Z-счету Э. Альтмана (за один год)

других странах могут быть использованы модели прогнозирования, основанные на том же принципе, но с иными финансовыми коэффициен-тами и значениями С₁, С₂, С_п.

На сегодня эффективность Z-модели для прогноза вероятного бан-кротства компании (или неприемлемого кредитного риска) все еще нужда-ется в подтверждении. Проблемы Z-модели вытекают из того, что ее ко-эффициенты рассчитываются по данным официальной отчетности компа-нии. Однако компании, которые попадают в затруднительное положение, могут «улучшать» свои отчеты о прибылях и убытках. В таком случае аде-кватная оценка финансовых трудностей компании представляется невоз-можной. По этой причине Джон Аргенти разработал альтернативный под-ход к прогнозированию банкротства, основанный на учете субъективных суждений (А-модель).

Компания оценивается начислением баллов до максимально допусти-мого значения по каждому ключевому недостатку и является А-системой. Если сумма превышает определенный уровень (25 баллов), это говорит о высоком уровне вероятности банкротства. Pacчет А-модели представлен в таблице 9.3.

Шкала риска

При выработке стратегии поведения и в процессе принятия конкрет-ного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности.

Так, на основании обобщения результатов исследований многих авто-ров по проблеме количественной оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий разработана и предлагается эмпирическая шка-ла риска, которую можно применять при его количественной оценке (табл.

9.4.).

Принятие решения состоит из этапов:

1 этап - предварительное принятие решения. Предварительное при-нятие решения производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации раздельно по каждой опе-рации алгоритма принятия решения.

2 этап - анализ критических значений. На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают кри-тическую величину (в нашем случае данная величина равна 0,8). Необ-ходимость данного действия состоит в выявлении и выделении тех состав-ляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия.

Таблица 9 .4

Эмпирическая шкала риска

Картографирование рисков

Картографирование риска - это систематичное представление опас-ностей, с которыми сталкивают фирму ее собственные действия, внешнее окружение и финансовые отношения.[6]

Существует много методик такого картографирования. В любой фир-

ме картографирование риска имеет целью идентифицировать риски иоценить частоту и суровость каждого из них, т.е. состоит в определе-нии опасных и узких мест фирмы в самых разных аспектах: технологиче-ском, географическом, психологическом, финансовом и др. Подход к вы-полнению этих задач чаще всего зависит от особенностей конкретной ор-ганизации. В этом есть свои достоинства и недостатки. Достоинства тако-го подхода в том, что он учитывает специфику конкретной организации, а недостатки - в том, что результаты картографирования трудно обобщать как в разные периоды времени, так и в разных организациях. Это важно, так как разные организации могут быть частью чего-то целого, а также опыт одних может быть ценен для других.

работе по картографированию рисков следует привлекать внешних экспертов. Особенно это относится к картографированию критических, т. е.потенциально разрушительных рисков. Этот вид рисков следует выяв-лять и анализировать особо и в первую очередь.

В сущности, картографирование - это процесс сбора и структурирования информации. Эту работу ведут коллективно, и что еще более важно ее результаты необходимо довести практически до всех сотрудников фирмы.

В качестве опорного каркаса картографирования в большинстве случаев применяют специальные вопросники. Все они проанализированы и построены исключительно на основе опыта их авторов. Однако многие

считают, что вопросник должен быть построен более концептуально, т. е. на общей теоретически последовательной модели коммерческой организа-ции. Также в подобных вопросниках не учитывается тот факт, что риски по-разному проявляются на разных уровнях различных иерархий, сложное переплетение которых это и есть реальность рисковой обстановки во всех более-менее крупных фирмах. Проанализированные вопросники трудоем-ки в заполнении и обобщении, что не дает возможности использовать их в целях оперативной подготовки и принятия управленческих решений. В них либо сваливают разнообразные риски в некий единый риск, либо разделяет риски по видам, исследуя их по отдельности. В обоих случаях этот инст-румент не позволяет выявлять структуру взаимосвязанности и взаимного влияния рисков друг на друга, знание которой позволяет вести управление рисками более рационально и эффективно.

Все эти выявленные нами недостатки могут быть преодолены средст-вом, которое существует уже около 20 лет. Это средство - электронныетаблицы. Однако для их применения в сфере управления рисками требуется методика моделирования, приспособленная именно к этой предмет-ной области.

Стандартизованные вопросники по анализу рисков могут занимать от двух до ста страниц. Они содержат вопросы, которые в принципе имеют смысл для любой организации. Основная идея этого подхода в том, что именно сотрудники знают все или почти все о своей фирме. Задача, однако, в том, чтобы эти знания из сотрудников извлечь, представить в совмес-тимой форме, обобщить, наглядно представить и на этой основе сделать выводы. В стандартизованности их сила и их слабость. Сила в том, что они универсальны и потому результаты. Слабость в том, что их приходится дополнять вопросами, отражающими уникальность каждой конкретной фирмы. Данные из вопросников постепенно переходят на карты риска. Один из наиболее известных вопросников по видам риска разработан одним из бывших президентов Risk and Insurance Management Society, Inc. Б. Данцигером в сотрудничестве с AMA еще в 70-е гг. прошлого века.

Практическое занятие №9

План

1. Метод экспертных оценок

2. Аналитические методы оценки риска

3. Метод сценариев и метод дерева решений

4. Метод имитационного моделирования (метод Монте-Карло)

5. Метод Z-модель (модель Альтмана)

6. Шкала риска

7. Картографирование рисков

Задание 1