Коммерческая организация полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Алиса-2000» можно отнести к так называемой категории «микропредприятий». По основному виду деятельности рассматриваемая организация ООО «Алиса-2000» представляет собой компанию, которая занимается оказанием посреднических услуг, которые находят спрос на рынке консалтинга в процессе осуществления таких сделок с недвижимостью как:

- купля-продажа;

- аренда;

- дарение;

- и другие.

Более детально деятельность рассматриваемой организации представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Характеристика деятельности ООО «Алиса-2000», согласно ОКВЭД

ООО «Алиса-2000» является обществом с ограниченной ответственностью. Указанное обстоятельство подразумевает целевую ориентацию рассматриваемой организации на прибыль, т.е. целью функционирования ООО «Алиса-2000» является получение прибыли. Уставный капитал анализируемой организации сформирован на долевой основе. Количество собственников, по данным учредительных документов, определяется пятью физическими лицами. Исходя из действующего законодательства, собственники ООО «Алиса-2000» не несут ответственности за деятельность общества личным имуществом, их предпринимательский риск минимизирован в пределах доли в уставном капитале.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Алиса-2000». Анализируемая организация придерживается линейной организационной структуры, что позволяет ей более адаптивно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде (рис. 2.1). 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Алиса-2000»

Линейная организационная стриктура реализуется в организации ООО «Алиса-2000» следующим образом. На всех уровнях управления организацией выявлено линейное подчинение – директор единовластно руководит своим заместителем, а в свою очередь заместитель директора управляет различными функциональными подразделениями организации ООО «Алиса-2000»: консалтинговым отделом, бухгалтерией, административно-хозяйственной частью и службой охраны. Линейная организационная структура характерна для организаций малого бизнеса, к числу которых относится и ООО «Алиса-2000».

Выявленная линейная организационная структура обладает определенными преимуществами и недостатками при ее использовании (таблица 2.1).

Как видно из таблицы выбранная организационная структура позволяет организации ООО «Алиса-2000» избегать противоречивых указаний, экономить ресурсы в использовании простой организационной структуры, а также четко определять права, обязанности и ответственность сотрудников за конкретный результат их профессиональной деятельности.

С другой стороны, применение той же линейной организационной структуры в управлении анализируемой организацией сопровождается некоторыми недостатками, основными из которых являются следующие. Во-первых, это возможная так называемая перегрузка руководящего состава, которая складывается при изменении внутренней или внешней среды организации. Так, например, если исполнитель не в состоянии качественно или же в срок выполнить свои рабочие обязанности, то руководитель вынужден помогать ему выполнять производственное задание, что не дает ему в полной мере заниматься своими непосредственными обязанностями. Также высоки и требования к профессиональным компетенциям управленцев при линейной организационной структуре, в силу ее особенностей. Управленцем высшего уровня необходимо разбираться во всех вопросах, касающихся деятельности организации на определенном уровне, достижение которого требует усидчивости и затрат большого объема ресурсов, что не всегда может быть соблюдено. Существуют различные ситуации управленческого, юридического, финансового характера, которые могут возникать деятельности каждой организации. Ответственность за конечный результат в анализируемой организации ООО «Алиса-2000» целиком возложена на директоре, что при усилении конкуренции или же недобросовестности контр агентов, а также при негативном неправомерном вмешательстве властных структур может привести к дестабилизации управления.

Директору и его заместителю в ООО «Алиса-2000» часто приходится оперативно «переключаться» с одной управленческой задачи к другой, что сопровождается частичной потерей эффективности управленческой деятельности.  

Таблица 2.1 - Преимущества и недостатки организационной структуры ООО «Алиса-2000»

На нижнем уровне управления организации ООО «Алиса-2000» как правило, осуществляется принятие небольшого числа управленческих решений, которые носят оперативный характер, т.е. решаются в течение рабочего дня. На данном уровне находятся такие управленцы как: начальник консалтингового отдела, главный бухгалтер, руководитель административно-хозяйственной части, начальник охраны. Каждому из указанных начальников подчиняется различное количество исполнителей.

Между тем, объективные недостатки организационной структуры ООО «Алиса-2000» могут привести различным трудовым конфликтам в анализируемой организации (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Конфликтогены, формируемые недостатками организационной структуры в ООО «Алиса-2000»

По количеству исполнителей подразделения в организации ООО «Алиса-2000» неравнозначны. Детальный анализ персонала ООО «Алиса-2000» представлен в таблице 2.3. Характеризуя количественный состав сотрудников ООО «Алиса-2000» необходимо отметить, что в данной организации работало по итогам 2016 года – 18 сотрудников. 

Таблица 2.3 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Алиса-2000»

Исходя из представленных результатов количественной и качественной оценки персонала, в организации ООО «Алиса-2000» сложились некоторые ключевые аспекты, которые способны повлиять на возникновение трудовых конфликтов. Во-первых, это трудовые конфликты, которые могут быть порождены гендерным признаком, т.к. мужчин и женщин среди сотрудников не равное количество (11 к 7 соответственно), что может служить причиной дискриминации, которая может быть поводом трудовых конфликтом.

Наличие работающих пенсионеров также является потенциальной угрозой для возникновения трудовых конфликтов в коллективе ООО «Алиса-2000» в силу разности в производительности труда и интересов. Как правило, работающие пенсионеры нуждаются в поддержании своего социального статуса, когда как более молодые сотрудники нацелены на увеличение дохода и продвижению по карьерной лестнице. Также производительность труда работающих пенсионеров обычно ниже, что может быть причиной увеличения сроков выполнения совместного производственного задания.

Наличие молодых сотрудников (до 25 лет) также служит одной из возможных потенциальных причин возникновения трудовых конфликтов в анализируемой организации, что объясняется необходимостью адаптации, незначительным общим трудовым стажем, а также неопределенной ситуацией с трудовой дисциплиной.

Уровень образования как качественный индикатор также создает предпосылки для появления трудовых конфликтов в анализируемой организации ООО «Алиса-2000». Однако, большинство сотрудников имеет высшее образование, что является фактором снижающим предпосылки возникновения трудовых конфликтов по причине эскалации противоречий исходя из уровня образования.

Таким образом, анализ организационной структуры и состава персонала организации ООО «Алиса-2000» показывает наличие потенциальных конфликтогенов, которые в силу изменения внутренней или внешней среды организации могут послужить основой для возникновения трудовых конфликтов.

Далее выполним анализ существующих противоречий и трудовых конфликтов в организации ООО «Алиса-2000».

Участники конфликта, организационные ресурсы:

Молодой сотрудник, исполнитель в лице специалиста консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000».

Организационные ресурсы – собственные силы, руководство организации собсвенники ООО «Алиса-2000».

Малая группа опытных сотрудников, исполнителей в лице специалистов консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000».

Цели и задачи участников конфликта:

Цель молодого сотрудника, исполнителя в лице специалиста консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000» заключается в карьерном росте и получении высокого дохода, а также ускорении рабочего процесса.

Задачи молодого сотрудника, исполнителя в лице специалиста консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000»: быстроействие в выполнении производственных заданий, демонстрации своих знаний, умений и навыков для реализации возможности карьерного роста, проявление инициативы в решении ключевых производственных вопрос.

Цель малой группы опытных сотрудников, исполнителей в лице специалистов консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000» заключается в сохранении рабочего места и стабильного дохода.

Задачи малой группы опытных сотрудников, исполнителей в лице специалистов консалтингового отдела организации ООО «Алиса-2000»: профессиональное выполнение своих должностных обязанностей, сохранение стабильности во внутриорганизационных взаимоотношениях, сохрание существующей организационной культуры, включая традиции, обычаи и ценности организации ООО «Алиса-2000».

Факторы, играющие роль в возникновении конфликтной ситуации.

Применим метод опроса для выявления и анализ трудовых конфликтов в организации ООО «Алиса 2000». Основными задачами опроса в анализируемой организации будут следующие:

- определение наличия или отсутствия трудовых конфликтов в организации;

- рассмотреть поведение управленческого персонала в трудовых конфликтах;

- выявить причины, приведшие к возникновению трудовых конфликтов;

- выявить возможность поощрения исполнителей в процессе труда;

- определить случаи, которые сопровождаются взысканием денежных средств с сотрудников организации;

- определить случаи, приводящие к вознаграждению и поощрению сотрудников организации;

- установить условия и обстоятельства, при которых осуществляется вознаграждение сотрудников.

Большинство из опрошенных сотрудников организации ООО «Алиса 2000» указали на то, что трудовые конфликты имеют место быть. Также сотрудники обозначили деструктивный характер существующих трудовых конфликтов, которые приводят к негативному воздействию на деятельность коллектива.

Поведение управленческого персонала в трудовом конфликте в организации ООО «Алиса 2000», как правило, сводится к двум основным: либо направлено на подавление противоборствующей стороны, либо же сопровождается игнорированием требований противоборствующей стороны. Оба варианта вносят деструктивный аспект в деятельность организации, а также способствуют эскалации трудовых конфликтов. В первом случае, при подавлении противоборствующей стороны, складывается ситуация, когда становится невозможным задействовать конструктивными функции трудового конфликта в деятельности организации, а также воспользоваться медиативными технологиями и методикой принятия компромиссных решений в управлении и разрешении трудовых конфликтов. Во втором случае - игнорирование требований противоборствующей стороны в трудовых конфликтов организации ООО «Алиса 2000» сопровождается неконтролируемым развитием конфликта, что обычно приводит к негативным последствиям, и накапливает противоречия, формирует латентные конфликты, которые при определенных условиях (резких негативных внутренних либо внешних обстоятельствах или же событиях) способны нанести больший урон организации, в отличие от того, если бы игнорирование не происходило.     

Выявленные обстоятельства свидетельствуют о неэффективном управлении трудовыми конфликтами в анализируемой организации. Наиболее вероятная причина этому служит отсутствие специалиста–конфликтолога на предприятии, а также перегруженность высших управленцев, у которых не хватает ресурсов для квалифицированного управления и разрешения трудовых конфликтов. 

По результатам проведенного в организации ООО «Алиса 2000» опроса была выявлена следующая закономерность: негативное отношение персонала к трудовым конфликтам снижает частоту их проявления.

Далее перейдем к анализу непосредственно причин трудовых конфликтов в организации ООО «Алиса-2000».

Опрос управленцев организации ООО «Алиса-2000» выявил десять причин наиболее весомых причин, которые приводили к трудовым конфликтам (рис. 1.2). Среди выделенных причин можно было установлено процентное соотношение. Текст опроса приведен в приложении

Невыполнение плана – 8%

Неэффективно использование рабочего времени - 10%

Опоздание на работу или уход с нее раньше времени – 14%

Отсутствие творческой инициативы - 9%

Невыполнение своих должностных обязанностей – 15%

Отказ от помощи другим сотрудникам по работе – 7%

Брак в работе - 19%

Халатное отношение к оборудованию – 6%

Нарушение правил техники безопасности – 5%

Другое (недостаточная ресурсообеспеченность, поломка оборудования, сбои в этапах работы) – 7%

Рисунок 2.4 - События, приводящие к трудовым конфликтам

Вид конфликта. По направленности анализируемый трудовой конфликт горизонтальный, между личностью и группой.

Динамика конфликта.

Инцидент произошел во время выполнения производственного задания по предоставлению консалтиноговых услуг клиенту. В ходе оказания консультации клиенту о процессе купле-продажи жилой недвижимости молодой сотрудник по телефону некорректно проинформировал клиента о процедуре предоставления документов на недвижимое имущество. В день подачи документов в офис компании опытный сотрудник отказал в приеме документов клиенту организации, что привело к подрыву деловой репутации организации. В ходе выяснения деталей произошедшего, выяснилось, что инменно молодой сотрудник назвал не полный список необходимых документов для начала оформления сделки купле-продажи недвижимого имущества.

Опытный сотрудник консалтингового отдела сделал личное замечание молодому сотртуднику о необходимости уточнения деталей при информировании клиентов у более опытных сотрудников. Данное замечание молодой сотрудник, негативно воспринял, что спровоцировало конфликтную ситуацию, сопровождающуюся взаимными обвинениями в непрофессионализме и превышении должностных обязанностей. Главный аргумент молодого сотрудника сводился к отрицанию своей неточности в оказании консультации, а также в неправомерности высказывания замечания не от начальника отдела, а от рядового сотрудника, несмотря на его опыт.

Эскалация

Перерастание изложенной выше конфликтной ситуации в открытый трудовой конфликт произошло в следствие того, что молодой сотрудник продолжал неделовое общение, а на сторону опытного сотрудника встали трое сотрудников, работающие также продолжительный срок в организации, которые были солидарны с опытным сотрудником в его позиции противоборства.