процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Она представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание его элементов в единой технологии процесса управления риском.
Первым этапом организации управления риском является определение цели риска и рисковых вложений капитала.
Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п.
Цель рисковых вложений капитала - получение максимальной прибыли. Любое действие, связанное с риском, всегда Целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бессмысленным. Данные цели должны быть четкими, сопоставимыми с риском и капиталом.
Следующим этапом в организации управления риском является анализ риска - для получения необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках.
На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового, выявить степень риска и оценить его стоимость. Стоимость риска представляет собой фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение их величины или затраты по возмещению убытков и возможных последствий.
Сопоставление при-
| Выявление рисков | Оценка рисков | |||||
Выбор стратегии, тактики и методов управления риском
Принятие решения
Воздействие на риск
| Снижение | Сохранение | Передача | ||||||||||
Рис. 10.1 . - Основные этапы процесса управления риском [1]
На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероят-ности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и приводится оценка их оптимальности пу-тем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.
Таким образом, назначение анализа риска - предоставить потен-циальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целе-сообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от воз-можных финансовых и других потерь.
Анализ риска проводится в определенной последовательности и со-стоит из следующих блоков (рис. 10.1).
Выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих
уменьшающих конкретный вид риска Анализ выявленных факторов
Оценка финансовой стороны конкретного вида риска с ис-
пользованием двух подходов
| Определение финансовой со- | Определение экономической | |||||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||
| стоятельности |
| целесообразности | ||||||||||||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||||||
| (ликвидности проекта) |
| (эффективности вложения фи- | ||||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||
| нансовых средств) | ||||||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||||
| Установка допустимого уровня риска | ||||||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||||
| Анализ отдельных операций по выбранному уровню риска | Да,нет | |||||||||||||||||||||
Разработка мероприятий по снижению риска
Рис. 10 .3. - Блок-схема анализа риска
Оценка риска - это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность
размер возможного ущерба. При оценке рисков формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков мо-гут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.
Затем наступает этап выбора метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Как правило, каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения. Поэтому возникает проблема оценки эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них. Сравнение может происходить на основе различных критериев, в том числе экономических.
После выбора оптимальных способов воздействия на конкретные риски появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы. Происходят постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.
Процесс непосредственного воздействия на риск включает три основных способа: снижение, сохранение и передачу риска.
И наконец, заключительным этапом управления риском являются
контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии
учетом новой информации, которые состоят в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимиза-ции. Они могут выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяю-щих уровень риска, передаче этих сведений страховой компании, наблю-дении за эффективностью систем обеспечения безопасности и т.д.
Теория и практика управления риском выработала ряд основополагающих правил, которыми следует руководствоваться субъекту управления :
· нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
· необходимо думать о последствиях риска; нельзя рисковать многим ради малого;
· положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;
· при наличии сомнений принимаются отрицательные решения;
· нельзя думать, что существует только одно решение, возможно, есть и другие.
Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше или больше него. При прямых инвестициях объ-ем убытка, как правило, равен объему венчурного капитала. При порт-фельных инвестициях, т.е. при покупке ценных бумаг, которые можно продать на вторичном рынке, объем убытка обычно меньше суммы затра-ченного капитала.
Соотношение максимально возможного объема убытка и объема собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Она измеряется с помощью коэффициента риска:
| K p | = | Y | , | (7.1) |
| C | ||||
где Кр - коэффициент риска;
- максимально возможная сумма убытка, руб.;
- объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств, руб.
Реализация второго правила требует, чтобы риск-менеджер, зная максимально возможную величину убытка, определил, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение отказаться от риска (мероприятия), взять его под свою ответственность или передать эту ответственность другому лицу.
Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае риск-менеджер должен опреде-лить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взно-сом и страховой суммой.
Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо сначала попытаться найти другие решения - возможно, они существуют. Если же других решений нет, следует действовать «в расчете на худшее»: сомневаешься - принимай отрицательное решение.
Анализ деятельности предприятий, организаций показывает, как ве-лико влияние фактора риска. Оно сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме того, выявляется следующий недостаток: функцио-нальные специалисты на предприятии заняты лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к успеху общих целей.
Все это еще раз подтверждает актуальность эффективной системы управления риском на предприятиях.
условиях производства управление риском основывается на концеп-ции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воз-действия на уровень риска и снижения его до приемлемого значения.
Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения (или специальной подсистемы) в системе управления предприятием, которое органично вписывалось бы в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. В частности, организация системы управления риском на предприятии предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделе-ния - отдела управления риском (ОУР), возглавляемого так называемым риск-менеджером, т.е. руководителем, который занимается исключитель-но проблемами управления риском и координирует деятельность всех под-разделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации воз-можных потерь и убытков.
Этот отдел должен, причем в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий (ПЦМ) по управлению рисками. Разработка программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.
Стратегия управления риском может строиться по-разному в зависимости от направления деятельности предприятия, сложившейся структуры управления, традиций и деловой практики страны. Однако, как правило, сегодня актуальны три основных организационных аспекта при создании структуры управления риском:
1) деятельность ведущего риск-менеджера;
2)деятельность подразделения (отдела) управления риском;
3)взаимосвязь подразделения с другими структурами организации. Функции риск-менеджера на предприятии довольно обширны. В его
ведении находятся вопросы обеспечения безопасности и контроя над риском, а также качества выпускаемой продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.
Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения - разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, изложенных во внутренних нормативных документах, основные из которых Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.
Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии и ключевые моменты управленческой стратегии
предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий, создание системы страхования или специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков.
Положение выражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должны быть четко разграничены полномочия между различными структурными единицами, указаны ответственные за опреде-ленные аспекты управления риском и т.д.
Руководство по управлению риском - это документ, определяющий уже конкретные действия. В нем должны содержаться указания на то, каким образом будет решаться каждая конкретная задача управления риском,также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери; кто и как должен определять условия страхования; что де-лать, если произошло событие, приведшее к потерям; как ограничить убытки? В этот документ следует включить всю информацию, связанную с рисками. В нем устанавливается четкая ответственность всех подразделений и служб организации, определяется взаимодействие различных служб. Отдельные разделы Руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.
Чаще всего подразделения по управлению риском не очень велики, поэтому риск-менеджер должен сосредоточить свое внимание на обеспечении решения приоритетных и жизненно важных задач.
Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия. Перечислим их:
· выявление риска, ведение регистрации произошедших инцидентов и их стратегическая обработка;
· управление страховыми программами;
· реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия;
· реализация программ по повышению квалификации персонала с позиций управления риском.
Одна из наиболее существенных функций связана с выявлением риска, т.е. с разработкой и использованием методологии выявления и оценки риска, приспособленной к условиям предприятия, а вторая - с планированием и осуществлением страхования.
Управление портфелем страховых договоров для большой органи-зации является достаточно трудоемкой работой, включающей в себя:
· оценку необходимости страховых покрытий различных типов; выбор страховщиков и страховых брокеров; переговоры о размере страховых покрытий;
· выработку формулировок договоров о страховании; ведение дел, связанных с предъявлением исков;
Практика оценки и управления, например проектными рисками, выработанная в странах с мощной экономикой и развитой рыночной инфра-структурой, отличается от отечественной. И тем не менее можно говорить о существовании некоторых общих подходов к данному вопросу.
Типовая схема процедуры управления проектным риском может быть представлена в виде совокупности таких действий, как:идентификация и анализ совокупности рисков проекта;ранжирование рисков по степени критичности для проекта; выбор стратегии и методов (инструментов) управления рисками; качественная и количественная оценка рисков.
Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалистов по-маркетингу, финансам, управлению персоналом, планово- экономической работе, производству.
Установление и оценка приемлемого уровня риска для рассматриваемого пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подгото-вившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля над соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.
Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.
Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. В него входит описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи.
этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.
Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия, и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно влияние фактора риска на предприятие, уже находящееся в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления риска-ми, т.е. с разработки и внедрения экономически целесообразных для предприятия рекомендаций и мероприятий, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной
ПЦМ по управлению рисками на уровне предприятия. Разработка подобной программы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гаранти-руется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка ПЦМ состоит из предварительной и основной частей. В предварительной части антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы.
Основная часть представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.
Для обоснованного принятия решений по управлению рисками анти-рисковый менеджер должен иметь всю необходимую для этого информацию, сосредоточенную по возможности в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.
Таким образом, разработка ПЦМ будет осуществляться в три этапа:
· разработка предварительных процедур;
· разработка комплекса превентивных мероприятий;
· описание справочной информации по обоим этапам разработки
ПЦМ.
Разработка предварительных процедур
Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ. Рассмотрим следующие теоретические проблемы, связанные с ним:
цели, задачи и принципы управления рисками; риски, учитываемые в программе, и процедуры управления рисками.
Дата: 2019-02-19, просмотров: 301.
