Корпоративная социальная ответственность учитывает интересы многих стейкхолдеров. Стейкхолдер – это человек или организация, имеющая влияние на компанию или подверженная ее влиянию.

Можно выделить следующие группы стейкхолдеров:

Ввнутренние стейкхолдеры: работники, акционеры, менеджеры компании.

Внешние стейкхолдеры – профсоюзы, общественные организации, поставщики, кредиторы и пр.

У каждого стейкхолдера свои интересы и потребности. В идеале компания должна стремиться к балансу интересов и потребностей различных заинтересованных сторон.

 Многие крупные компании испытывают серьезное давление со стороны своих стейкхолдеров. Требуемые стейкхолдерами действия в области КСО могут включать множество вещей: от использования более экологически чистых материалов в продукции до удовлетворения интересов конкретных некоммерческих организаций. В своей работе Паул развивает точку зрения, что экономически рациональные компании должны позволять вовлекать себя в подобную деятельность только тогда, когда выгоды превышают издержки. В исследованиях Барон, Багноли и Уотс выражается мнение, что компании вовлекаются в «максимизирующую прибыль» деятельность, связанную с КСО, основываясь на ожидаемых выгодах от данных действий. Примером может служить улучшение репутации, возможность добавить премию к цене своей продукции, повышение возможности найма и удержания высококвалифицированных работников.

Признанный специалист в области теории стейкхолдеров и бизнес-этики Эдвард Фриман, в своей работе с соавторами указывает на то, что существуют четыре уровня подхода к стейкхолдерам. Первый – это продвижение основных ценностей. Здесь закладывается понимание того, как добиться улучшения положения стейкхолдеров. Последний уровень – этическое лидерство. Исследования показывают, что существует довольно сильная связь между этическими ценностями и устойчивым развитием фирмы. Проактивное этическое лидерство возможно, только если компания имеет четкое видение интересов, приоритетов и забот своих стейкхолдеров.

 Фриман выделяет 10 принципов, развивающих мышление в области ответственности компании перед своими стейкхолдерами.

 1. Постоянное отслеживание интересов стейкхолдеров. Основная идея взаимодействия со стейкхолдерами заключается в понимании того, что процесс создания стоимости является совместным действием. Компании должны приносить доходность своим акционерам, выполнять обязательства перед кредиторами, банками. Менеджеры должны пытаться балансировать интересы стейкхолдеров.

 2. Признание того, что стейкхолдеры это реальные, сложные люди с именами, лицами и ценностями. Работники более мотивированы работать в компании, ценности и миссию которой они разделяют. Фирма со своей стороны должна понимать их ценности.

 3. Поиск решений вопросов, которые удовлетворят сразу несколько групп стейкхолдеров одновременно.

 4. Вовлечение в интенсивное взаимодействие со стейкхолдерами, и не только с дружелюбными; необходимо обязательно вести диалог различными методами с клиентами, поставщиками, служащими и акционерами, а также не забывать о различных обществах, средствах массовой информации, критиках и прочих второстепенных стейкхолдерах.

 5. Философия волюнтаризма – стремление самим управлять взаимоотношениями со стейкхолдерам, а не оставлять это правительству. Вызовом для менеджеров может оказаться необходимость изменить мышление и добровольно сделать управленческие процессы более ответственными для стейкхолдеров. Если в этот процесс вмешивается государство, значит, менеджмент не смог выполнить свою задачу.

 6. Обобщение маркетингового подхода: необходимо наращивать усилия компании, направленные на понимание потребностей стейкхолдеров, используя маркетинговые приемы сегментации стейкхолдеров для развития лучшего понимания их индивидуальных потребностей и использования маркетинговых приемов для понимания многосторонней природы большинства групп стейкхолдеров.

 7. Никогда не ставить интересы одного стейкхолдера превыше интересов другого на продолжительном отрезке времени; концепции «служить покупателям» и «служить работникам» можно обобщить в философию «служить своим стейкхолдерам».

 8. Проведение переговоров с первичными и вторичными стейкхолдерами. Если группа или индивид могут повлиять на компанию, то необходимо некоторое взаимодействие и стратегическое мышление.

 9. Постоянный мониторинг и изменение процессов, чтобы лучше служить своим стейкхолдерам. Каким бы ни было взаимодействие со стейкхолдерами, его всегда можно улучшить.

10. Руководствоваться целью выполнять обещания, данные стейкхолдерам. Стремиться к достижению своих и их желаний.

 Большинство организаций должно генерировать прибыли, иначе им не удастся достигнуть своей цели. И они не могут генерировать прибыли без интенсивного взаимодействия со стейкхолдерами.

Ожидания стейкхолдеров постоянно меняются, и их нужно тщательно и регулярно отслеживать. При этом выстроенные соответствующим образом взаимоотношения со стейкхолдерами могут быть рассмотрены как источник конкурентных преимуществ.

 Основываясь на работе Груниг и Хант, исследователи Морсинганд и Шульц рассматривают три модели отношений со стейкхолдерами: стратегия информирования, стратегия реагирования и стратегия вовлечения.

1. Стратегия информирования. При данной стратегии связь является односторонней: от компании к стейкхолдерам. Основной целью является распространение объективной информации о деятельности организации. Такая информационная модель предполагает, что стейкхолдеры являются достаточно влиятельными, они могут как поддержать организацию (лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Поэтому компания и должна информировать о своих хороших намерениях, решениях и действиях для того, чтобы обеспечить себе поддержку стейкхолдеров. Таким образом, одна из основных задач данной стратегии заключается в эффективной передаче сообщений о решениях компании в области КСО.

2. Стратегия реагирования. Данная стратегия основана на двусторонней асимметричной коммуникационной модели, в отличие от двусторонней симметричной модели в случае стратегии вовлечения. В обеих моделях информация движется как к публике, так и от нее. Основное различие между моделями заключается в том, что асимметричная модель предполагает отсутствие равновесия в отношениях с общественностью, так как компания не меняется в результате подобного взаимодействия. Вместо этого она старается изменить общественное отношение и поведение. Стейкхолдеры рассматриваются влиятельными, но лишь пассивно реагирующими на инициативы корпорации.

3. Стратегия вовлечения. Данная стратегия подразумевает диалог со стейкхолдерами. Как организация, так и стейкхолдеры имеют шанс убедить своего оппонента измениться. В идеале измениться к лучшему должны обе стороны — в результате вовлечения в симметричную модель коммуникации. Компании должны стремиться не только оказывать влияние на стейкхолдеров, но и подвергаться такому влиянию с их стороны.

Правильно выстроенные отношения со стейкхолдерами позволяют компании значительно снизить риски. Использование концепции стейкхолдеров в современное время считается важным, потому что улучшает корпоративное управление и социальную ответственность компании.

Принципы корпоративного поведения ОЭСР гласят:

- Структура корпоративного управления должна обеспечивать соблюдение защищенных законом прав заинтересованных лиц.

- Если их интересы защищаются законом, заинтересованные лица должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.

- Структура корпоративного управления должна допускать механизмы повышения эффективности участия заинтересованных лиц.

- Если заинтересованные лица участвуют в процессе корпоративного управления, они должны иметь доступ к необходимой информации.

Определение потребностей стейкхолдеров невозможно без выработки эффективной коммуникации с ними. Очень важно понимать, что разные стейкхолдеры могут иметь разные ценности и цели, и что они могут не совпадать с целями и ценностями организации; поэтому компания должна четко определить свои цели и ценности и сравнить их с интересами заинтересованных лиц. В этом случае компания должна попытаться принять во внимание интересы всех заинтересованных сторон в процессах бизнес-планирования и стратегической деятельности. Такой подход приведет к росту добавленной стоимости для потребителей, работников и владельцев.

Преимущества концепции стейкхолдеров. Для компании диалог со стейкхолдерами может привести к следующим выгодам:

- повышение лояльности персонала;

- разработка новых продуктов и инновационных методов работы;

- управление репутационным риском;

- внедрение предложений стейкхолдеров в действия компании;

- повышение качества управления и взаимодействия менеджеров и работников;

- снижение возможности кризисов;

- возникновение и развитие доверия у заинтересованных лиц;

- минимизация угроз усиления регулирования или законодательного принуждения;

- уменьшение вероятности снижения цены акции (доли) и волатильности рынка;

- повышение вероятности найма лучшего персонала и заключения договоров с лучшими поставщиками и партнерами.

Можно выделить следующие индивидуальные преобладающие для каждой группы стейкхолдеров интересы (таблица 11).

Таблица 11.