Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Стиль руководства характеризуется объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным используемым им типом власти и тем, на что в первую очередь сориентирован руководитель (на выполнение производственной задачи или на активизацию человеческого фактора).
Стиль и методы
Стиль - удобный, привычный, характерный для конкретного человека способ руководства.
Метод - рациональный, осознанный, адекватный для целей организации, способ руководства.
Существует два подхода к определению стилей руководства:
1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.
Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.
Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля.
Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.
В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.
Исследования Левина
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Исследования Лайкерта
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Ренсис Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.
2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства:
- стиль поддержки (ориентирован на человека);
- инструментальный стиль (ориентирован на задачу);
- стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;
- стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния.
Современный, адаптивный стиль руководства ориентирован на учет реальности и потому зависит от конкретной ситуации.
Авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства
Согласно теории Дугласа МакГрегора, авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным и полагается в своей деятельности на законные полномочия, власть, основанную на принуждении и власть, основанную на вознаграждении. Такой руководитель обычно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, поскольку полагает, что именно эти потребности определяют их поведение. Стандартное мнение авторитарного руководителя о своих работниках Дуглас МакГрегор назвал теорией "Х".
Согласно теории "Х":
- средний человек обладает враждебной неприязнью к труду и при любой возможности избегает напряженной работы;
- у подчиненных нет честолюбия, поэтому они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- больше всего подчиненные ценят ощущение безопасности;
- чтобы заставить подчиненных трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе такого мнения, авторитарный руководитель, обычно как можно сильнее централизует полномочия, структурирует работы подчиненных, почти не дает им свободы в принятии решений, тщательно контролирует работу и может оказывать на подчиненных психологическое давление.
Авторитарный стиль наиболее эффективен в хорошо структурированных организациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.
Демократический стиль управления
Представления демократического руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией "Y". Согласно теории "Y":
- труд является таким же естественным процессом, как игра или отдых. Утверждения о врожденной неприязни человека к труду ошибочны. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения и как наказание;
- если условия труда благоприятны, то люди не только примут на себя ответственность за реализацию целей организации, но и будут стремиться брать на себя дополнительные обязательства;
- если люди приобщены к целям организации, они будут использовать в своей деятельности самоуправление и самоконтроль;
- способность к творческому решению проблем встречается у многих людей, а интеллектуальный потенциал среднего работника используется далеко не полностью.
Исходя и этих представлений, демократичный руководитель децентрализует полномочия, привлекает работников к участию в управлении и представляет им широкую свободу в выполнении задания. Вместо жестокого контроля в процессе работы демократичный руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца и только после этого производит свою оценку. Демократичный стиль руководства наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на развитие межличностных отношений и решение творческих задач.
Либеральный стиль руководства
Этот стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме. Либеральный стиль не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения. Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных направлений коллективной деятельности. В чистом виде рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них.
На основе этих теорий разработаны и другие теории, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Роквелл Блейком и Дж. Моутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 1.
Рис.1
Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Забота о производстве - параметр, связанный с результатами: производительностью, прибылью или назначением организации. Отношение руководителя к производству можно определить масштабам и эффективности решений, принимаемых им, количеством плодотворных идей, благодаря которым новые образцы продукции превращаются в конкурентоспособные товары и тому подобное.
Когда работа носит физический характер, приоритетное отношение к производству может иметь характер заботы о показателях, количество произведенных единиц продукции, времени, необходимый для завершения некоторого технологического цикла, товарообмена или достижения заданного уровня качества. О деятельности лечебного учреждения эта забота может проявляться в определении лекарственной нагрузки, в количестве завершенных диагностических анализов или продолжительности пребывания больного в лечебном учреждении. Для административного заведения производительность может измеряться, например, из-за сроков доставки документов, количество верно заполненных бланков или успешно урегулированных служащими государственной организации конфликтов между руководством и членами профсоюза и тому подобное. Говоря о результатах деятельности университета, можно оперировать такими ее показателями, как количество выпускников и студентов на одного преподавателя, учебная нагрузка, количество публикаций. Иными словами, производство - это совокупность задач, для решения которых организация нанимает исполнителей.
Забота о людях может проявляться по-разному в разных ситуациях. Некоторые руководители понимают это как попытку достичь симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы работники качественно и вовремя выполняли порученные задания. Несмотря на разницу между этими подходами, попытки руководителя достичь конечных результатов на основе доверия и уважения работников, их исполнительности, симпатии, понимания и поддержки выступает проявлением заботы о людях. Другие проявления заботы о людях - создание благоприятных условий для работы, совершенствования структуры заработной платы, использования системы премий, создания гарантий занятости в данной организации и тому подобное. В зависимости от характера заботы о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление, преданность организации или равнодушие к ее проблемам, готовность участвовать в реформах или сопротивляться их проведению.
Как показано в правом нижнем углу решетки на рис. 1, максимальная забота о производстве 9 сочетается с минимальной заботой о людях 1, руководитель при этом отдает приоритет максимизации производственных показателей путем реализации предоставленных ему полномочий и установливает контроль над деятельностью подчиненных, диктуя им, что и как они должны делать. Для этого стиля руководства 9.1 характерны следующие утверждения:
- призываю себя и подчиненных к более энергичным действиям;
- изучаю факты, убеждения и отношения подчиненных для того, чтобы контролировать любую ситуацию и иметь возможность убедиться, что подчиненные не делают ошибок;
- защищаю свои мысли и идеи, даже если это связано с отрицанием взглядов других людей; если возникает конфликт, то стараюсь его прекратить или доказать преимущества своей точки зрения;
- придаю большое значение принятию собственного решения и почти никогда не подвергаюсь влиянию других; привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.
Стиль 1.9 изображен в левом верхнем углу решетки. В этом случае минимальная забота о производстве 1 сочетается с максимальной заботой о людях 9. Большое внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже за счет производственных показателей. Основные утверждения руководителя, который придерживается такого стиля:
- я действую так, чтобы поддерживать других и помогать им;
- я ищу те факты, утверждения и позиции, которые свидетельствуют о том, что все в порядке;
- стремясь к гармонии, я не склонен "бросать вызов" другим;
- учитываю мысли и идеи других, хотя и не без оговорок;
- избегаю создание конфликтных ситуаций, но, в случае их возникновения, стараюсь "выровнять острые углы" во имя единства коллектива;
- стараюсь принимать решения, способствующие поддержанию хороших отношений между работниками, и призываю других членов коллектива принимать самостоятельные решения, когда это возможно;
- при получении положительных результатов, я поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной обратной связи.
Стиль 1.1, для которого характерна минимальная забота как о людях, так и о производстве, расположен в левом нижнем углу решетки. При этом стиле руководитель прилагает минимальных усилий, которые требуются от него, чтобы сохранить свое место в организации. Его основные утверждения:
- я трачу ровно столько усилий, сколько необходимо, чтобы удержаться на месте;
- обхожусь теми фактами, утверждениями и выкладками позиций, которые получаю;
- придерживаюсь своего мнения, но отвечаю только тогда, когда меня спрашивают;
- избегаю занимать чью-либо позицию и стараюсь не раскрывать своих мнений, позиций и идей;
- остаюсь нейтральным или стараюсь не вмешиваться в конфликтную ситуацию;
- даю право другим принимать решения или приходить к согласию по поводу того, что происходит; избегаю обратной связи.
В центре решетки находится стиль 5.5. Он отвечает "золотой середине" или системе предположений, обеспечивающих мирное сосуществование на пути к единой цели. Этот стиль руководства ориентирован на сохранение статус-кво или существующего состояния, и его иллюстрируют такие утверждения:
- я стараюсь поддерживать равномерный темп деятельности;
- так или иначе воспринимаю события, проверяя и оценивая факты, убеждения и позиции в случае возникновения видимых противоречий;
- обнаруживаю мысли и идеи сдержанно и воспринимаю взгляды других, не делая окончательного заключения;
- если возникает конфликт, то стараюсь занять такую позицию, которая устраивает всех; стремлюсь к приемлемых решений, с которыми согласны все остальные.
В правом верхнем углу решетки находится стиль руководства 9.9, который сочетает заботу и о производстве, и о людях. Такой стиль руководства создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, характерной особенностью которого является стремление к достижению оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, проявления инициативы, коллективное решение конфликтов всеми заинтересованными сторонами. Руководители этого типа придерживаются утверждений:
- я прилагаю все усилия и остальные с энтузиазмом меня поддерживает;
- собираю информацию и проверяю ее достоверность;
- прошу подчиненных излагать мысли и идеи, отличающиеся от моих, и всегда внимательно их выслушиваю;
- я постоянно переоцениваю собственные представления и информацию, а также данные, убеждения и точки зрения других, пытаясь найти оптимальное решение;
- считаю важным изложить свою заинтересованность и убеждения, откликаясь на более разумные соображения, меняя в данном случае свою точку зрения;
- предоставляю важное значение принятию оптимальных решений, хочу при этом к пониманию и одобрения этих решений подчиненными;
- поощряю двусторонний обратная связь в интересах повышения эффективности деятельности.
Влияние структурированности ситуации на эффективность стилей руководства
На формирование стиля руководства сказываются также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации. Объективные и субъективные факторы, определяющие выбор стиля руководства. Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов. Объективные факторы:
- специфика основной деятельности организации (производственная, учебная и т.д.);
- специфика решаемой задачи (простые или сложные; новые или рутинные; очередные или срочные и т.д.);
- условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и т.д.);
- характер трудовой деятельности (индивидуальная, групповая и т.д.);
- стиль руководства вышестоящих руководителей;
- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;
- овладение стиля руководства с ожиданиями подчиненных. Субъективные факторы:
- индивидуальные особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и т.д.);
- наличие авторитета у руководителя;
- уровень общей и управленческой культуры (в частности основ теории управления);
- наличие жизненного и управленческого опыта.
Руководителю, стремящемуся работать эффективно, не следует применять один и тот же стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен изучить все стили, методы и типы влияния, наиболее подходящие для конкретной ситуации. В конечном счете, самым эффективным стилем руководства является стиль "ориентированный на реальность", умение использовать который и определяет уровень профессионализма руководителя.
Условия и факторы результативной работы менеджера
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:
- разнообразие работы по содержанию;
- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
- удовлетворение от работы и ее результатов;
- повышение ответственности;
- условия для проявления инициативы;
- осуществления самоконтроля.
Первое и, возможно, главное условие - это личный пример, а также самооценка и самоорганизация. Но прежде всего, необходимо понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка - это не то, насколько организованным вы выглядите в глазах окружающих, а то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли ваша самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Начинать и заканчивать работу по самоорганизации целесообразно самооценкой. Не секрет, что заниженная самооценка приводит к тому, что у менеджера пропадает инициатива, а завышенная самооценка ведет к излишней самонадеянности. Поэтому важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее труднодостижимая цель при решении этой задачи — научиться определять для себя значимость и качество выполняемых менеджерских функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации. Второе условие - это организация работы подчиненных. У руководителя могут быть три средства достижения цели: идеи, деньги и персонал, тесно друг с другом связанные. Например, идеи и персонал должны приносить новые деньги, причем столько, чтобы их хватало на реализацию новых идей и оплату персонала. Ключевым условием для этого является эффективная организация работы подчиненных. При всем многообразии подходов достижение этой цели характеризуется двумя важными составляющими: оперативным и полным выполнением поставленной задачи и такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а менеджеру оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах. Третье условие - выбор оптимальных элементов работы с подчиненными. В сущности, у руководителя имеются три основных способа воздействия на работников:
- заставить (принудить);
- договориться (сделка купли-продажи качественного труда);
- создать условия, в которых работник будет сам себя мотивировать (самомотивация).
Современные системы мотивации используют все три вышеперечисленных способа, однако наиболее интересна самомотивация. Дело в том, что принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным, уволенным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. В результате метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это совсем не то, что нужно для повышения результативности. Поэтому эффективный менеджмент предполагает отказ от использования принуждения такого рода.
Сущность лидерства
Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на более эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей
Лидер - лицо, имеющее общее признание группы, к которой прислушиваются, и которая способна вести за собой людей
Влияние лидера имеет, как правило, два источника: личный авторитет (члены группы признают лидера благодаря его положению, опыта, мастерства, образованию) и харизматические свойства (человечность, вежливость, нравственность и т.п.) Лидерство в организации проявляется через особые типы взаимоотношений
Понятие лидера основывается на доминировании конкретного человека в коллективе.
Идеальным вариантом считается сочетание формального и неформального лидерства, то есть официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице могут возникать неудовлетворенность работой и увеличение конфликтности.
Известно много качеств, присущих признанному лидеру и все они очень разные:
Дальновидность, рассудительность, умение объективно оценить качества своих подчиненных и сделать все, чтобы они могли в полной мере применить их в общем деле, энергичность, решительность, последовательность, безжалостность, самопознание, личные способности
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Неформальный руководитель выдвигается спонтанно и соответствует признакам:
- активность, инициативность для поиска решений задач;
- способность оказания влияния на конкретного человека или группу людей;
- информированность о социальной, трудовой ситуации;
- соответствие поведения социально-психологической атмосфере в группе, ее моральным ценностям и нормам;
- наличие эталонных для коллектива личностных качеств;
- способность выходить за рамки эталонных ценностей без потери авторитета.
Понятие и природа лидерства определяется чертами характера, качествами личности и ситуациями, в которых выполняется деятельность. Человек с неформальным авторитетом оказывает влияние на сотрудников, определяет цели и способы реализации задач.
Роль и место лидера определяются по умению человека направлять свою группу для реализации корпоративных целей. Лидерские полномочия заключаются в проявлении сильных черт характера, умений ликвидировать конфликтные ситуации. Роль лидерства — эталонная и предусматривает:
- постоянное влияние на группу;
- глобальное воздействие на всех лиц, включенных в организацию;
- наличие приоритетов во влиянии, асимметричность, неравенство воздействия на различных людей;
- признание правомерности руководства (для организационного типа).
Стратегическое планирование развития организации должно рассматривать возможности лидера, его способности к управлению малыми группами, особенности налаживания партнерских связей, принятия и реализации новых идей.
Рассматривая понятие и сущность лидерства, можно выделить несколько типов лидеров в практике управления:
- Организатор. Потребности группы воспринимаются, как личные. Человек выбирает стратегию разрешимости проблем, тактику поощрения, выражения неодобрения без унижения.
- Творец. Способен рассмотреть новые тенденции, находить решения в сложных ситуациях. Данный тип лидера умеет заинтересовать группу, выдвинуть сложную работу на обсуждение.
- Борец. Отстаивает собственные и групповые интересы, обладает способностями принятия рисковых решений, их успешной реализации.
- Дипломат. Человек знает все рычаги влияния, скрытые детали задачи. Он не афиширует собственные планы даже единомышленникам, акцентируя внимание на известных фактах.
- Утешитель. Лидера отличает способность к сопереживанию, вежливость и предупредительность.
Основной тип делового лидерства в управлении — инструментальное. Сущность стратегии основывается на обеспечении правильного руководства группой для достижения эффективных результатов. При этом руководитель организации умеет влиять на подчиненных так, чтобы они своевременно и эффективно выполняли работу, повышали корпоративные стандарты.
Только лидер способен реально повлиять на деятельность персонала, организовать его. Используя объективные и субъективные механизмы воздействия, руководитель удовлетворяет организационные требования к управлению.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Существует не один подход к проблеме лидерства:
Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Дата: 2019-02-19, просмотров: 481.
