентах,
· индекс выполнения расписания,
· индекс выполнения бюджета,
· прогнозную стоимость проекта,
· отклонение от бюджета при завершении в процентах,
· прогнозную продолжительность проекта.
| вариант 1 |
|
|
|
| вариант 2 |
|
|
| ||
| Показатели | PV | EV | AC |
| Показатели | PV | EV | AC | ||
| Работа |
|
|
|
| Работа |
|
|
| ||
| А | 5 | 5 | 10 |
| А | 30 | 30 | 50 | ||
| Б | 10 | 5 | 5 |
| Б | 40 | 40 | 40 | ||
| В | 20 | 15 | 10 |
| В | 20 | 15 | 25 | ||
| Г | 10 | 10 | 10 |
| Г | 30 | 20 | 25 | ||
| Д | 20 | 20 | 20 |
| Д | 50 | 30 | 30 | ||
| Е | 10 | 10 | 10 |
| Е | 100 | 20 | 15 | ||
| Ж | 5 | 5 | 5 |
| Ж | 150 | 20 | 40 | ||
| З | 20 | 5 | 15 |
| З | 120 | 90 | 50 | ||
| И | 30 | 25 | 20 |
| И | 50 | 50 | 50 | ||
| К | 20 | 20 | 10 |
| К | 20 | 20 | 10 | ||
| Плановая продолжительность проекта - 9 месяцев |
| Плановая продолжительность проекта - 18 месяцев | ||||||||
| вариант 3 |
|
|
|
| вариант 4 |
|
|
| ||
| Показатели | PV | EV | AC |
| Показатели | PV | EV | AC | ||
| Работа |
|
|
|
| Работа |
|
|
| ||
| А | 42 | 25 | 34 |
| А | 15 | 15 | 30 | ||
| Б | 35 | 20 | 43 |
| Б | 20 | 10 | 25 | ||
| В | 27 | 27 | 25 |
| В | 35 | 5 | 10 | ||
| Г | 128 | 125 | 122 |
| Г | 10 | 10 | 10 | ||
| Д | 24 | 23 | 25 |
| Д | 10 | 10 | 10 | ||
| Е | 235 | 213 | 245 |
| Е | 25 | 5 | 5 | ||
| Ж | 19 | 15 | 23 |
| Ж | 45 | 5 | 5 | ||
| З | 28 | 22 | 27 |
| З | 50 | 10 | 15 | ||
| И | 34 | 34 | 47 |
| И | 80 | 5 | 10 | ||
| К | 78 | 56 | 67 |
| К | 60 | 30 | 35 | ||
| Плановая продолжительность проекта - 20 месяцев |
| Плановая продолжительность проекта - 10 месяцев | ||||||||
11. Составьте «логическую таблицу составления проекта» для следующих проектов:
· проведение конкурса «Лучший учитель года в Республике Татарстан»,
· организация досуга пенсионеров в г. Казани органами социальной защиты ИК муниципального образования,
· разработка концепции развития МО г. Казань на 15-20 лет.
12. Постройте структурную схему работ для:
· написания курсового проекта,
· организации туристической поездки,
· проведения социологического исследования,
· организации студенческой научной конференции.
13. Выполните задания по оценке рентабельности и доходности:
1) Оцените общую рентабельность проекта по организации детского городского клуба, если затраты составляют 3800 тыс.руб., эффект от реализации проекта 4000 тыс.руб., а прибыль от оказания платных услуг в год – 2000 тыс.руб.
2) Происходит отбор проектов. Возможные проекты А, В, С. Данные (оценки факторов) по ним отражены в таблице.
Выберите наилучший проект методом взвешивания.
| Фактор | Вес | А | В | С |
| Соответствие требованиям рынка | 0,4 | 7 | 8 | 5 |
| Прибыльность | 0,4 | 9 | 7 | 10 |
| Технологии | 0,2 | 6 | 9 | 7 |
3) Имеются два инвестиционных проекта, в которых потоки платежей указаны в таблице.
| Проект | Годы | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| А | -200 | -300 | 100 | 300 | 400 |
| Б | -400 | -100 | 100 | 200 | 200 |
Коэффициент дисконтирования принят 1,1.
Выберите предпочтительный проект, исходя из расчета ЧДД.
Примерные темы эссе
1. Место и роль проектирования в человеческой деятельности.
2. Взаимосвязь и различия между традиционным управлением и проектным.
3. Проект как система.
4. Развитие программно-целевого метода управления в России.
5. Особенности разработки проекта.
6. Особенности разработки целевых программ.
7. Особенности использования организационных структур управления проектом.
8. Необходимость проведения экспертизы проектов.
9. Для чего необходима оценка проектов?
10. Для чего необходима оценка целевых программ?
11. Место планирования в процессе проектирования.
12. Целевые комплексные программы как форма стратегического планирования развития территорий.
13. Необходимость управления командой проекта.
14. Управление ресурсами проекта: необходимость и порядок.
15. Использование сетевых моделей в управлении проектами.
16. Социальные проекты: понятие, особенности и назначение.
17. Проектирование и программирование как элементы государственного управления.
18. Особенности реализации целевых программ в России.
19. Финансирование проектов и целевых программ.
20. Управление качеством проекта.
21. Социальный проект как инструмент управления муниципальным образованием.
22. Заинтересованные группы проекта.
23. Отбор проблем для их решения программно-целевым методом в органах государственной и муниципальной власти.
24. Оценка эффективности социальных и коммерческих проектов.
25. Инвестиционные проекты в деятельности государственных и муниципальных органов власти.
5.4. Контрольные вопросы
1. Понятия "проект" и "управление проектами". Проекционная схема управления проектом.
2. Взаимосвязь между проектным управлением и функциональным менеджментом.
3. Окружающая среда и участники проекта.
4. Жизненный цикл проекта.
5. Анализ проектных рисков. Качественные и количественные методы анализа.
6. Понятие команды проекта. Характеристики и принципы формирования команды проекта.
7. Понятие и сущность программно-целевого метода. Методология программно-целевого планирования.
8. Методика и этапы разработки целевых программ.
9. Понятие планирования. Место планирования в управлении проектом. Процессы, уровни и типы планирования
10. Структурирование проекта Структура разбиения работ.
11. Понятие и функции экспертизы проекта. Предмет цель и задачи экспертизы. Базовые элементы управления проектом. Виды деятельности по управлению проектом.
12. Концепция проекта: содержание и понятие.
13. Типы организационных структур в зависимости от взаимоотношений участников проекта: "выделенная", "управление по проектам", "всеобщее управление проектами"
14. Понятие риска и неопределенности. Измерение рисков. Классификация рисков.
15. Понятия "закупки", "торги". Правовые основы торгов.
16. Классификация и участники торгов.
17. Модели и виды экспертизы проекта.
18. Ресурсы проекта: понятие, виды. Процессы управления ресурсами.
19. Предпроектные исследования. Проектный анализ. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта.
20. Методы снижения рисков. Организация работ по управлению рисками.
21. Организационная культура команды проекта. Влияние типа управления командой на принятие проектных решений.
22. Развитие команды. Организационные аспекты и методы формирования команды проекта.
23. Организация совместной деятельности членов команды.
24. Цели и задачи в рамках стратегического планирования. Сферы и направления установления целей.
25. Достоинства и недостатки использования в проекте функциональной, матричной, проектно-целевой организационной структур.
26. Источники и организационные формы финансирования. Понятие бюджетирования. Виды бюджетов в зависимости от фазы жизненного цикла проекта.
27. Показатели, используемые и получаемые в ходе контроля стоимости проекта.
28. Управление поставками ресурсов проекта.
29. Сущность и виды контроля за реализацией проекта.
30. Методы контроля стоимости проекта: традиционный, метод освоенного объема.
31. Итоги представления экспертизы проекта.
32. Виды и структура контрактов и договоров. Заключение, исполнение и завершение контрактов и договоров.
33. Взаимосвязь между структурой разбиения работ и матрицей ответственности.
34. Сетевые модели планирования: понятие, элементы. Метод критического пути.
35. Развитие команды. Организационные аспекты и методы формирования команды проекта.
36. Подсистемы управления проектом.
37. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта.
38. Управление проектом в истории развития теории и практики управления. История развития управления
39. Управление проектом в России и за рубежом.
40. Планирование ресурсов проекта.
41. Заинтересованные стороны проекта.
42. Управление ресурсами проекта: оптимизация и распределение.
43. Нормативно-правовые основы разработки целевых программ государственными и муниципальными органами власти.
44. Оценка эффективности проектов и программ.
45. Управление коммуникациями проекта.
46. Мотивация команды проекта.
47. Взаимосвязь объемов , продолжительности и стоимости работ проекта.
48. Сетевые модели планирования проекта.
49. Понятие и назначение мониторинга проекта.
50. Границы проекта.
РАЗДЕЛ 6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО ТЕСТА
1. Выберите характеристики, присущие проектному управлению в сравнении с традиционным:
1. динамическое,
2. фрагментарное,
3. субъективное,
4. несистемное.
2. Ограничено ли проектирование во времени:
1. да,
2. нет.
3. Процесс проектирования начинается с :
1. социальный заказа,
2. составления социального паспорта объекта,
3. определения цели проекта,
4. формулирования проблемы.
4. Установите соответствие между периодами развития проектного управления за рубежом с их характеристиками:
А. 1930-1950-е годы,
Б. 1960-е годы,
В. 1970-е года,
Г. 1980-е годы,
Д. 1990-е годы;
1. развитие системного подхода к управлению проектом,
2. зарождение управления проектом,
3. развитие методов сетевого планирования,
4. управление проектом как сфера профессиональной деятельности,
5. новые направления применения управления проектом.
5. Какой тип проекта внедряет принципиально новые разработки:
1. поддерживающий,
2. инновационный,
3. нормальный,
4. реставрационный.
6. Основанием для классификации проектов по содержанию является:
1. характер проектируемых изменений,
2. направления деятельности,
3. особенности финансирования,
4. масштаб,
5. сроки реализации.
7. Жизненный цикл проекта – это:
1 промежуток времени от момента планирования проекта до момента его ликвидации,
2 промежуток времени от момента разработки концепции проекта до момента его реализации,
3 промежуток времени от момента разработки концепции проекта до момента его ликвидации.
8. Какие пункты не содержит концепция:
1. актуальность проекта,
2. цель и задачи,
3. содержание предполагаемой деятельности,
4. правовое, экономическое, организационное обоснование,
5. ожидаемые последствия его осуществления,
6. планирование проекта,
7. защита проекта.
9. Какое управленческое средство предназначено для осуществления проекта и контроля за его реализацией?
10. Установите соответствие между фазами жизненного цикла проекта и этапами проекта:
Фазы жизненного цикла проекта:
А. предпроектные исследования и обоснования,
Б. разработка проекта,
В. реализация проекта,
Г. завершение проекта.
Этапы проекта:
1. закрытие проекта,
2. план проекта,
3. концепция проекта,
4. строительство объекта.
11. Закончите правило ресурсов «Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба для достижения цели, …»:
1. не следует использовать,
2. следует использовать.
12. Вероятность неудачи проекта в фазе разработки …. (вставьте пропущенное слово):
1. низка,
2. высока,
3. не рассматривается.
13. Чем не характеризуется проект:
1. ограниченность времени,
2. ограниченность ресурсов,
3. целевая установка,
4. ограниченность в пространстве.
14. При анализе окружающей среды проекта изучается:
1. внешняя среда,
2. непосредственное окружение,
3. внутренняя среда,
4. все выше перечисленное.
15. Установите соответствие между фазами жизненного цикла проекта и их описаниями:
А. концептуальная фаза,
Б. фаза разработки,
В. Фаза реализации,
Г. фаза завершения;
1. осуществление проекта,
2. инициация проекта,
3. планирование проекта,
4. достижение целей проекта.
16. С какой фазы начинается и какой заканчивается жизненный цикл проекта:
1. планирование проекта и ликвидация,
2. разработка концепции проекта и его реализация,
3. разработка концепции проекта и его ликвидация.
17. Верны ли суждения:
А. Любой проект стремится к всеобъемлющим результатам.
Б. Концепция проекта содержит план его реализации.
1.Верно суждение А,
2. Верно суждение Б,
3. Верны оба суждения,
4. Оба суждения неверны.
18. Какой подход к формированию команды проекта фокусируется на последовательном развитии процедур решения командных проблем и затем достижении главной командной задачи:
1. целеполагающий,
2. ролевой,
3. межличностный,
4. проблемно-ориентированный.
19. Какой тип совместной деятельности команды проекта отличается минимальным взаимодействием между участниками, выполнением исполнителем своего объема работ:
1. совместно-взаимодействующий,
2. совместно-последовательный,
3. совместно-индивидуальный,
4. совместно-творческий.
20. Какие два инструмента вы выберите для формирования необходимой команды проекта:
1. структурная схема организации,
2. бюджет проекта,
3. матрица ответственности,
4. стратегический план,
5. сетевой план-график.
21. Процесс обмена информацией в письменной или устной форме – это:
1. передача данных,
2. переговоры,
3. информирование,
4. коммуникация.
22. Хорошие межличностные отношения в команде проекта относятся к:
1. препятствиям,
2. стимулам,
3. характеристикам стиля руководства,
4. организационной среде.
23. Какой подход к формированию команды проекта предусматривает дискуссии и переговоры среди членов команды относительно их функциональных ролей:
1. целеполагающий,
2. ролевой,
3. межличностный,
4. проблемно-ориентированный.
24. Верны ли суждения:
А. В команде проекта вырабатываются процедуры принятия групповых решений.
Б. В команде проекта обязательно складываются статусно-ролевые отношения.
1.Верно суждение А,
2. Верно суждение Б,
3. Верны оба суждения,
4. Неверны оба суждения.
25. Процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости:
1. классификация рисков,
2. анализ рисков,
3. оценка рисков.
26. При анализе и оценке рисков проекта используется:
1. симплекс-метод,
2. метод дерева решений,
3. структура работ,
4. метод критического пути.
27. Подсистема управления проектами, функционирование которой направлено на выявление нейтрализацию нежелательных факторов – это:
1. управление командой проекта,
2. управление ресурсами проекта,
3.управление рисками проекта,
4. управление стоимостью проекта.
28. Основная потребность в проведении экспертизы проекта состоит в:
1. отсутствии ясности по поводу принятия решения о реализации проекта,
2. получении информации об объекте проектирования,
3. выявлении возможных состояний объекта проектирования в будущем.
29. Вставьте пропущенные слова: «..... содержит ответы на вопросы задания для экспертизы»:
1. результат мониторинга,
2. экспертный акт,
3. экспертное предписание,
4. экспертное заключение.
30. В какой организационной структуре реализации проекта происходит наложение двух систем управления:
1. дивизиональной,
2. матричной,
3. проектном управлении,
4. механистической.
31. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, - это:
1. всеобщее управление проектами,
2. проектно-матричная структура,
3. механистическая структура,
4. управление по проектам,
5. выделенная организационная структура.
32. В какой организационной структуре руководитель проекта имеет полную свободу действий:
1. функциональной,
2. дивизиональной,
3. матричной,
4. проектной.
33. Выберите достоинство централизованной организационной структуры:
1. возможность сконцентрироваться на достаточно узком вопросе деятельности фирмы,
2. привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему,
3. возможность концентрации финансовых ресурсов для крупных мероприятий,
4. возможность для работников проявить инициативу.
34. Продолжительность выполнения работ по проекту отражает:
1. бюджетная диаграмма,
2. матрица ответственности,
3. диаграмма Гантта,
4. диаграмма Исикавы.
35. Дайте определение понятию «работа»:
1 трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов,
2 совокупность операций, направленных на получение конкретного результата,
3 процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени.
36. Что называют критическим путем:
1. путь сетевого графика с кратчайшей длиной,
2. путь сетевого графика с максимальной длиной,
3. средняя арифметическая всех путей сетевого графика.
37. Верны ли суждения:
А. Для осуществления контроля за реализацией проекта используется план.
Б. Сетевые модели строятся на основе диаграммы Дж. Гантта.
1. Верно суждение А,
2. Верно суждение Б,
3. Оба суждения верны,
4. Оба суждения неверны.
38. Выберите лишнее для оценки стоимости проекта:
1. стоимость ресурсов,
2. стоимость работ по проекту,
3. время выполнения работ,
4. фаза жизненного цикла проекта.
39. Метод освоенного объема позволяет реализовывать следующие виды управленческой деятельности:
1. планирование,
2. организация,
3. координация,
4. мотивация,
5. контроль.
40. На каком графике представлена зависимость совокупных изменений затрат по проекту от фазы жизненного цикла:
41. Для контроля за выполнением графика выполнения работ используется:
1. план ресурсов,
2. бюджет,
3. календарный план,
4. план поставок.
42. По каким составляющим определяется стоимость проекта:
1. ресурсы,
2. цель,
3. работы,
4. время.
СОДЕРЖАНИЕ
| ВВЕДЕНИЕ………………………………………………. | 3 |
| РАЗДЕЛ 1. СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГМУС»................... | 4 |
| РАЗДЕЛ 2. ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ…………………………………………................. | 8 |
| РАЗДЕЛ 3. ИЗБРАННЫЕ ГЛАВЫ ЛЕКЦИОННОГО МАТЕРИАЛА К КУРСУ……………………..………… | 32 |
| РАЗДЕЛ 4. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ … | 74 |
| РАЗДЕЛ 5. ЗАДАНИЯ И ЗАДАЧИ ПО КУРСУ ……… | 78 |
| РАЗДЕЛ 6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО ТЕСТА………….……………………………………....... | 124 |
Лейсан Ильясовна Гатина
ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ
Учебно-методическое пособие
Печатается в авторской редакции
Ответственный за выпуск К.С. Идиатуллина
Лицензия № 020404 от 2.03.97 г.
Подписано в печать 2016 г. Формат 60х84 1/16.
Бумага офсетная Печать ризографическая 4,25 усл. печ. л.
уч.-изд. л. Тираж 100 экз. Заказ № «С»
Издательство Казанского национального исследовательского технологического университета
Офсетная лаборатория Казанского национального
исследовательского технологического университета
420015, г. Казань, К.Маркса, 68
[1] Философия техники // http://polbu.ru/engineering_philosophy / ch38_i.html.
[2] Сазонов Б.В. Методологические и социально-теоретические проблемы проектирования систем общественного обслуживания населения: автореф. дис. канд. филос. наук. - М., 1977. – С.13.
[3]Философия техники // http://society.polbu.ru/engineeringphilosophy/ch38 _i.html.
[4] Антонюк Г.А. Социальное проектирование и управление общественным развитием. - Минск, 1986. – 259с. Воржецов, А.Г., Гатина Л.И., Мягков Ю.Г. Социальное проектирование : учебное пособие. – Казань : Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2007. – С.6.
[5] Философия техники // http://society.polbu.ru/engineering_philosophy/ ch38_i.html.
[6]Там же.
[7] Матвеева Л.Г., Никитаева Л.Г., Матвеева А.Ю., Щипанов Е.Ф. Инвестиционный менеджмент. Электронный учебник // www.rsu.ru.
[8] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.26.
[9] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.30.
[10] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.52.
[11] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59.
[12] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.33, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами.- М.: Омега-Л, 2005. – С.59-60; Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59-62.
[13] http://vladmppg.hrworld.ru.
[14] http://ngo.org.ru.
[15] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.61-63.
[16] Управление проектом. Основы проектного управления/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.550.
[17] Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.567-568.
[18] Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.569.
[19] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.32.
[20] Ананьин В.И. В поисках «правильного» стиля ИТ проекта // Управление проектами. – 2007. - №1. – С.51.
[21] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.38.
[22] Ананьин В.И. Устойчивость управления ИТ проектами в условиях неопределенности // Управление проектами. - 2005. - №1. – С. 56.
[23] Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка (М-О) // http://lib.ru/DIC/OZHEGOW/ozhegow_m_o.txt.
[24] Scriven M. The Login of Evolution. Invepress. CA: Edgepress, 1980. - P.7, 19, 44.
[25] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.
[26] Weiss С. Evolution Research: Methods for Assesing Programm Effectiveness. Englewood Ciffs. N.Y.: Prentice Hall, 1972. – P.4.
[27] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.
[28] Там же.
[29] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.
[30] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.152.
[31] Содержание этапов рассмотрено по Кузьмин А. Мониторинг и оценка проектов // http://db.ngo.ru.
[32] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.158.
[33] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.160.
[34] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.161.
[35] Шекова Е.Л. Оценка инвестиционных проектов некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. — 2002. — № 6 // http://www.dis.ru
[36] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография / Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 42.
[37]Там же, С.17.
[38] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография/ Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М,2016. – С.45.
[39] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография/ Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М,2016. – С.46.
[40] Разработано по материалам Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2005. – С.632-633.
[41] Материал опубликован в Intelligent Enterprise. - 2004. - №3.
[42] Разработано по материалам Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542с.
[43] Разработано по материалам Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – C. 233-234.
[44] Разработано по Фридландер Х. Все делали правильно, а результат никуда не годится// Управление проектами. – 2007. - №4(9). – С.44-55.
[45] По материалам Чкаников М. О чем молчит горбуша / М. Чкаников, И. Дробышева // Российская газета. – 2009. – 2 сентября. - №163 (4987).
Дата: 2019-03-05, просмотров: 283.
