Это направление ориентировано на индивидуальную работу с людьми, и поэтому особенно тщательно изучает законы психологической мотивации, поведение и влияние социокультурной среды на внутренний мир человека. Образно выражаясь, клинически-консультативное направление стремится разрешить общие проблемы с помощью решения проблем частных лиц. Его основной вопрос: как изменения психики отдельных работников влияют на функционирование организации в целом (а не наоборот).

Психолог-консультант, придерживающийся клинически-консультативного направления, всегда балансирует на лезвии бритвы. С одной стороны, он должен как можно глубже проникнуть во внутренний мир клиента, узнать о нем больше, чем тот знает о себе сам, понять, чем обусловлены его индивидуальные особенности. С другой стороны, психолог обязан оставаться в стороне, “возвышаться над схваткой”. Поддерживать равновесие между этими двумя тенденциями очень непросто.

Клиницисту необходимо иметь солидное терпение. Привычки, взгляды, навыки, склонности человека, формирующиеся на протяжении всей его жизни... Невероятно много надо изучить, чтобы составить себе верное представление о клиенте. Уйма времени и сил тратится на одни только биографические справки.

И еще: клиницист ни в коем случае не может позволить себе насильственно вторгаться в естественный ход событий. В сложном процессе "реакции" межличностных отношений он не "реактив", а катализатор, фактор, подталкивающий весь процесс в нужном направлении. Самый одаренный психолог не в состоянии придать человеку способности, которыми тот не обладает, зато он может помочь разбудить скрытые силы, до сих пор лежавшие под спудом.

Девиз клинически-консультативного направления: "Хорошие работники - процветающая фирма". Как и всякая "штучная" работа, труд психологов-клиницистов стоит недешево, но раз организации готовы за него платить, видимо, он того стоит.

Лебедева:

Клинический подход или концепция глубокого консультирования (А. И. Пригожин) Клинический подход или концепция глубокого консультирования (Пригожин, 2003) основываются на системном подходе, однако имеет значительные дополнения.

Задача клинического подхода: ра- ботая с фактами, не воспринимать их буквально, а видеть за ними новую причинность. В начале 30-х гг. Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в исследованиях поведения фабричных рабочих стол- кнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка уве- личивалась. При более внимательном рассмотрении этого факта вы- яснилось, что рабочие, чувствуя на себе внимание ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение освещенности вос- 40 приняли как некое испытание и приложили дополнительные усилия в работе. Этот случай был прост но поучителен. Фактом была связь повышения выработки с ухудшением освещенности, но причина была в реакции рабочих на экспериментальную ситуацию1 .

С точки зрения А. И. Пригожина, «мыслить клинически — зна- чит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию».

Основные положения концепции глубокого консультирования: «

а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанно- го и непроявленного спроса, формирует спрос на те консультацион- ные услуги, которые адекватны диагносцированной или иначе оце- ненной ситуации;

б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектному управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и индивидуальное консультирование (couching);

в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, за- казам, идущим из клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;

г) глубокое консультирование предполагает консультанта широ- кого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный — группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос:

 «Как вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?» Все респонденты отвечали примерно одно: «Перспективы вообще-то хоро- шие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль — наш глава привык мыслить сегодняшним днем». Наконец дошла очередь до генерального. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляю- щий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудники по-своему углу- бляли, конкретизировали, корректировали представленную страте- гию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структу- ру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затвор- нический стиль руководства — препятствие развитию фирмы, пред- ложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте — это было мое мне- ние, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.