Для повышения эффективности работ по внедрению системы была сформирована единая команда проекта из специалистов РОСНО, консультантов TopS BI и специалистов IT Expert. Прежде всего был создан единый управляющий комитет, в который вошли директор проекта со стороны заказчика, руководитель проекта со стороны компании-консультанта и внешний руководитель со стороны IT Expert (рис. 1).

Рис.1. Структура управляющего комитета

Заметим, что при наличии внешнего управления проектом, заказчик, тем не менее, не занял пассивную позицию. Директором проекта, как и в подавляющем большинстве других случаев внедрения ERP-системы, стал главный функциональный заказчик — финансовый директор РОСНО Михаил Хабаров.

Директора проектов и руководители, входящие в управляющий комитет, еженедельно (!) проводили встречи, на которых прорабатывали совместные решения. По словам Сергея Быкова, руководителя проекта со стороны TopS BI, большинство вопросов решалось Александром Кутузовым и им оперативно на уровне руководителей проектов. Отметим, что взаимодействие консультантов и специалистов заказчика было застраховано через управляющий комитет.

При оперативных решениях окончательное слово было за руководителем проекта от IT Expert, но в случае возникновения некоторых противоречий вопрос выносился на решение в управляющий комитет. «Необходимо совместить внешних и внутренних специалистов, — рассказывает Михаил Хабаров. — Необходимо работать совместно, и только это определяет успех проекта. Естественно, нужен управляющий комитет, разрешающий вопросы, которые не может решить руководитель проекта». В руководство проекта вошли 3 эксперта по различным областям внедрения систем: функциональный архитектор (архитектор по бизнес-процессам), архитектор по международному учету (архитектор по МСФО) и архитектор непосредственно по самой системе (системный архитектор). Если руководитель проекта в первую очередь отвечал за организацию его управления, то эксперты были ответственны за принятие технологических решений. Каждый из архитекторов курировал несколько рабочих групп, которые были связаны с теми или иными областями учета. Соответственно, был назначен руководитель проекта с командой специалистов со стороны консультанта, а также функциональный архитектор, технический архитектор и эксперт по разработкам, которые определяли архитектуру системы и консультировали соответствующих специалистов со стороны заказчика. В результате такой организации в каждую их рабочих групп, организованных для реализации отдельных областей проекта, входили представители заказчика (в том числе и из ИТ-отдела), составляющие ее основную часть, и специалист со стороны компании TopS BI. В целом была создана команда общей численностью около 50 человек.

Команда проекта и мотивация

Работы между сотрудниками команды проекта были четко разделен! «При управлении проектом одной из важных задач является развитие команды проекта, — считает Александр Кутузов. — Если постоянно возникают конфликты, если руководителю проекта не удалось создать сплоченную команду, то и с хорошими сроками и бюджетами проект в такой ситуации зачастую обречен на неудачу». В связи с этим очень важно с самого начала определить, кто чем занимается. В рамках проекта в РОСНО был выпущен приказ, в котором были определены основные участники проекта и степень занятости каждого по времени. Это позволило, как утверждает Александр Кутузов, резко снизить вероятность возникновения ресурсных конфликтов в ходе внедрения.

Все также с целью создания атмосферы единого коллектива довольно часто организовывались встречи с руководителями группы, с отдельными группами и со всеми участниками проекта. На ежемесячных встречах директора и руководителей проекта рассматривались текущие результаты проведенных работ. Кроме того, работала программа мотивации участников проекта. Во-первых, каждый из них знал, какой бонус он получит по окончании проекта именно за эту работу. Во-вторых, были ежемесячные премии, которыми отмечались лучшие участники проекта за прошедший месяц. «На каждой ежемесячной встрече директора и руководителей проекта мы старались мотивировать тех, кто особенно отличился в предыдущем месяце, — говорит Александр Кутузов. — Мы распределяли 6 ежемесячных премий. Это была достаточно ощутимая сумма, и пределах части зарплаты. Кроме того, для многих это была реальная моральная мотивация, когда финансовый директор компании пожимал им руку за то, что они добились результатов по проекту». Все эти три фактора (бонусы за работу в проекте, премии и моральная мотивация) позволили построить эффективную систему. Компания Tops BI также использовала схемы мотивации своих консультантов, нацеленные на получение успешных результатов работ по проекту в намеченные сроки.

Кроме того, несколько раз организовывались совместные, «тимбилдинговые» мероприятия, например игра в боулинг. Это позволило ввести неформальные методы общения, которые помогли сгладить противоречия, неизбежно возникающие при выполнении проекта. Часто случается так, что ближе к концу проекта отношения заказчика и компании-внедренца становятся далеко не идеальными. «Я бы не сказал, что нам удалось достичь полного взаимопонимания, — говорит Александр Кутузов. — У нас, конечно же, были разногласия в команде, но эти разногласия мы оперативно разрешали, и именно что, возможно, обеспечило принятие взвешенных решений по проекту. Мы почувствовали, что плывем в одной лодке. И к концу проекта отношения у нас только улучшились».

Стратегия внедрения

Рис. 2. Стратегия внедрения проекта

Что касается стратегии внедрения системы, то здесь была применена следующая схема. Первоначально был разработан план проекта. Перед проектной группой стояла задача стартовать в марте прошлого года, осуществить внедрение пяти модулей Oracle E-Business Suite за неполный год и получить отчетность за 2003 год (рис. 2). «После проведенного анализа мы поняли, что существует риск повторить традиционный путь по внедрению ИТ-проектов, — делится руководитель проекта Александр Кутузов. — Это когда сначала долго раскачиваются, а в конце возникает аврал. Поэтому мы сознательно пошли на то, чтобы сократить время внедрения и запустить систему на квартал раньше» (рис. 3).

Руководители проекта сознательно пошли на сокращение сроков и увеличение усилий, которые требовались от всех участников проекта. В этом случае пик нагрузки, требующий максимальных усилий от всех участников проекта, пришелся на лето, то есть на начало и середину проекта. В результате прохождения этих трудностей удалось также достаточно быстро создать единую команду и более планомерно прийти к финальной стадии проекта.

«В результате система была запущена на два месяца раньше срока, и с ее помощью удалось закрыть третий квартал, что изначально не планировалось, — говорит Александр Кутузок — Это дало очень большой опыт. Работа системы на реальных данных выявила ошибки, которые были исправлены, и это позволило с большей уверенностью закрыть год и завершить проект».

Рис. 3. Стратегии внедрения проекта

Как отмечает Александр Кутузов, тестирование системы было сокращено и проведено, может быть, не так тщательно, как это предписано методологией Oracle (AIM). Но по сути дела тестирование было проведено на реальных данных III квартала, что па самом деле позволило провести его гораздо тщательнее и, что не менее важно, в реальных «боевых» условиях. Команда и пользователи, работая дополнительный квартал на реальных данных, получили ценный опыт работы, который позволил уверенно «закрыть» год.

Кроме того, заметим, что изначально в стратегию внедрения были заложены принципы минимальной кастомизации системы. Доделывались только необходимые расширения. Плюс — опора на стандартные методики и стандарт управления проектами ANSI PMI РМВОК GUIDE 200. "Все работы по проекту, — говорит Сергей Быков, — проводились в строгом соответствии с методикой внедрения приложений AIM и методом управления проектами PJM, разработанными компанией Oracle. Обязательным условием для интенсификации и ускорения работ было сохранение качества. Поэтому были соблюдены все этапы и выполнены необходимые работы, рекомендуемые компанией Oracle, а также разработана подробная проектная документация. Это обеспечило реализуемость проекта с технической стороны».

Внешний аудит

В результате проекта в головной компании РОСНО внедрены пять модулей Oracle E-Business Suite (что, однако, не позволяет говорить о полномасштабном внедрении), повышающие качество финансового управления, сбора данных, доступа к информации и финансовой отчетности и рамках всего предприятия, оптимизирующие процесс управления закупками и процесс выставления счетов-фактур, обеспечивающие контроль потока поступающих денежных средств и учет активов. В рамках проекта был создан интерфейс с корпоративной информационной системой РОСНО, обеспечен интерфейс с банком. Таким образом, построенная система позволяет вести отчетность на основе первичного учета документов.

Интересный аспект — внешний аудит проекта внедрения Оracle E-Business Suite в РОСНО, который проводился два раза. Аудиторы РriceWaterhouseCoopers исследовали как внедряемую систему, так и организацию управления проектом. Уже за три месяца до окончания проекта аудиторы PWC представили следующий вывод о ходе выполнения проекта: «Проведенный нами обзор результатов внедрения позволяет говорить о том, что в целом внедрение системы Oracle E-Business Suite организовано достаточно эффективно. Несмотря на предельно сжатые сроки, руководителям проекта удалось обеспечить эффективное взаимодействие членов проектной команды и провести внедрение запланированных модулей системы». «Роль внешнего аудита сложно переоценить, — говорит Александр Кутузов. — Аудиторы помогли нам взглянуть на проект свежим взглядом и выявили достаточное количество проблем и рисков, работа нал которыми позволила нам существенно повысить вероятность успеха нашего проекта».

На сегодня уже разработана стратегия дальнейшего развития системы в полнофункциональную ERP-систему. На ближайшее время запланировано внедрение управленческого учета. Что касается региональных отделений, то Oracle E-Business Suite будет внедряться и там, но о конкретных сроках пока говорить рано.[41]