Первая группа факторов - это объективные факторы среды.

Вторая группа факторов - это субъективные факторы среды

Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то, по мнению Р.Л. Кричевского, для успешного проведения инновационной политики важны:

1) образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);

2) информационные контакты и осведомленность людей (т. е. получение ими адекватной информации о нововведении);

3) мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т. д.);

4) субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения до активного сопротивления ему.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т. д.).

2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе — диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.

3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.

6. Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.

7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия.

Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно.

Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу),

Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50%.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение

Что способствует развитию гибкости и адаптивности к изменениям?

Эффективность при внедрении в организации инноваций может быть существенно повышена, если ему удастся обеспечить практическую реализацию следующих принципов.

1. Принцип предварительного информирования о сути предполагаемой реорганизации и о возможных трудностях, которыми она будет сопровождаться.

2. Принцип регулярного информирования в ходе реорганизации о промежуточных результатах, возникающих трудностях и планах по их преодолению.

3. Принцип разделения стратегических задач на составные части с учетом специфики структурных преобразований организации.

4. Принцип тотального вовлечения всех членов организации в проводимые преобразования путем доведения до них соответствующих задач. В ходе преобразований следует избегать расчленения коллектива на группу активных участников и группу пассивных наблюдателей. Это может быть спровоцировано отсутствием четких задач для части коллектива в связи с проводимой реорганизацией. Чтобы избежать подобных трудностей, консультант должен проследить за тем, чтобы каждый член организации принял участие в разработке конкретных ясных планов, содержащих описание того, что он должен делать в процессе реорганизации (даже если характер его работы практически не изменится).

5. Принцип индивидуальной компенсации потерь от нововведений. Согласно этому принципу следует выявлять всех членов организации, которые реально столкнутся с ухудшением условий труда, уменьшением зарплаты, снижением статуса. Проработка индивидуальных компенсаций таких потерь необходима для того, чтобы снизить сопротивление реорганизациям.

6. Принцип социально-ролевого переструктурирования организации из-за расщепления смысла инноваций. Для анализа такого переструктурирования может быть использована возникающая в связи с инновациями схема типовых ролей, которая включает новаторов, энтузиастов, прагматиков, нейтралов, скептиков, консерваторов и ретроградов.

Новаторы — это люди, которые являются авторами нововведений. Для них новация наделена наивысшим личностным смыслом, и они в наименьшей степени заинтересованы в ее отмене.

Энтузиасты — это группа сотрудников, которая на эмоциональном уровне воспринимает нововведения положительно. Энтузиасты дают возможность новатору действовать в условиях эмоциональной поддержки, но их нельзя использовать в качестве экспертов, от которых ожидается объективная оценка полезности нововведения.

Прагматики — это сотрудники, которые относятся к нововведению скорее всего как к полезному событию. Однако это предположение они воспринимают как гипотезу, которую еще нужно проверять. Проверку прагматики строят с привлечением объективных фактов путем построения логических умозаключений. Нередко из-за отсутствия восторженности по поводу предстоящей реорганизации прагматиков ошибочно относят к противникам нововведений. В ходе нововведения прагматики эффективно работают в роли руководителей и в роли экспертов. Менее эффективно их использование в качестве генераторов новых идей.

Нейтралы — это члены организации, которые к инновациям относятся безразлично. Инновации не затрагивают жизненно важных интересов этих людей. Поведение нейтралов в первую очередь подчиняется правилу силы, т.е. «делать надо то, что диктует наиболее влиятельная группа в организации».

Скептики - это члены организации, которые исходят из гипотезы о том, что скорее всего нововведение бессмысленно или даже опасно, но, как и прагматики, готовы эту гипотезу проверять путем логических умозаключений и с привлечением объективных данных. В ходе нововведений такая ролевая установка может быть успешно использована на этапе экспертизы, особенно если в экспертной группе присутствуют энтузиасты. Неэффективно использовать носителей таких ролей в качестве главных руководителей. Исполняя роль нормозадающего звена, такой руководитель будет формировать установки на недоверие к инновации.

Консерваторы — это скрытые противники инноваций. Они убеждены в том, что инновации бессмысленны или опасны, но маскируют свое убеждение декларацией недопустимости неоправданного риска. Они являются приверженцами прежних достижений. Характерный признак такой позиции — голословность аргументов, отсутствие в аргументации конкретных фактов, намеренное использование неверных логических построений, например апеллирование к ложному авторитету. Назначение носителей таких ролей на ключевые позиции в инновационных проектах недопустимо. Требуется детальная работа по выявлению того, что именно теряют эти люди за инновации. Необходимо определить для них формы и средства индивидуальной компенсации потерь. Наиболее эффективный путь работы с этой группой — выход на прямое обсуждение их проблем вызванных проводимой инновацией путем переговоров, и поиск совместного решения таких проблем.

Ретрограды — это активные противники инноваций и сторонники старого. Нередко среди активных противников инноваций встречаются бывшие новаторы, «детища» которых разрушаются новым новатором. Профилактика их сопротивления может быть связана с активизацией их творческого потенциала, использования их в качестве генераторов идей, что позволяет повысить ответственность за принимаемые решения и включить активных противников в процесс инноваций.

При анализе ролевого структурирования организации в связи с конкретным проектом следует учитывать ситуативность данной классификации. Даже в рамках одного проекта по мере его реализации может происходить перераспределение ролей. Значение конкретного события для одной и той же личности может существенно меняться из-за изменения ее потребностей. Если событие начинает мешать удовлетворению актуальной потребности человека, то оно приобретает для него отрицательный смысл и из сторонников новаций он будет переходить в разряд их противников. Если инновационные процессы, по мнению человека, начинают способствовать удовлетворению его актуальной потребности, то из противников он может перейти в разряд сторонников. Поэтому основная задача в инновационном процессе состоит в том, чтобы помогать людям в осмыслении предполагаемых действий, в оценке их целесообразности и в принятии ответственных решений, как в пользу совершения конкретных действий, так и в пользу уклонения от них.

Методы изменений.

Основной момент в использовании тех или иных методах – использование и ориентация на людские ресурсы (а не на техническую подсистему, хотя много проблемы могут быть вызваны и ей).

       Название приема Объект      Цель Средства

1.    Процессуальное консультирование     Производственная группа Помочь членам группы понять процесс взаимодействия друг с другом Собрания

2.    Лабораторный (сенситивный тренинг) Отдельный работник      Повышение уровня самосознания, самовосприятия, восприятия других людей Групповые занятия (до 2-х дней)

3.    Управленческая сеть      Отдельный работник      Изменение стиля управления       Семинары и комбинации других приемов

4.    Нацеленное управление Отдельный работник      Повышение трудовых показателей, удовлетворенности работой путем интеграции индивидуальных и групповых целей       Процесс совместной постановки целей руководителя и подчиненных и их оценка

5.    Конфронтационная встреча      Команда управленцев    Выявить и разрешить проблемы Собрания группы с целью определения установок, проблем и приоритетов и выработки плана действий

Методы, используемые для преобразования всей организации в целом.

К их числу относят:

1.    тренинг на основе решетки менеджера

2.    метод обратной связи по результатам наблюдения

3.    построение команд,

4.    групповой тренинг сензитивности

Указанные методы ориентированы на модификацию индивидуального поведения в групповом контексте, на преобразования неформальных структур организации.

При перепроектировании формальной структуры часто используются преобразование социотехнических систем организации, метод тотального управления качеством.

25. Функциональные обязанности психолога в организации.