Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для управления бюджетированием целесообразно создание на предприятии Бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора).
Бюджетный комитет - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь не идет о “раздувании штатов”, это совещательный орган – группа наиболее компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями.
Бюджетный комитет координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данных для бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.
Функции бюджетного комитета [2]:
Некоторым аналогом такого совещательного органа управления может быть широко ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС). Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет, предприятие устанавливает самостоятельно. Это должны быть люди, играющие ключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силу должностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой и контролем выполнения планов.
Руководит работой бюджетного комитета, как правило, финансовый директор предприятия. Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по управлению бюджетированием – бюджетного координатора или директора по бюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера называют офицер по бюджету).
Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за [1]:
Бюджетный координатор выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Ничего не будет получаться также без регламентации процесса бюджетирования: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейших этапов внедрения бюджетирования.
Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.
Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент). Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.
Нет нормативных документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.
В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:
Задача
Сеть компьютерных супермаркетов «Мир» (СКС «Мир») включает 20 магазинов, расположенных в основном центре и крупнейших райцентрах области. Основой вид деятельности магазинов – реализация цифровой и вычислительной техники. Дополнительно оказываются услуги по сборке технике по специальным заказам, ремонт техники, установка программного обеспечения, консультирование пользователей. Координирует деятельность сети компании «Мир – Центр», осуществляющая централизованные закупки товара, подбор и расстановку кадров, формирование торговой политики и управление финансовыми и материальными потоками внутри сети. При этом в сфере ответственности директоров отдельных магазинов находится организация торговой деятельности соответствующего магазина и достижение показателей объемов продаж, доходов и доходностей.
Требуется:
- Выделить основные функции подсистемы СКС «Мир».
- Сформулировать систему целей СКС «Мир».
- Сформулировать условия, при которых смена внешних обстоятельств должна будет вовлечь за собой изменение системы целей СКС «Мир». Обсудить, какие события внутри самой СКС «Мир» могут повлечь за собой изменение ее целей.
- Предложить схему организационной структуры СКС «Мир».
- Выделить основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность и результативность СКС «Мир».
Решение:
- Выделить основные функции подсистемы СКС «Мир».
1. Реализация товаров;
2. Оказание услуг по сборке техники
3. Оказание услуг по ремонту техники
4. Оказание услуг по установке программного обеспечения
5. Оказание консультационных услуг
- Сформулировать систему целей СКС «Мир».
Основная цель коммерческой организации – получение прибыли.
Второстепенные цели: лидерство на рынке, увеличение товарооборота и т.п.
- Сформулировать условия, при которых смена внешних обстоятельств должна будет вовлечь за собой изменение системы целей СКС «Мир». Обсудить, какие события внутри самой СКС «Мир» могут повлечь за собой изменение ее целей.
Наиболее вероятное условие – вхождение на рынок более крупного продавца, за счет чего придется сменить либо ассортимент, либо ценовую стратегию, либо вообще вид деятельности.
- Предложить схему организационной структуры СКС «Мир».
Генеральный директор
Коммерческий директор
Исполнительный директор
Региональные бухгалтера
Отдел логистики
Региональные экономисты
Региональные отделы логистики
Отдел маркетинга
Рисунок 1 – Организационная структура СКС «Мир»
- Выделить основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность и результативность СКС «Мир».
Внешние:
- закупочные цены;
- система налогообложения
- курс доллара
- политика конкурентов
- политика поставщиков
Внутренние
- кадровая политика
- политика ценообразвания
- политика «Мир – Центр»
- система управления
39. Факторы, обуславливающие наличие рисков в финансовом планировании
Факторы, обуславливающие наличие рисков в финансовом планировании
На любом из этапов бюджетирования могут быть следующие риски:
1) политические;
2) законодательные;
3) природные;
4) региональные;
5) отраслевые;
6) макроэкономические.
В системе финансового планирования (бюджетировании) целесообразно классифицировать риски в соответствии с блоками бюджетного процесса.
1. Сбор и обработка информации. На этом этапе риск состоит в ограниченности информации. Недостаток информации или ее некорректность провоцируют возникновение рисков промежуточного управления. Здесь также следует отметить риск лица, принимающего решения.
2. Собственно планирование. Возникает риск методологии. На данном этапе высока вероятность риска, связанного с некорректным выделением центров ответственности, учета и распределения обязанностей.
3. Реализация планов. Элемент риска на этом этапе возникает при неверном распределении функциональных обязанностей по выполнению бюджетных показателей. На данном этапе вероятно появление риска персонала, риска управления, характеризующихся ошибками в управленческой политике.
На предприятиях может возникнуть риск усиления конкуренции по причине утечки конфиденциальной информации, появления на рынке однотипных товаров-заменителей, способных удовлетворить спрос потребителей, более низкой стоимости уже существующих на рынке товаров.
4. Анализ и контроль показателей бюджетирования. Возникают риски, связанные с отсутствием разработанных аналитических методик. Причинами возникновения рисков системы контроля могут быть: отсутствие размера нормативных отклонений факта от плана, неконкретизированная ответственность за формирование, исполнение и контроль бюджета в рамках должностных полномочий специалистов и руководителей.
5. Корректировка бюджетных показателей. Наиболее вероятно воздействие рисков, возникающих в процессе анализа и контроля, т.к.
нарушения и допущения на предыдущем этапе могут существенно повлиять на процесс корректировки
40. Методы оценки рисков в финансовом планировании
Для измерения риска используются статистические показатели.
Основными методами оценки риска в финансовом планировании выступают анализ чувствительности и сценарный анализ. Обычно бюджет компании формируется по нескольким потенциальным сценариям: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. К сожалению, сами эти сценарии зачастую формируются без участия специалистов по управлению рисками или должного учета самих рисков. В результате получается, что даже пессимистичный сценарий, который презентуется руководству, не учитывает многие существенные риски и вводит руководителей, принимающих решения, в заблуждение или чрезмерный оптимизм.
Наибольших результатов можно добиться в случае формирования бюджетных сценариев совместно с риск-менеджером. Более продвинутые организации используют не только сценарный анализ, но и имитационное моделирование для оценки ключевых показателей бюджета под риском. Обычно результатом риск-ориентированного бюджетирования становятся не фиксированные значения ключевых показателей, а их распределение, а также перечень наиболее критичных с точки зрения ликвидности факторов / рисков.
41. Управление рисками в процессе финансового планирования и бюджетировании
Уже на стадии разработки стратегии развития компании и определения узловых бюджетных показателей целесообразно использовать первичные процедуры риск-менеджмента. Использование методов управления рисками на этой стадии бюджетного процесса направлено на получение качественного бюджетного продукта — финансового плана. Он отражает в стоимостных или натуральных показателях намеченную акционерами и топ-менеджерами стратегию развития компании на будущий бюджетный период, составлен и скорректирован с учетом возможного воздействия неблагоприятных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. В частности, для учета факторов риска при составлении финансовых планов можно в качестве «черновых» рабочих вариантов использовать так называемые «сценарные» бюджеты. То есть составить несколько вариантов бюджетов с учетом различного влияния рисков на результаты работы компании (оптимистический 1, оптимистический 2, скептический 1, скептический 2 и т. д.). Затем либо выбирать наиболее приближенный к реальности, либо провести дополнительный анализ по минимизации воздействия негативных факторов и составить окончательный вариант бюджета.
Еще одним подходом может быть метод разработки «сверху вниз», когда топ-менеджерами определяются стратегические показатели (величина чистой прибыли, дохода от продаж, уровень рентабельности инвестиций и т. д.), и далее происходит планирование по направлениям деятельности, структурным и региональным подразделениям с детализацией в рамках четко сформулированных и определенных ключевых бюджетных показателей. При таком методе составления бюджетов анализ рисков и разработка методов по их управлению происходят обособленно внутри подразделений предприятия. Поэтому существует опасность, что системные риски, способные
воздействовать на компанию в целом, обнаружены не будут. Функцию контроля над такими рисками можно возложить либо на бюджетный комитет, либо на финансовую службу компании, непосредственно занимающуюся сведением бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТОВ
На этом этапе для обеспечения максимально приближенных результатов фактической деятельности предприятия к плановым показателям важно соблюдение следующих принципов работы:
• перманентный оперативный мониторинг, который заключается в непрерывном осуществлении контроля над всеми либо ключевыми (в зависимости от масштабов и специфики деятельности компании) показателями. Тут важна незамедлительная ответная реакция сотрудников и менеджеров в случае отклонения от плана либо выявления негативной динамики каких-либо показателей или процессов;
• тотальность охвата зонами контроля и мониторинга всех направлений деятельности позволит получать наиболее полную и достоверную картину о финансово-хозяйственных аспектах работы предприятия;
• коллегиальность принятия решений — один из основополагающих постулатов как системы бюджетирования, так и, в данном случае, подсистемы — управления рисками. Именно этот принцип позволяет давать объективную оценку процессов и показателей и продуцировать всесторонне взвешенные, компетентные и адекватные решения по управлению бизнесом компании.
В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр в оперативном режиме финансового плана компании в целом или отдельных бюджетов ЦФО (центров финансовой ответственности). Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью компании.
Для формализации процесса и документального закрепления порядка пересмотра бюджета на этапе разработки бюджетной стратегии компании необходимо обозначить уровень отклонений, при которых инициируется дополнительное внесение изменений в параметры бюджетных статей или в целом сводного бюджета компании (как правило, устанавливается относительное превышение фактического значения показателя бюджета в размере 3-5% от планового значения). Рекомендую в случае отклонения фактических данных от плановых, вызванного несвоевременным выявлением негативных факторов или бездействия при управлении ими, вводить ответственность менеджеров, в том числе и финансовую, в рамках зон контроля, закрепленных за ними. Также следует жестко регламентировать возможную частоту пересмотра бюджетов, иначе существует большая вероятность, что руководители ЦФО будут перманентно пытаться
дорабатывать бюджеты с указанием сугубо субъективных причин (что-то забыли учесть, неправильно посчитали, механические ошибки и т. д.). В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Устанавливать регламентные сроки корректировки бюджета, разумеется, следует с учетом специфики ведения бизнеса в конкретной компании, однако, основываясь на собственном опыте, рекомендую не допускать корректировку, например, бюджетов с детализацией планирования на месяц чаще двух раз. То есть установить сроки внесения корректировок в бюджеты 10 – и 20-го числа месяца. При этом такая частота уместна при функционировании бюджетной системы в компании менее 1-2 лет. В других случаях, при практическом опыте работы в бюджетной системе свыше этого срока и де-факто выработавшегося уровня ответственности и сознательности сотрудников и менеджеров, частоту корректировок следует сократить до 1. Такой жесткий подход сам по себе будет повышать уровень дисциплинированности всех участников бюджетирования. Следующим шагом в направлении совершенствования процесса корректировки бюджетов должно быть установление лимита на максимальную возможную величину изменения показателя для каждой конкретной группы бюджетных статей. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности компании. В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета.
Секвестр бюджета — это результат пересмотра бюджетных статей в сторону сокращения расходной части вследствие оперативно выявленного невыполнения плана по доходной части.
Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов — это те расходы, которые априори необходимы для осуществления компанией своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т. е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности компании. Так, к защищенным расходам можно отнести оплату налогов, сборов, пошлин и прочих обязательных платежей, арендную плату, оплату услуг телефонной, сотовой связей, услуг каналов связи, оплату охранных услуг и т. д. Применяя технологию децентрализации рисков, рекомендую провести дополнительную группировку защищенных статей бюджета по критичности или «серьезности последствий неуплаты платежей». То есть создать иерархию защищенных статей бюджетов. Доступ к секвестрованию каждой группы открывается при превышении определенной максимальной величины общей корректировки бюджета. В данном случае необходимо осуществить сортировку бюджетных статей, учитывая штрафные санкции договорных обязательств, критичность получения услуг или ресурсов от поставщика, максимально возможные
отсрочки по осуществлению оплаты. То есть вначале следует сократить расходы по незащищенным статьям бюджета, далее по защищенным статьям низшего уровня иерархии и т. д.
Особо замечу, что секвестр не панацея для решения всех возникших проблем или кассовых разрывов у компании и, разумеется, он является далеко не самым оптимальным инструментом финансового управления. Вместо него можно применить изыскание дополнительных источников покрытия дефицита за счет привлечения краткосрочных кредитов, продажи части активов, оптимизации работы с дебиторско-кредиторской задолженностью и т. д. Задача поиска альтернативных источников покрытия дефицита бюджета возлагается, прежде всего, на бюджетный комитет.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ХОДЕ АНАЛИЗА
В ходе анализа выполнения бюджета проводится агрегация всех выявленных рисков за прошедший бюджетный период, анализ причин возникновения рисков, анализ слабых звеньев в деятельности компании, наиболее подверженных воздействию рисков, разработка методов защиты и минимизации негативного воздействия. Вырабатываются и вносятся изменения в методологические документы бюджетного процесса. Алгоритмизация расчетов бюджетных показателей дополняется необходимыми коррелирующими коэффициентами, зависимостями с целью нивелирования или сведения к минимуму воздействия факторов риска на процесс и результаты исполнения бюджета. Конечным продуктом этой стадии бюджетирования будут рекомендации методического и неформальные советы эмпирического характера для внесения изменений в институциональную документацию бюджетной системы холдинга и совершенствования механизмов прогнозирования и планирования на будущие бюджетные периоды.
42. Виды анализа, используемые в финансовом планировании, их назначение
9.1. Финансовый анализ финансового плана
Финансовый анализ (анализ финансового положения) компании включает обязательную оценку уровня платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности, деловой активности.
А) Платежеспособность – это способность предприятия своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Для оценки платежеспособности используются показатели ликвидности. Ликвидность – это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости. Коэффициенты ликвидности отражают способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства легко реализуемыми средствами. Используются следующие коэффициенты ликвидности:
* Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.
* Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности характеризует, каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и погашением дебиторской задолженности, т.е. из расчета исключаются запасы как наименее ликвидная часть оборотных активов.
* Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена наиболее мобильными оборотными средствами, т.е. имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.
Б) Показатели финансовой устойчивости характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиций его финансовой независимости и стабильности развития. Они позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства.
* Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала) показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала.
* Коэффициент заемного капитала отражает долю заемных средств в источниках финансирования.
* Коэффициент финансовой зависимости (мультипликатор собственного капитала) отражает соотношение всех средств, авансированных в предприятие, и собственного капитала.
* Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, сколько собственных средств приходится на 1 руб. привлеченного капитала.
* Коэффициент устойчивого финансирования (долгосрочной финансовой независимости) показывает степень независимости предприятия от краткосрочных заемных источников финансирования.
* Коэффициент покрытия процентов показывает, насколько полученная прибыль обеспечивает выплату процентов по займам.
* Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает долю инвестированного капитала, иммобилизованного в основные средства.
* Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает, какая часть внеоборотных активов профинансирована за счет долгосрочных заемных средств.
* Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования показывает, какая часть балансовых запасов финансируется за счет собственного капитала.
* Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия.
В) Показатели деловой активности (оборачиваемости) оценивают эффективность использования средств предприятия для получения доходов и прибыли.
* Коэффициент оборачиваемости активов (в разах) измеряет оборачиваемость средств, вложенных в активы, и показывает, эффективно ли используются активы для получения дохода и прибыли.
* Коэффициент оборачиваемости запасов (в разах) измеряет скорость превращения запасов в реализуемую продукцию.
* Период обращения запасов в днях показывает, как долго деньги связаны в запасах.
* Коэффициент оборачиваемости готовой продукции измеряет скорость превращения готовой продукции в реализованную.
* Период обращения готовой продукции в днях показывает, как долго деньги связаны в запасах готовой продукции.
* Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (раз) показывает, сколько оборотов совершает дебиторская задолженность для получения выручки (сколько выручки приходится на 1 рубль дебиторской задолженности).
* Период обращения дебиторской задолженности в днях представляет собой средний период, необходимый для взыскания дебиторской задолженности.
* Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала измеряет скорость оборота всех оборотных активов предприятия (сколько выручки приносит рубль оборотных активов).
* Период обращения оборотного капитала в днях показывает, в течение какого периода оборотные активы превращаются в выручку.
* Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько требуется оборотов для оплаты кредиторской задолженности.
* Период обращения кредиторской задолженности в днях показывает, сколько дней требуется для погашения кредиторской задолженности.
* Коэффициент оборачиваемости собственного капитала измеряет скорость оборота собственного капитала предприятия.
* Длительность операционного цикла показывает, какое количество дней необходимо для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства.
* Длительность финансового цикла рассчитывается вычитанием из длительности операционного цикла времени обращения кредиторской задолженности.
Г) Показатели рентабельности соизмеряют полученный эффект (прибыль предприятия) с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта.
* Рентабельность активов показывает, насколько эффективно предприятие использует активы; позволяет оценить возможную прибыль при осуществлении инвестиций. Иногда называется коэффициентом экономической рентабельности.
* Рентабельность собственного капитала показывает, какова эффективность использования капитала собственников предприятия (акционеров). Иногда называется коэффициентом финансовой рентабельности.
* Рентабельность продаж показывает, какова прибыльность операционной деятельности. Иногда называется коэффициентом коммерческой рентабельности.
* Рентабельность (текущих) затрат оценивает эффективность затрат на производство и реализацию продукции.
* Рентабельность инвестированного (задействованного) капитала оценивает эффективность использования капитала собственников и привлеченных на долгосрочной основе заемных средств.
* Модель Дюпона демонстрирует зависимость показателя рентабельности от ряда факторов, увязанных в единую систему. Расширенная формула Дюпона выражает зависимость рентабельности собственного капитала от рентабельности реализации, оборачиваемости активов и финансового левериджа.
9.2. Операционный анализ финансового плана
Задачами операционного анализа являются определение зависимости прибыли предприятия от затрат, объема реализации, цен, а также оценка уровня предпринимательского риска.
Проведение операционного анализа предполагает подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от связи затрат с изменением объема производства и продаж.
Маржинальный доход (валовая маржа) показывает результат от реализации продукции за вычетом переменных затрат.
Удельная маржа (маржинальный доход на единицу продукции) - это отношение валовой маржи к объему продаж в натуральном выражении, т.е. разница между ценой единицы продукции и переменными затратами на единицу продукции. Норма маржинального дохода - отношение удельного маржинального дохода к цене единицы продукции, выраженное в процентах или долях единицы.
Точка безубыточности соответствует такому объему продаж, при котором общая сумма затрат равна общей сумме выручки от продаж. Точка безубыточности в натуральном выражении определяется как отношение постоянных затрат предприятия к удельной марже. Точка безубыточности в стоимостном выражении (в виде выручки от продаж) определяется делением постоянных затрат на норму маржинального дохода, выраженную в долях единицы.
Запас финансовой прочности (маржинальный запас рентабельности) - это фактическое превышение объема продаж (или выручки от продаж) над объемом (выручкой), соответствующем точке безубыточности.
Эффект операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от продаж порождает более сильное изменение прибыли. Сила воздействия операционного рычага определяется отношением процента прироста прибыли предприятия к проценту прироста выручки от продаж, вызвавшему прирост прибыли:
Эоп. = %П/%ВР,
где Э оп. - сила воздействия (эффект) операционного рычага;
% П - процент прироста прибыли;
% ВР - процент прироста выручки от продаж.
Экономический смысл эффекта операционного рычага состоит в том, что он показывает, на сколько процентов изменится прибыль предприятия при изменении выручки от продаж на 1 %.
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение маржинального дохода предприятия к прибыли.
Операционный рычаг выступает мерой предпринимательского риска. Чем выше эффект операционного рычага, чем выше доля постоянных затрат предприятия, тем рискованней считается производство.
9.3. Организация контроля исполнения финансового плана
После составления варианта финансового плана предприятия прежде всего необходимо проанализировать эффективность деятельности предприятия в плановом периоде. На этом этапе снова используется набор финансовых коэффициентов, характеризующих рентабельность предприятия, его ликвидность, оборачиваемость активов и привлекательность предприятия для инвесторов.
Контроль исполнения бюджета осуществляется следующим образом. В течение бюджетного периода ЦФО действуют на основании утвержденных бюджетных форм. Для целей текущего контроля исполнения бюджета руководители ЦФО периодически предоставляют в соответствующую управленческую службу (например, отдел бюджетирования) отчеты о текущем выполнении бюджетного задания. В случае возникновения существенных отклонений фактических данных от запланированных, отдел бюджетирования связывается с руководителем ЦФО для выяснения причин и принятия необходимых мер.
По окончании бюджетного периода ЦФО готовят фактический отчет. Отдел бюджетирования производит консолидацию бюджетов ЦФО в бюджет предприятия.
По мере получения отчетов руководители ЦФО более высокого уровня и отдел бюджетирования производят анализ отклонений по тем или иным статьям бюджета предприятия.
9.4. Анализ отклонений факта от планового бюджета
Анализ результатов деятельности компании следует осуществлять с помощью статических и гибких бюджетов. Статический бюджет составляется, исходя из одного прогнозного масштаба деятельности (объема продаж) предприятия. В процессе анализа фактические результаты сравниваются с запланированными в статическом бюджете вне зависимости от фактического уровня реализации.
Гибкий бюджет составляется с учетом фактического уровня продаж и соответствующего изменения бюджетных показателей. Чтобы построить гибкий бюджет, нужно подразделить затраты на постоянные и переменные. Анализ отклонений факта от планового бюджета при этом производится следующим образом:
1 этап. Рассматривается отклонение факта от того, что было запланировано в бюджете, т.е. отклонение факта от статического бюджета. Это отклонение может объясняться либо отклонением фактического объема продаж от планового, либо отклонением фактических затрат от нормативных (стандарта затрат).
2 этап. Используется гибкий бюджет. Анализируются отклонения гибкого бюджета от статического и отклонения фактических значений от гибкого бюджета.
3 этап. Анализируется отклонение от гибкого бюджета. Оно может объясняться рядом причин, в частности, отклонением фактических цен
приобретения ресурсов от использованных при планировании стандартов или отклонением от стандартов расхода ресурсов.
Дата: 2019-02-25, просмотров: 679.