Классификация стилей руководства по критерию «ориентированный на задачу» и «ориентированный на отношения» оказалась весьма плодотворной и способствовала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.

Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценивалось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредительный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчиненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженных пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).

В ходе эмпирической проверки инструмента выяснилось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделенного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означала различные комбинации стилей, встречающихся в реальном процессе руководства.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована в 60-е годы Блэйком и Мутоном, которые построили решетку, включавшую 5 основных стилей руководства.

Действия руководителя по этой схеме осуществляется в двух основных измерениях:

Внимание к производству (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

Внимание к людям (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.д.

 Решетка менеджмента

Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в баллах от 1 до 9. 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая.

Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений выделяется 5 основных стилей. В различных источниках каждому из стилей дают немного разные названия, но суть от этого не изменяется.

Стиль 1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство).

Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Это руководитель типа "пессимист", руководитель, который не управляет.

Стиль 9.1. –выполнение задач (авторитарное управление).

Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) и минимальная забота о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

Эта позиция характерна для руководителей, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Это руководитель типа «диктатор», склонность к авторитарному стилю.

Стиль 1.9. - дом отдыха (социальное руководство).

Минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Это руководитель типа "демократ", склонность к демократическому стилю.

Стиль 5.5. – середина пути (производственно-социальное управление).

Умеренное внимание к людям и к работе. Удовлетворительные результаты работы, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Это руководитель типа "манипулятор".

Стиль 9.9. – Команда (командное управление).

Высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях такого руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Это руководитель типа "организатор".

Очевидно, из всех отмеченных, самый лучший стиль - это последний, стиль 9.9. Это идеальный стиль, каждый руководитель должен к нему стремиться. Он отражает современные представления об эффективности руководителя.

Управленческая матрица Блейка и Мутона имела высокую популярность у менеджеров. Она использовалась ими для выработки лучшего поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9.

В случае преобладания у руководителя стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.

Стиль 1.1. вызывает сомнение в возможности изменить поведение руководителя.

Обычно считается, что то, каким себе представляет свой собственный стиль менеджер, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть убежден, что он "демократ", а его действия подчиненные оценивают как автократа.

Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружаемым.

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.

В организациях с высоким уровнем кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, когда личный успех в работе зависит от успеха работы коллег, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношения.

В тех организациях или подразделениях, где работники трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, эффективным будет стиль, ориентированный на задачу.

Выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий стиль руководства может изменяться от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.

В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы стиль руководства может меняться, приспосабливаться к новым условиям.

Этот диапазон изменений стиля называется адаптивностью.

Если управленческая деятельность носит нетворческий характер, цели устанавливаются сверху, технологический процесс жестко задан, трудовые операции повторяются, то для этого пригоден неизменяющийся стиль.

И, наоборот, творческий характер управления, перенастраивающийся технологический процесс, сильная взаимосвязь работ предполагает использование стиля высокой адаптивности.

Причем, чем выше должность, тем шире диапазон адаптивности.

Например, директор может использовать различные стили во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики и др.), а руководитель низового звена (мастер, бригадир) использует один вид стиля.

Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль руководства?

1. Ни один стиль не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Наилучшего стиля не существует. Стиль должен соответствовать реальной ситуации.

2. Собственный стиль должен быть стабильным, чтобы подчиненные могли знать, что от вас можно ожидать и вместе с тем достаточно гибким - гибкость в смысле умелого использования желательных черт того или иного стилевого поведения.

3. При стабильной внешней среде возможно использование автократического руководства.

При высокой изменчивости окружения необходим демократический стиль руководства. Чем сложнее и обширнее задачи, тем менее жестким должно быть поведение руководителя.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к замещению.