Процесс - это последовательность действий, приводящая к результату.

Управление проектом - это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Знание процессов и их специфики позволяет в сочетании с областями знаний, используемыми в управлении проектами, точно определить необходимые действия на каждом этапе.

Различают пять групп процессов управления проектом, каждая из которых состоит в свою очередь из одного или нескольких процессов. Рассмотрим эти группы, дадим их краткое описание, на конкретных примерах разберем необходимость придерживаться последовательности в их разработке.

Группа процессов инициации

Определяет и авторизирует проект или фазу проекта.

2. Группа процессов планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

Группа процессов исполнения

Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом.

Группа процессов мониторинга и управления

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Группа процессов завершения

Формализует приемку продукта, услуги или результата.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Результаты процессов связаны с другими группами процессов и воздействуют на них.

Процедуры процесса планирования состоят из основных и вспомогательных. Основные процедуры процесса планирования можно представить в виде последовательности шагов, которые отвечают на простые и понятные вопросы:

1. Зачем? Разработка концепции и планирование целей проекта.

2. Что? Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).

3. Кто? Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.

4. Как? Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.

5. Подробно как? Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.

6. Идеально когда? Разработка идеального календарного графика работ.

7. В какой последовательности? Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.

8. Сколько? Оценка затрат, разработка бюджета.

9. Все учтено? Разработка и принятие плана (расписания) проекта.      

Вспомогательные процедуры планирования используются при реализации больших и сложных проектов. В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат/затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.

Планирование целей

До тех пор, пока не будет назван, записан и проверен набор конкретных технических требований или спецификаций, проект будет оставаться мечтой. Только после проведения систематического планирования проект переводится на оперативный уровень, на котором и начинается его разработка. Управление замыслом обеспечивает ту базу, на которой строится вся работа над проектом. Это кульминация работы над проектом перед переходом к планированию.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта всегда связана с решаемой в ходе него проблемой или совокупностью проблем.

Проблема - это неудовлетворительное состояние системы (например, организации), которое не позволяет ей справиться с возникающим затруднением. Понимание проблемы в ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и понимания того, какая именно система (организация в целом, или какая либо из ее подсистем) ответственна за решение поставленных задач.

Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное функционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам. Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта, руководитель проекта и члены его команды должны собрать следующую разнообразную информацию:

- формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с формулировки цели: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.

- сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о текущем состоянии дел.

- ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут серьезно влиять на реализацию проекта.

- анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив подразумевает прежде всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения, помимо предоставления всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к реализации проекта.

- цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ. Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать очевидными.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

ü ясными и точными (S - Specific);

ü измеримыми (M - Measurable),

ü достижимыми (A -Achievable);

ü непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);

ü определены по срокам их достижения (T — Time-bound).

Практикум 2. «Формулирование целей проекта», описание ситуации для практического задания

Руководством гостиничного комплекса N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм призван улучшить имидж компании. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании.

Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе.

Вы - профессиональный менеджер проекта - приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено два месяца. Пожелание руководства компании - реализовать проект в кратчайшие сроки.

Вы - автор идеи создания корпоративного видеофильма. Сформулируйте:

1. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).

2. Основную цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.

3. Желаемые результаты проекта.

4. Критерии успеха проекта.