• Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности;
• Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов);
• Анализ организационной структуры предприятия;
• Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры;
• Проектирование финансовой структуры;
• Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

3.2. Сбор информации о производственно-хозяйственнойи управленческой деятельности предприятия

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

• Сбор документов;
• Анкетирование;
• Интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

• Задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;
• Порядок документооборота и обмена прочей информацией;
• Виды ТМЦ и порядок их движения;
• Ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование — учет — контроль — анализ);
• Движение финансовых потоков;
• Существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

Шаблон анкеты приводится в Приложении 1 к настоящей Методике.

3.3. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес — процессов)

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса — продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес — процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 1.

Таблица 1. Основные бизнес — процессы предприятия

3.4. Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

• Актуальность организационной структуры;
• Наличие организационных несоответствий;
• Выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на рис. 7.

Рисунок 7. Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т. е. фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т. е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т. д.В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие-либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в табл. 2.

Таблица 2. Анализ организационной структуры предприятия

3.5. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в табл.3

Таблица 3. Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

3.6. Проектирование финансовой структуры

3.6.1. Проектирование финансовой структуры на основе бизнес — процессов

Сопоставив основные бизнес — процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь следующий вид:

Рисунок 8. Финансовая структура предприятия на основе бизнес — процессов.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

• Структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;
• Поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;
• Не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес-процесснойи функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 4.

Таблица 4. Внутренние бизнес-процессы.

На основании данных таблицы 4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 9. Оптимизированная финансовая структура предприятия.

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора — приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу — приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

• Высокая прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствия «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Хорошая управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности БЕ, механизмов саморегулирования и стимулирования (от результата);
• Повышенная безопасность бизнеса в целом, за счет высокой самостоятельности БЕ, «отказ» одной БЕ не приведет к выходу из строя всей системы.

К недостаткам относятся:

• Высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия БЕ не тривиальны и требуют постоянного контроля;
• Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системыоправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

3.6.2. Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Финансовая структура предприятия на основе организационной структуры

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

• Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода;
• Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой;
• Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет сред-него количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

К недостаткам относятся:

• Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц(от результата).

3.6.3. Определение глубины декомпозиции финансовой структуры

Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

• Размер организации. Это — принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО;
• Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО;
• Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО;
• Объем информации (степень участия ЦФО в агрегированном показателе). Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.

3.7. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре»

Заключительным этапом разработки финансовой структуры предприятия является разработка «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Стандартная структура Положения состоит из следующих разделов:

1. Основные понятия;

2. Общие положения:

1. Базовые принципы;

2. Сфера применения;

3. Разработка, утверждение и изменение;

4. Распределение Положения.

3. Принципы бюджетного управления:

1. Этапы управленческого цикла:

1. Планирование (разработка бюджетов);

2. Учет фактических данных и контроль отклонений;

3. Анализ исполнения и отчетность;

4. Принятие управленческих решений.

2. Финансовая структура;

3. Бизнесы предприятия.

4. Структура центров финансовой ответственности (ЦФО):

1. Графическое представление;

2. Табличное представление.