Элементы системы управления деятельностью работников:

– установление целей;

– оценка деятельности;

– система вознаграждений;

– индивидуальное развитие.

Согласно теориям мотивации СУДР создает условия для удовлетворения следующих потребностей персонала:

· стабильности благодаря реалистичному и непрерывному планированию деятельности, ясному пониманию ожидаемых результатов работы;

· общения вследствие улучшения коммуникаций между руководителями и подчиненными;

· получения помощи и поддержки от руководства через консультирование;

· уважения и признания посредством объективной оценки результатов труда, достоинств работников и соответствующего поощрения;

· самореализации и развития за счет повышения личной ответственности за выполняемую работу и рационального использования творческого и интеллектуального потенциала работников.

Согласно теориям мотивации СУДР создает условия для удовлетворения следующих потребностей персонала:

- стабильности благодаря реалистичному и непрерывному планированию деятельности, ясному пониманию ожидаемых результатов работы;

- общения вследствие улучшения коммуникаций между руководителями и подчиненными;

- получения помощи и поддержки от руководства через консультирование;

- уважения и признания посредством объективной оценки результатов труда, достоинств работников и соответствующего поощрения;

- самореализации и развития за счет повышения личной ответственности за выполняемую работу и рационального использования творческого и интеллектуального потенциала работников.

Преимущества применения СУДР для работников:

1. проясняет цели и задачи на будущее, стандарты рабочего поведения;

2. концентрирует внимание на ключевых направлениях деятельности, позволяет более эффективно организовать труд;

3. способствует улучшению взаимоотношений и сотрудничества между руководителями и подчиненными;

4. помогает узнать слабые и сильные стороны трудового поведения.

Преимущества применения СУДР для менеджеров - оценщиков:

1. обеспечивает развитие подчиненных через получение постоянной обратной связи;

2. улучшает планирование деятельности в контексте бизнес-плана организации;

3. является удобным механизмом мотивации работников;

4. позволяет узнать способности и потребности подчиненных и связать их с нуждами подразделения, организации;

5. помогает определить пробелы в знаниях подчиненных и устранить их с помощью адресных обучающих программ;

6. является тренингом руководства по всем функциям управления.

 Правила проведения конструктивной обратной связи

Правила, относящиеся к лицу, осуществляющему сеанс обратной связи.

· Беседа по оценке должна основываться на доверии и уважении между людьми, один из которых дает оценку, а другой выступает в качестве ее адресата, проходить в спокойной, дружелюбной обстановке. Обратная связь должна быть искренней и откровенной.

· Беседа проводится только тогда, когда человек психологически готов к восприятию обратной связи.

· Во время беседы первоначально обсуждаются положительные стороны деятельности работника, а затем - отрицательные.

· Обратная связь не должна содержать открытую личностную критику. Критикуется (если это необходимо) работа, выполненная работником, его трудовое поведение, а не он сам. Следует скорее описывать негативные стороны деятельности работника, их отрицательные последствия и результаты, нежели давать прямую оценку действиям.

· Обратная связь должна содержать конкретные примеры поведения работника для обоснования оценки.

· Во время сеанса обратной связи обсуждается рабочее поведение, которое человек способен исправить или устранить.

· Обратная связь не должна быть перегружена, т.е. содержать большое количество заданий по изменению поведения в течение определенного периода. Рекомендуется делать не более двух негативных замечаний с непременным указанием направлений улучшения поведения.