Кадры управления — это работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством и реализацией продукции. Синонимами этого понятия могут быть «штатный со став системы управления» или «административно-управленческий персонал».

Управленческие кадры - это специалисты, профессионально занимающиеся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия, и несущие ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия.

Профессиональное занятие означает, что эти специалисты занимают постоянную должность на предприятии и наделяются полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин управленческие кадры может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия: - руководителям групп; - начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий; - руководителям производственных подразделений; - администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров; - руководителям предприятий, фирм в целом.

Специфика решаемых управленческими кадрами задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Управленческие кадры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда управленческих кадров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого специалиста управления, какой бы областью они ни занимались. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Управленческие кадры, во-первых, устанавливают цели. Они определяют задачи в каждой группе целей. Они решают, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Они делают их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, управленческие кадры организуют. Они анализируют виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Они разделяют их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на

управляемые трудовые задачи. Они группируют эти совокупности и задачи в организационную структуру. Они выбирают людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, управленческие кадры поддерживают мотивацию и коммуникацию. Они составляют команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Они делают с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И они делают это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе управленческих кадров - измерение. Они устанавливают единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Они добиваются, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Они анализируют, оценивают и интерпретируют результаты. Как и во всех других областях работы, они сообщают о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, они способствуют росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Быть управленческими кадрами - значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не является управленческим кадром. Управленческие кадры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия.

Среди кадров управления особенно велика роль руководителя предприятия. Ему принадлежит ведущая роль в разработке стратегии организации, он должен лучше других понимать, что нужно предприятию и как это осуществить. Руководитель объединяет и направляет людей на выполнение поставленных целей, несет персональную ответственность за социально-экономическое развитие предприятия.

Теория стилей Р. Лайкерта

Динамику межличностных отношений изучает особая наука – социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распространение.

В развитии зарубежного менеджмента в 20 веке господствовали две крупнейшие и во многом противоположные по своим теоретическим взглядам научные школы: административная (классическая) школа управления (1920 - 1950 гг.) и школа «человеческих отношений» (1930-1950 гг). Школа «человеческих отношений» сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействует с другими, как реагирует на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Школа стремилась построить модели поведения людей, чем отличалась от классической, которая занималась моделями организации, разрабатывала принципы управления организацией без учета индивидуальных особенностей работников.

Ренсис Лайкерт (Rensis Likert , 1903 – 1981 гг.) – американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления, последователь доктрины «человеческих отношений», внесший большой вклад в основание методов исследования социального поведения, коллега Фредерика Херцберга, разработавшего теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлетворенности работой, и Дугласа МакГрегора, которым были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и работают либо из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Основным постулатом теории«Y» является то, что люди вовсе не ленивы и не безответственны, могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации.

 В 1949 году Р. Лайкерт основал институт социальных исследований при университете Мичигана, руководил исследованиями поведения человека в организации. Разработал собственную теорию стилей руководства.

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для написания на восковой доске, позднее употреблялось в значении «почерк».

Р. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Группой были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания - от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.

В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.

«Лидер, ориентированный на работу, - писал Лайкерт, - предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных… Забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям».

Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решений) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности - со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными. Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства. Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

Итак, согласно Лайкерту, самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4. А для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений;

2) придерживаться коллективных методов принятия решений;

3) ставить высокие производственные цели.

Это означает, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы теории «Y» могут быть реализованы в структуре организации.

Организационные переменные

Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.