1. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой продукции в области производства полупроводников и электроники сделано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявлена потребность организации в нововведении или даже в каком-то определенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например президента компании или генерального директора производственного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководителей-новаторов «лидерами реорганизации».

2. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взвесить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

3. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного проекта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

4. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важно найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влиятельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целесообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей организации и определение нахождения в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступает в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким образом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

5. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учитывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораздо эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что мешает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способствует успешному внедрению нововведения неблагополучный психологический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров).

6. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно небольших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологическая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на Западе каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд

Говоря простым языком, цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. А что означает «улучшить»? В случае с Hovey & Beard «лучше» означало более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации.

В результате многие традиционные программы ОР имеют общие цели.

 • Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

 • Создать во всей организации открытый, направленный на решение проблем климат. • Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий. Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии (Majchrzak & Klein, 1987). Основной вопрос, который приходится решать индустриально-организационному психологу, стремящемуся произвести изменение в организации, состоит в следующем: начать ли с попытки изменить людей или же произвести изменение в производственной среде.

23. Модель организационных изменений К.Левина