В 30 – 50 годы ХХ века представителями классической школы менеджмента выступили Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик.

ЛютерГьюлик– одна из самых выдающихся фигур в истории развития государственного управления в США.

Наиболее видным популяризатором теории Файоля был Лютер Гьюлик, который осуществлял практическую реализацию науки об управлении на государственном уровне, большое внимание уделял вопросам лидерства и руководства. Считая сферу деятельности главного администратора более обширной и сложной, чем казалось Файолю, он дополнил его учение.

Линдалл Урвик – основной европейский сторонник научного менеджмента Ф. Тейлора, представитель административной теории управления, автор принципов построения формальной организации.

Линдалл Урвик закончил Оксфорд был директором Международного института по управлению, вице-президентом Британского института по управлению. Он автор более 40 научных трудов в области менеджмента

В своих работах Урвик развил основные положения учения А. Файоля.

Их подход состоял в расширении числа управлен­ческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 фун­кций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, ко­ординацию, отчетность и составление бюджета, приоб­рела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие ре­альных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он пове­ствует о необходимости «соответствия людей структу­ре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организа­цию под людей — самый неперспективный путь, по­лагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него созда­ется специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации тре­бует как раз иной логики: сначала создается продуман­ная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринима­ются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

Второй важный элемент эффективной администра­ции — принцип единоначалия, который иначе называ­ется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с Файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным стано­вится само исполнение. Кроме того, распыляется от­ветственность административных лиц, неясно, кто дол­жен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так назы­ваемый принцип департаментализации, который и сей­час эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу-вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действо­вать в соответствии со следующей схемой:

1. Выделить цель;

2. Определить процесс или тип деятельности;

3. Установить лицо или объект, с которым имеют дело;

4. Определить место;

Если менеджер положительно ответил на все воп­росы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет cспециализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделе­ния, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с прин­ципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная об­ласть (тематика, круг задач), где он бы обладал исклю­чительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г. Саймон. Он пола­гал, что индивид может получать приказы от разных на­чальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синте­тической» теории, получил название диапазона конт­роля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территори­ально, то один начальник способен эффективно руко­водить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись об­щей постановкой вопроса. Количественную меру диа­пазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного пред­приятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не спосо­бен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма.

При ариф­метическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. Cегодня ученые нашли более точные цифры.

Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощ­никам. Максимально возможное делегирование особен­но необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять Тейлоровский «принцип ис­ключения»: уделять внимание лишь значительным ис­ключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, пола­гали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть вели­ка, а ответственности никакой, то это дорога к произво­лу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответ­ственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной долж­ности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия под­чиненных ему людей.

А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные – планирование и организация.

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейло­ра, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и си­стематизированный вид.