Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Формирование организационной лояльности происходит посредством воздействия на основные факторы, детерминирующие связь сотрудника с компанией.
Отечественные и зарубежные авторы выделяют различные факторы, опираясь на эмпирические исследование формирования организационной лояльности и теории мотивации и потребностей.
Проанализируем самые распространенные из них:
Одной из первых появилась концепция Ф. Херцберга, он выделил 2 группы факторов:
1. Гигиенические:
· Характеристики трудовой деятельности
· Стиль и способы управления фирмой
· Непосредственное руководство
· Заработная плата
· Межличностные отношения
· Условия работы
2. Мотиваторы:
· Возможность реализовать себя
· Признание за работу
· Содержание труда
· Ответственность
· Служебное продвижение
Херцберг считал, что «гигиенические факторы» сами по себе не являются мотивирующими к работе. Удовлетворенность же «мотиваторами» ведет к формированию сильно выраженной организационной лояльности. К сфере «мотиваторов» Ф. Херцберг относит только нематериальные мотиваторы к работе, однако, согласно последним исследованиям ( алексеева 18) такие материальные факторы как заработная плата, условия работы являются одними из ведущих показателей в выборе компании работодателя.
С.С. Баранская, по результатам проведенного ей исследования (авторефер баранской), выделила следующие факторы:
Внешние ситуативные факторы:
· процедурная и распределительная организационная справедливость,
· вовлечение сотрудников в управление делами компании.
Внутренние личностные факторы:
· лояльность профессии и труду,
· удовлетворенность потребностей сотрудников в четкости и структурированности работы,
· комфортные условия труда,
· интересной и общественно полезной работе,
· доверительные взаимоотношения и влияние,
· ценности коллективизма,
· уважения мнения других, признания,
· уважения традиций,
· выполнения долга и иерархии.
Выделенные С.С. Баранской внешние факторы касаются исключительно взаимоотношения субъекта с руководством фирмы и стиля управления организацией, однако, не учитываются такие внешние факторы, как известность фирмы, ее репутация, клиенты, социальная значимость для общества и т.д, которые играют не маловажную роль на первоначальном этапе формирования организационной лояльности.
А.В. Ковров провел исследование в коммерческих и государственных организациях, по результатам которого были выявлены общие факторы формирования организационной лояльности.
1. Коллеги по работе
2. Возложенная ответственность
3. Разнообразие в работе
4. Безопасность работы
5. График рабочего времени
6. Условия труда
7. Возможности использовать способности
8. Свобода в выборе методов работы
9. Заработная плата
10. Внимание руководства к предложениям
11. Признание за хорошую работы
12. Непосредственный начальник
13. Производственные отношения между руководством и сотрудниками
14. Возможности получить повышения
15. Стиль и способы управления фирмой
16. Внимание руководства фирмы к решению социальных вопросов
17. Социальная защищенность, включая гарантии занятости
Некоторые из выделенных факторов, по сути, дублируют друг друга («Производственные отношения между руководством и сотрудниками» и «стиль и способы управления фирмой»). Другие же являются нормами законодательства и обязаны соблюдаться в любой организации, например «социальная защищенность, включая гарантии занятости», «безопасность работы» и являются скорее нормами одинаковыми для всех, нежели факторами влияющими на формирования организационной лояльности.
В.И. Доминяк выделил следующие факторы, которые, на его взгляд, влияют на формирование и поддержание лояльности:
1. Материальный достаток
2. Ощущение стабильности, надежности
3. Общение с коллегами
4. Уважение со стороны других, социальный престиж
5. Продвижение карьерный рост
6. Повышение собственной профессиональной компетентности
7. Удовлетворение от процесса деятельности
8. Удовлетворения от результата деятельности, достижения цели
9. Управление, руководство другими людьми
10. Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решения
11. Ощущение успеха
12. Ощущения собственной полезности служения людям
13. Азарт соревнования
14. Возможность наиболее полной самореализации в профессиональной сфере
15. Удовлетворение внерабочих интересов (семья, хобби, интересы и т.д.)
В. И. Доминяк, опирался на исследование мотивационной сферы, и перечисленные им факторы, в той или иной степени все коррелируют с организационной лояльностью, некоторые в большей степени связаны с профессиональной или трудовой лояльностью, нежели с организационной. То есть, не все влияют на формирование организационной лояльности, а скорее поддерживают ее, многие взаимно исключают друг друга
С.Я. Шагжина на основе теоретического анализа литературы выделяет 2 группы факторов:
1. Индивидуальные факторы:
· Мотивация труда
· Ориентация на труд как на сферу самореализации
· Опыт работы (чувство комфорта и компетентности)
· Социальные характеристики (возраст, семейное положение, уровень образования)
2. Организационные факторы:
· Соответствие ценностей
· Поддержка организации (заинтересована в благополучии сотрудников и оценивает их вклад, условия труда, оплата)
· Организационная справедливость
Такие индивидуальные факторы как «мотивация труда», «ориентация на труд как сферу самореализации», обеспечивают лояльность к труду, а не к организации. Анализируя индивидуальные демографические факторы, А. Тсуи приходит к выводу, что на лояльность влияют не сами характеристики сотрудника как таковые, а степень их отличия от других членов организации. Демографические характеристики опосредуют восприятие организационного климата, культуры, процесса работы и структуры.
Таким образом, в ходе теоретического анализа и обобщения предложенных выше концепций, можно выделить следующие базовые факторы формирования организационной лояльности:
1. Заработная плата. По мнению, А.В. Королева и В.И. Доминяка заработная плата будет являться фактором формирования лояльности при условии, что она 1. обеспечивает материальных условий существования и 2. выражает общественного положения, соответственно, чем выше заработная плата, тем лучше удовлетворяются данные функции и тем выше будет организационная лояльность. Стоит так же отметить, что постоянная даже высокая заработная плата, не будет поддерживающим фактором организационной лояльности.
Компоненты: 1) размер, 2) соответствие оплаты уровню сложности выполняемой работы и знаниям.
2. Стиль управления. С.С. Баранская, А.В. Ковров и В.И. Доминяк, подчеркивают значимость демократического стиля управления, при котором сотрудник получает свободу в принятии рабочих решений, имеет возможность общения с руководством компании и продвижения своих инициатив. По мнению авторов, именно демократический стиль управления будет способствовать формированию высокой организационной лояльности.
Компоненты: 1) непосредственно стиль и способ управления, 2) трудовые отношения между начальством и подчиненными, 3) признание за хорошую работу
3. Реализация в профессиональной сфере, в том числе карьерный рост. А.В. Ковров относит служебный рост к одной из естественных потребностей человека. Продвижения по карьерной лестнице означает признание, увеличение самостоятельности, ответственности, разнообразие в работе и повышение материального достатка.
4. Характеристики работы. С.С. Баранская подчеркивает такой аспект характеристики работы как интересность и полезность, А.В. Ковров говорит об обязательном разнообразии выполняемой работы. Таким образом, сама работа может формировать высокую организационную лояльность, если она будет понятна, интересна, разнообразна для сотрудника. По мнению С.С. Баранской выполняя общественно полезную работу, человек чувствует себя значимым.
Компоненты: 1) общественная полезность, 2) четкость структурированность 3) разнообразна.
5. Известность организации, репутация. С.С. Баранская выделяя такой компонент организационной лояльности как «гордость за организацию», подчеркивает значимость именно репутации и известности, как самой организации, так и ее продуктов или руководства.
6. Условия труда. Подчеркивается именно комфортность условий труда. Так А.В. Ковров выделяет наличие нового и удобного оборудования на рабочем месте, удобный график работы, по мнению автора – это постоянный график с возможностью регулирования сотрудником. С.С. Баранская подчеркивает важность бонусов от организации это, например, место отдыха.
Компоненты: 1) график работы, 2) комфортность рабочего места, 3) бонусы для сотрудников
7. Корпоративная культура. С.С. Баранская и С.Я. Шагжина, подчеркивают, что для формирования высокой организационной лояльности необходимо соответствие ценностей организации ценностям сотрудника, при этом важными являются, те ценности и принципы организации с которыми сотрудник сталкивается в своей работе. Так же важным элементом корпоративной культуры является корпоративный отдых, как площадка для межличностного общения сотрудников.
Компоненты: 1) ценности, миссия, традиции и т.д. 2) корпоративная активность
За счет перечисленных выше факторов создается не только внутренняя организационная лояльность (эмоциональная связь сотрудников организации с компанией), но и внешняя, формируется у тех, кто не работает в организации и направленна на потенциальных сотрудников.
Формирования внешней организационной лояльности затруднено для соискателей невозможностью непосредственного взаимодействия с организацией, поэтому эмоциональная связь с организацией образуется на основе получение информации из внешних источников, в качестве которых могут выступать:
1. Слухи, рассказы знакомых (из уст в уста, интернет форумы и т.д.)
2. Официальные статьи в СМИ (газеты, журналы, интернет, сюжеты ТВ)
3. Качество продукции
4. Престижность бренда на рынке потребления
Главной целью формирования внешней организационной лояльности является привлечение потенциальных сотрудников, по мнению, Д. Майеры и Н. Аллена, чем выше уровень организационной лояльности, тем выше желание работать в данной организации. Факторы, формирующие внешнюю организационную лояльность, будут те же, однако, механизмы формирования будут отличаться. Если для формирования внутренней организационной лояльности, компании необходимо предоставить сотрудником удовлетворения данных факторов, то соискателем, организация должна показать наличие таковых факторов. С этой целью организации использует такой механизм как имидж организации.
Поведенческой противоположностью ухода из организации является продолжение работы в ней. Считается, что с продолжением работы связано такое психическое состояние, как привязанность или преданность, но преданность кому или чему? Своей должности? Организации-работодателю? Профессии? Карьере? Работе вообще? Все эти понятия встречаются в индустриально-организационной психологической литературе, но относятся ли они к различным формам преданности (Blau, Paul & St. 234 John, 1993; Koslowsky, 1990), отдельным, но взаимозависимым формам преданности (Vanderberg & Scarpello, 1994), или это избыточные термины для обозначения одного и того же понятия (Morrow, 1983)? В настоящее время в центре внимания многих исследований, в которых используется такая переменная, как «преданность», находится преданность организации. Это понятие подходит для целей данной главы, в которой абсентеизм и текучесть кадров рассматриваются с точки зрения организации. Преданность профессии и карьере либо могут быть частичными детерминантами преданности организации, как считают некоторые индустриально-организационные психологи, либо быть совершенно не связаны с ней, либо связь может быть различной для разных людей. Нетрудно найти примеры, когда люди очень привязаны к своей организации-работодателю, не испытывая при этом особой привязанности к определенной профессии или карьере. Точно так же, преданность работе (ценность приписывается самой работе как таковой) для некоторых людей может быть частью преданности организации, а для других эти понятия не связаны между собой. Еще более узким понятием является преданность своей должности. Должности меняются, людей повышают по службе, или просят перейти на другую работу, или даже переучивают для выполнения работы, в корне отличающейся от той, для которой их нанимали (как «технарей» из компании IBM, которых переучили на торговых агентов). Хотят ли эти люди по-прежнему продолжать работать в своей организации.
Преданность организации — это переменная, отражающая силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. На одном конце континуума находится отчужденность, то есть состояние, когда в восприятии человека такая связь отсутствует. На другом конце находится идентификация; у человека столь сильное ощущение своей связи с организацией, что он описывает себя в основном с точки зрения своей рабочей роли в конкретной организации (Guion, 1958). Большинство людей занимают какое-либо промежуточное положение между этими двумя крайностями. Как можно измерить, насколько сильно у человека ощущение связи с конкретной организацией? В интересном исследовании, посвященном этому вопросу, Рэндэлл, Федор и Лонгнекер (Randall, Fedor & Longnecker, 1990) спрашивали сотрудников промышленного предприятия о том, по каким признакам они узнают, что их коллеги преданы организации. Эти испытуемые считали, что для их наиболее преданных организации коллег типично такое поведение, как регулярная явка на работу, забота о качестве работы и готовность поделиться знаниями и оказать помощь другим. Такой результат говорит о том, что большая преданность организации, как и большая удовлетворенность работой, может быть связана с гражданственным поведением в организации. Можно оценивать степень преданности человека своей организации другим способом — просто задать ему вопрос наподобие «Остались бы вы работать в этой компании, если бы вам предложили другую, более хорошую работу?». Некоторые исследователи придерживаются такого глобального подхода, но при этом возникает такой же риск, как и при оценке удовлетворенности работой: разные люди будут отвечать на этот вопрос, пользуясь различными стандартами. В итоге трудно понять, как именно следует интерпретировать результаты исследования или сравнивать их с результатами других исследований. В качестве альтернативной оценки преданности организации можно использовать ряд специфических вопросников. Одним из них является Шкала преданности организации (Organizational Commitment Scale) (Allen & Meyer, 1990), в основе которой лежит разработанная авторами шкалы трехмерная концепция преданности организации. Образцы вопросов из этого методического инструмента приводятся в приме-Ре 7.2. Первые два вопроса составлены для оценки эмоциональной привязанности человека к организации. Аллеи и Мейер называют ее аффективным параметром преданности организации. Следующие два вопроса относятся к параметру длительности пребывания в должности (continuance dimension), основанному на индивидуальной оценке потерь, связанных с уходом из организации. В последних двух вопросах отражена нормативная преданность, то есть ощущение человеком своей обязанности остаться в организации. Трехмерная модель преданности организации широко используется в индустриально- организационных психологических исследованиях, а ее теоретические и оценочные свойства проанализированы в ряде исследований. Три параметра или фактора шкалы подтверждены некоторыми исследователями (например, Hackett, Bycio & Наusdorf, 1994; Meyer, Allen & Smith, 1993). Другие исследователи пришли к выводу о том, что в существующей форме этот вопросник оценивает в основном аффективную (эмоциональную) составляющую преданности (например, Dunham, Grube & Castaneds, 1994). Этот вывод согласуется с заключением Маккола, Хинца и Маккола (МсСаul, Hinsz & McCaul, 1995), которые обнаружили, что оценки по этой шкале тесно коррелируют с единой оценкой общего отношения к организации-работодателю.
Другой подход к пониманию и измерению преданности организации основан на предположении о том, что степень соответствия между поведением людей и их прежними действиями (такими как принятие предложения поступить на работу в определенную компанию) зависит от выполнения трех условий: 1) эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора; 2) быть совершены публично; и 3) отказ от них должен восприниматься как сопряженный с трудностями и потерями (Salancik, 1977). Чем точнее выполнены эти условия, тем сильнее человек склонен к поведению, соответствующему этим действиям (в данном случае к продолжению работы в организации) — то есть тем выше у него уровень проявлений преданности (behavioral commitment). Описанную точку зрения обычно называют моделью преданности, проявляемой в поведении (Staw, 1977), чтобы отличать ее от установочных моделей, таких как разработанная Алленом и Мейером. До настоящего времени на основе этой модели проводится меньше исследований, чем на основе установочных моделей, и большая часть инструментов для оценки проявлений преданности требует дальнейшего исследования. Клайн и Петере (Kline & Peters, 1991) разработали собственный вопросник из 14 пунктов для использования в своей работе; испытуемые указывают, насколько они согласны с такими высказываниями, как «Я чувствовал, что меня заставляют согласиться на эту работу» (низкий уровень воспринимаемого свободного выбора). В исследовании Клайна и Петерса испытуемые (новые сотрудники, за которыми наблюдали в течение 18 месяцев) с высоким уровнем проявлений преданности оставались в компании примерно в три раза дольше по сравнению с испытуемыми, у которых этот уровень был низким. Как показано на графике, изображенном на рис. 7.8, это значимое различие начало проявляться уже на втором месяце работы, откуда следует, что новые сотрудники могут с самого начала отличаться друг от друга по степени приверженности своему выбору работы. Интересно было бы рассмотреть более длительные периоды времени и выяснить, сохраняется или растет эта преданность со временем, а также при каких условиях сотрудники, имевшие при поступлении в организацию низкий уровень преданности, могут со временем развить в себе это качество. В целом все еще существуют некоторая концептуальная путаница и теоретические разногласия в вопросе о преданности, поэтому пока не достигнут полный консенсус по поводу методов измерения этой переменной. Результаты исследований зависят от того, какой инструмент оценки проявлений преданности использовался (Cohen, 1993а; Tett & Meyer, 1993), равно как и от выбора того или иного операционального определения абсентеизма. Об этом следует помнить, знакомясь с предлагаемым далее обзором репрезентативных исследований, касающихся связи между преданностью организации и трудовым поведением.
Индустриально-организационные психологи-исследователи пришли к общему мнению, что преданность организации возникает в процессе взаимодействия переменных индивидуальных различий (таких как возраст и пол), личных психологических переменных (таких как потребности и ценности) и аспектов конкретной рабочей ситуации (таких как характер работы). Исследования с целью выявления организационных переменных, связанных с преданностью организации, до настоящего времени не позволили обнаружить каких-либо четких закономерностей, за одним исключением — это возможная связь преданности организации с лидерским поведением. Ниже приводятся некоторые репрезентативные результаты. • Гартнер и Ноллен (Gaertner & Nollen, 1989) сообщают, что самым сильным прогностическим признаком преданности сотрудников производственной фирмы было их восприятие практической политики компании, ориентированной на служебный рост сотрудников (например, внутренний набор и предоставляемые сотрудникам возможности обучения и развития). • Глиссон и Дьюрик (Glisson & Durick, 1988) обнаружили положительную корреляцию между лидерским поведением и преданностью, подтвердив результаты Морриса и Шермана (Morris & Sherman, 1981). 237 • Моттаз (Mottaz, 1988) сообщает о зависимости между преданностью организации и характером выполняемой работы, причем показатели преданности выше при такой работе, задачи которой воспринимаются как более автономные и более значимые. Остальные исследования детерминантов преданности организации, проводившиеся в последнее время, посвящены анализу личных переменных. По-прежнему значимым фактором остается возраст, хотя характер связи нуждается в прояснении. Моррис и Шерман (Morris & Sherman, 1981) сообщают, например, что сотрудники старшего возраста были более преданны организации, в то время как метаанализ Коухена (Cohen, 1993b) показывает, что связь между возрастом и преданностью организации сильнее для более молодых сотрудников. Еще одной личной переменной, которая, по-видимому, связана с преданностью организации, является уровень образования (Glisson & Durick, 1988), но связь между ними, вероятно, не является прямой. В целом, более образованные люди в большей степени склонны к самоидентификации через профессиональную принадлежность, чем менее образованные, а между преданностью профессии и преданностью организации была обнаружена умеренно сильная положительная корреляция (например, Wallace, 1993). Кроме того, более образованные сотрудники чаще занимают должности так называемых «белых воротничков», а эта переменная также, по-видимому, связана с большей преданностью организации (см. метаанализ Cohen & Hudecek, 1993). Матье и Заджак (Mathieu & Zajac, 1990) провели обзор исследований, посвященных преданности организации. В этих исследованиях предлагаются некоторые советы, но мало практических стратегий повышения преданности сотрудников. Многие из релевантных переменных, которые удалось идентифицировать, просто находятся вне сферы контроля организации. Другие подвержены существенным индивидуальным различиям. Одним очень важным исключением является то, насколько сама организация заботится о своих сотрудниках (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986).
Абсентеизм и текучка кадров
Оценки убытков, которые американские организации несут за счет абсентеизма, колеблются в широких пределах, но считается, что общие потери значительно превышают 25 миллиардов долларов в год. В оценку общих потерь включены косвенные убытки, а также зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе. К косвенным убыткам за счет абсентеизма относят затраты на оплату труда временных работников, которые замещают отсутствующих; стоимость рабочего времени, затраченного администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника; и потери продуктивности за счет нехватки персонала или за счет того, что сотрудники, замещающие отсутствующих, не столь хорошо обучены или не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как последние. Американские организации не только несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, но он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников (Cascio, 1995). Поэтому снижение уровня абсентеизма полезно не только для организаций, но и для отдельных людей. Индустриально-организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет, но до относительно недавнего времени эти исследования были сосредоточены на довольно узком круге вопросов. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции ухода (withdrawal) от неудовлетворенности работой (Nicholson, Brown & ChadwickJones, 1976). Это предположение основано главным образом на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная корреляция между оценками удовлетворенности работой, полученными с использованием вопросников, и показателями абсентеизма. Отрицательная корреляция между абсентеизмом и удовлетворенностью работой является устойчивой; тем не менее лишь небольшая часть различий в уровнях абсентеизма объясняется влиянием удовлетворенности работой. Ясно, что другие факторы также играют свою роль. Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами; может быть, неблагоприятные последствия невыходов на работу способствуют неудовлетворенности работой (Clegg, 1983). Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам. Такие сомнения в истинности давно ставших общепринятыми предположений об абсентеизме послужили толчком к существенному расширению исследований этого вида поведения.
.В исследованиях последних лет на тему абсентеизма можно выделить три направления. Во-первых, проводятся исследования абсентеизма как такового и способов его определения и измерения. Во- вторых, исследуются корреляты абсентеизма, в том числе удовлетворенность работой и другие. Наконец, индустриально-организационные психологи исследуют способы контроля над абсентеизмом, не сводящиеся только к попыткам повысить удовлетворенность работой. В этой главе обсуждаются 215 исследования, репрезентативные для каждой из этих трех категорий.
Понятие «абсентеизм» может показаться самоочевидным, но на самом деле существует несколько вариантов операционального определения этой переменной. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия на работе, однако существуют и другие варианты (см. Kohler & Mathieu, 1993). Дело осложняется еще и тем, что человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине. Если не проводить различия между этими причинами, то отсутствие в связи с исполнением обязанностей присяжного заседателя будет иметь такой же вес, как отсутствие из-за посещения спортивного мероприятия. Если проводить разграничение по причинам отсутствия, то кто-то должен принимать решения о том, какие причины считаются уважительными, а какие таковыми не считаются.
Детерминанты абсентеизма
Поиск личных характеристик и организационных переменных, связанных с абсентеизмом, был в какой- то степени обусловлен пониманием того, что одна только неудовлетворенность работой не может служить достаточным объяснением абсентеизма. Однако следует отметить, что сторонники гипотезы, согласно которой «причиной абсентеизма является неудовлетворенность работой», вносят значительный вклад в эти исследования, пытаясь идентифицировать характеристики и переменные, связанные с неудовлетворенностью (а значит, и с большим абсентеизмом). Большинство исследователей уже не пытаются доказать, что неудовлетворенность работой является главным детерминантом абсентеизма, однако в последних исследованиях удовлетворенности работой имеются указания на возможности, интересные для тех, кто ищет детерминанты абсентеизма. Джордж (George, 1989) сообщает, что такие диспозиционные черты, как положительная и отрицательная аффективность (которые, как теперь многие считают, являются значимыми детерминантами удовлетворенности работой), оказывали значимое влияние на ощущение положительного или отрицательного настроения на работе у участников выборки, состоявшей более чем из 200 продавцов. Положительное настроение на работе, в свою очередь, связано с абсентеизмом значимой отрицательной корреляцией — чем лучше настроение, тем меньше абсентеизм.
Личные переменные и абсентеизм
К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена корреляция, но эти результаты не образуют постоянной тенденции. Наиболее явно выраженная зависимость, которую удалось обнаружить в исследованиях, посвященных поиску связей между личными переменными и абсентеизмом, — это его связь с полом. Большинство исследований свидетельствует о том, что, как показано на рис. 7.2 и 7.3, уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин (см. также Fitzgibbons & Moch, 1980; Leigh, 1986; Rogers & Herting, 1993). Для объяснения этого результата было выдвинуто несколько гипотез. В большинстве случаев относительно более высокие уровни абсентеизма у женщин объясняют конфликтом, возникающим за счет особых требований, предъявляемых к работающим женщинам, которые имеют также и семейные обязанности. Релевантным фактором считается также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровня, чем мужчины. Сейчас исследователи пришли к общему мнению, что, независимо от специфики, при разработке объяснений абсентеизма следует учитывать пол сотрудников (например, VandenHeuvel & Wooden, 1995) и что точные объяснения для женщин, вероятно, сложнее, чем для мужчин (например, Hendrix, Spencer & Gibson, 1994). Вывод Хендрикса, Спенсера и Гибсона о том, что детерминанты абсентеизма для женщин сложнее, чем для мужчин, получает дополнительное подтверждение в исследованиях характера зависимости между возрастом и абсентеизмом. Широкомасштабный метаанализ этой литературы показал, что у мужчин возраст связан умеренно сильной отрицательной корреляцией с преднамеренным (voluntary) абсентеизмом (с увеличением возраста абсентеизм уменьшается), но для женщин такой связи не обнаружено (Hackett, 1990). Тот факт, что, в отличие от мужчин, у женщин с возрастом уровень абсентеизма не снижается, обычно объясняют тем, что в среднем возрасте у женщин больше домашних обязанностей, чем у мужчин. Однако другое исследование заставляет усомниться в адекватности этого объяснения. Хэкетт (Hackett, 1989) изучил три отдельных мета-анализа литературы, посвященной этому вопросу, и пришел к выводу, что чем больше доля женщин в выборке, тем сильнее отрицательная связь между удовлетворенностью работой и отсутствием на работе. Если учесть еще и тот факт, что (вообще говоря) женщины, как правило, занимают должности более низкого уровня, чем мужчины, то можно 220 предположить, что неудовлетворенность многих женщин своей работой аннулирует общее возрастное снижение абсентеизма. Вторая гипотетическая возможность появляется в связи с результатами исследования Мартоккио и Джаджа (Martocchio & Judge, 1994), показывающими, что меньше отсутствуют на работе те люди, у которых меньше финансовых возможностей, чтобы позволить себе не ходить на работу. Существует некоторая тенденция к увеличению финансовых обязательств с возрастом (возврат ссуды, обучение детей в колледже и так далее). Может быть, если бы в этом исследовании учитывался статус получателя зарплаты (первичный или вторичный), то была бы получена другая картина взаимосвязи возраста и абсентеизма? Эти примеры наводят на размышления. Может быть, как предполагает Лоуренс (Lawrence, 1987), возраст является просто замещающей переменной для многих физиологических, психологических и социальных процессов, и для прояснения характера связи между возрастом и абсентеизмом необходимо сначала углубить понимание этих процессов. Ясно, что в этой области необходимы дополнительные (или, может быть, иначе спланированные) исследования; что бы ни говорили индустриально- организационные психологи или их исследования, менеджеры часто обнаруживают, что более надежны сотрудники старшего возраста — как мужчины, так и женщины. Например, когда одна очень большая английская сеть магазинов металлоизделий в рамках эксперимента полностью укомплектовала один магазин служащими в возрасте старше 50 лет, абсентеизм уменьшился до уровня почти на 40 % ниже среднего для этой сети. Кроме того, количество случаев порчи инвентаря и воровства снизилось почти на 60 %. Организационные переменные и абсентеизм
В поисках детерминантов абсентеизма были исследованы различные аспекты рабочей ситуации. Эти исследования были сосредоточены в основном на характере работы, выполняемой человеком, поскольку обычно они основываются на гипотезе о том, что скучная, не оправдывающая ожиданий (unfulfiling) работа вызывает неудовлетворенность. Неудовлетворенность, в свою очередь, ведет к повышению абсентеизма. Некоторые из полученных результатов подтверждают эту гипотезу, а некоторые - не подтверждают. Обнаруживаются существенные индивидуальные различия. Вторая интересующая исследователей организационная переменная, которая, возможно, связана с абсентеизмом, — это размер конкретной рабочей группы (например, Markham, Dansereau & Alutto, 1982b) и организации (например, Allen, 1982). Такие исследования обычно проводятся в определенный период времени, но Маркхэм и Макки (Markham & McKee, 1991) применили лонгитюдный подход. Эти исследователи в течение пятилетнего периода изучали уровни абсентеизма на 17 предприятиях, размеры которых (определяемые через общую численность сотрудников) постепенно уменьшались. В соответствии с прогнозом, они обнаружили, что абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера. Однако следует с осторожностью делать выводы из этих результатов. За счет различий в операциональных определениях понятия «размер», различий во времени проведения исследований и других переменных, изучавшихся в одно и то же время, при прямом сравнении разных исследований возникает особенно много трудностей. Невзирая на возможные проблемы исследования, с точки зрения логики снижение абсентеизма вместе с уменьшением размера группы или организации выглядит убедительно по крайней мере по двум причинам. Во-первых, в малой группе отсутствие любого конкретного человека заметнее. Во- вторых, когда в организации проводится сокращение штатов, оставшиеся сотрудники могут беспокоиться, что, отсутствуя на работе, они поставят под угрозу свои собственные должности. Исследовалась также возможность существования корреляции между абсентеизмом и другими организационными переменными, такими как рабочая смена, поведение лидера, форма собственности компании и степень вредности и опасности работы. В литературе можно найти отчеты об исследованиях, в которых сообщается о статистически значимых корреляциях между абсентеизмом и всеми этими переменными. Тем не менее нельзя сказать, что какая-нибудь из них сама по себе является значимым детерминантом абсентеизма. Более перспективно использование социальной средовой переменной, которая называется «культурой отсутствия» (Nicholson & Johns, 1985). По-видимому, лучше всего объяснять, что такое культура отсутствия в организации, 221 воспользовавшись примером. Джонс (Johns, 1994a) приводит следующее описание культуры, направленной против отсутствия на работе (anti-absence culture) в большой фирме по оказанию коммунальных услуг: Компания... активно заботилась о том, чтобы сотрудники регулярно присутствовали на работе. Она вела подробнейший учет посещаемости... Старшему менеджеру из отдела техники безопасности и охраны здоровья было поручено руководить программой менеджмента посещаемости... Менеджеров обязали проводить беседы с теми, кто часто отсутствует... и в случае отсутствия на работе в течение более двух дней необходимо было представлять справку от врача. Сотрудники и их менеджеры одинаково хорошо осознавали, что компания выделяет индивидуальное (для сотрудников) и групповое (для менеджеров) Присутствие на работе в качестве важнейшей переменной при оценке выполнения работы. Нетрудно понять, что работа в компании, подобной описанной, может оказать сильное влияние на решение сотрудника присутствовать на работе, и в исследованиях культуры отсутствия найдены убедительные подтверждения как существования культуры отсутствия в организациях (например, Haccoun & Jeanrie, 1995; Martocchio, 1994), так и влияния этой культуры на индивидуальное поведение, связанное с отсутствием на работе (например, Markham & McKee, 1995). Резюмируя сказанное, повторим, что исследователи обнаружили ряд личных и организационных переменных, связанных с абсентеизмом умеренной корреляцией. Некоторые исследователи объединили эти переменные и создали модели, описывающие детерминанты присутствия сотрудников на работе и связи между ними. Среди этих моделей — хорошо известная модель Стирса и Роудса (Steers & Rhodes, 1978), показанная на рис. 7.5. Она может показаться сложной, но в ее основе лежит простая схема: присутствие на работе зависит от взаимодействия между мотивацией присутствия и возможностью присутствовать. Предполагается, что мотивация присутствия на работе играет более важную роль и зависит главным образом от удовлетворенности работой.
Изучив три независимых метаанализа связи между удовлетворенностью работой и абсентеизмом, Хэкетт (Hackett, 1989) обнаружил устойчивые отрицательные корреляции. Самыми сильными были корреляции между: а) длительностью отсутствия и б) общей удовлетворенностью работой и между: а) частотой отсутствия и б) удовлетворенностью выполняемой работой. Эти отрицательные корреляции достоверно установлены; однако те же самые данные слабо подтверждают вывод о том, что большая часть дисперсии абсентеизма обусловлена неудовлетворенностью работой. Бро (Breaugh, 1981) обнаружил, что ни одна из трех оценок установок, использованных в его лонгитюдном исследовании абсентеизма у ученых-исследователей, не позволяла повысить точность прогнозов, которые можно было сделать на основе данных о регулярности их присутствия на предыдущей работе. Уотсон (Watson, 1981) пришел к заключению, аналогичному выводу Поппа и Белоглава (Рорр & Belohlav, 1982). Одна из наиболее интересных попыток объяснения причин того, что удовлетворенность работой постоянно оказывается слабым прогностическим фактором для абсентеизма, была сделана Клеггом (Clegg, 1983). В своем обзоре 17 релевантных исследований Клегг отмечает, что очевидная альтернатива гипотезы «неудовлетворенность работой вызывает больший абсентеизм» вообще никогда не исследовалась. Имеется в виду предположение о возможном существовании противоположной.
Контроль над абсентеизмом.
Исследователи уделяют абсентеизму так много внимания по ряду причин, в том числе и потому, что ожидают, что, углубив понимание этого явления, они смогут разработать план корректирующих действий. Наиболее очевидная область применения таких исследований — это помощь организациям в том, чтобы с самого начала «отсеивать» кандидатов с характеристиками, про которые известно, что они связаны с большим абсентеизмом. Эта идея кажется разумной, поскольку в большинстве организаций на долю относительно небольшой части рабочей силы приходится непропорционально высокий процент абсентеизма. Несмотря на логичность такого подхода, на практике существуют ограничения, не позволяющие отказывать в приеме на работу людям, предрасположенным к абсентеизму (т. е. тем, кто с большей статистической вероятностью будет отсутствовать на работе). Наиболее устойчивым личным коррелятом абсентеизма является пол, но дискриминация по половому признаку при приеме на работу запрещена законом. Более перспективен подтвержденный Иванчевичем (Ivancevich, 1985) результат Бро (Breaugh, 1981), который обнаружил, что лучшим прогностическим признаком будущего абсентеизма является абсентеизм в прошлом: в данном случае используется поведенческая, а не личная характеристика. К сожалению, это характеристика прошлого поведения; отказ в приеме на работу на основании частых прогулов на предыдущем месте работы может быть расценен нашими судами как несправедливая дискриминация. Более практичный способ применения знаний о личных переменных для контроля над абсентеизмом был проиллюстрирован в отрывке, приведенном в рубрике «Психология в действии» в начале этой главы. В компании Wilton Connor Packaging внимание было сконцентрировано на переменных, от которых зависит способность сотрудников присутствовать на работе. Компания ничего не могла поделать с такими факторами, как несчастные случаи, болезни или размер семьи, но она могла упростить решение некоторых проблем, связанных с планированием времени. Она также решила транспортные проблемы многих сотрудников; некоторым из них прежде приходилось добираться до работы и возвращаться домой на двух автобусах с пересадкой.
Текучесть кадров
В течение долгого времени исследования абсентеизма и исследования текучести кадров были довольно тесно связаны между собой. В основе этих одновременных исследований лежало предположение о том, что для людей, недовольных своей работой, абсентеизм является как бы аварийным клапаном, а уход из организации — это последнее средство, которое применяют, когда неудовлетворенность становится слишком сильной. Эта точка зрения подтверждена рядом исследований, в которых сообщается о положительной корреляции между абсентеизмом и текучестью кадров. В результате одного метаанализа 17 таких исследований была получена скорректированная средняя корреляция, равная 0,33 (немногим менее 11% общей дисперсии) (Mitra, Jenkins & Gupta, 1992). Коэффициент корреляции. Мысль о том, что абсентеизм и текучесть кадров — это отдельные проблемы, которые необходимо изучать по отдельности, начала завоевывать всеобщее признание, по-видимому, в середине 1970-х годов. Индустриально-организационные психологи заметили, что полученные значения коэффициентов корреляции между абсентеизмом и текучестью кадров, как правило, очень малы, а во многих исследованиях связь вообще не обнаружена. На самом деле это вовсе не так уж удивительно. Как видно из примера 7.1, решение человека отсутствовать на работе может быть отделено от его решения совсем оставить эту работу целым рядом факторов (Мoblеу, 1982). Несомненно, есть много случаев, когда между абсентеизмом и текучестью кадров существует положительная корреляция — то есть когда за частым абсентеизмом следует уход из организации. Некоторые исследователи до сих пор считают эту гипотезу ухода (withdrawal hypothesis) наиболее подходящей основой для понимания этих видов поведения. Пример 7.1 приводится не для того, чтобы показать, что эта гипотеза неверна; такая точка зрения не согласуется с данными этого направления исследований. С другой стороны, автор не защищает также и ту точку зрения, что эта гипотеза является единственным правильным объяснением. Для тех случаев, когда связь между абсентеизмом и текучестью кадров не обнаруживается, более правильным может быть одно из альтернативных объяснений, описанных в примере 7.1. Классификация текучести кадров Термин текучесть кадров используется в индустриально-организационной психологической литературе по крайней мере двумя способами. В широком смысле он обозначает изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди. В конкретном смысле этот термин относится к выбывающим членам организации. Когда термин используется в таком смысле, то текучесть кадров часто подразделяют на две категории: добровольная 226 и принудительная. Таким образом, сотрудников, уходящих из организации по собственному желанию, отделяют от тех, кого уволили по инициативе администрации. В течение некоторого времени подразделение текучести кадров на добровольную и принудительную было базовым. Однако по мере расширения исследований текучести кадров стало очевидным, что такая классификация является слишком упрощенной. Иногда по собственному желанию увольняются сотрудники, против потери которых организация не возражает; в других случаях она предпочла бы продолжать пользоваться услугами покидающих ее людей. Поэтому с точки зрения организации часть добровольной текучести кадров является функциональной, а часть — дисфункциональной.
Текучесть кадров и намерения покинуть организацию
Текучесть кадров возникает в результате ухода из организации отдельных сотрудников. Литература о текучести кадров большей частью основана на количественной и качественной (пол, возраст, стаж и т. п.) учетной информации о сотрудниках, покинувших организацию. В некоторых исследованиях эту статистику дополняют информацией о причинах увольнения. Имеется также много литературы, в которой зависимой переменной является не уход из организации как вид поведения, а намерения покинуть организацию, выраженные самими сотрудниками. Увольняются ли на самом деле те люди, которые говорят, что намерены уйти со своей работы? Да, но не всегда. Средний коэффициент корреляции между такими намерениями и текучестью кадров равен примерно 0,25 (Horn, Caranicas-Walker, Prussia & Griffeth, 1992). Из-за наличия такой связи большинство авторов включают намерения в свои модели текучести кадров (например, Bannister & Griffeth, 1986; Jackovsky & Peters, 1983; Mobley, Horner & Hollingsworth, 1978). В то же самое время эта корреляция не настолько сильна, чтобы можно было предполагать, что наличие намерений уйти с работы всегда приводит к увольнению. Слабую связь между намерениями уйти из организации и текучестью кадров можно объяснять по- разному. Одно из таких объяснений основано на уже обсуждавшихся недостатках данных самоотчетов. Второе объяснение заключается в том, что намерения могут меняться в зависимости от ситуации на работе и других обстоятельств, и на основе данных, собранных в разное время, можно получить разные 228 результаты. Однако самое большое значение имеет тот факт, что намерения, как и другие установки, являются только одним из детерминантов поведения. Сотрудник может вполне искренне сказать, что не намерен покидать организацию, а затем неожиданно получить от другой фирмы столь привлекательное предложение работы, что не сможет от него отказаться. Поскольку намерения уйти из организации связаны с текучестью кадров, но фактически не тождественны ей, то эта переменная играет в индустриально-организационных психологических исследованиях двойственную роль. Как уже говорилось, ее часто исследуют как одну из предпосылок или детерминантов фактической текучести кадров. Существует также ряд смежных исследований, в которых эти намерения сами являются исследуемой зависимой переменной (например, Carlopio & Gardner, 1995; Gaertner & Nollen, 1992; George & Jones, 1996). В этой главе при обсуждении данной темы мы будем рассматривать текучесть кадров в основном как вид поведения.
Детерминанты текучести кадров:
Личностные –
• Возраст. В разных исследованиях получены различные результаты, но авторы недавно проведенного широкомасштабного (более 42000 испытуемых) метаанализа литературы за период с 1959 по 1993 год заключили, что между возрастом человека и его решением уйти из организации нет содержательной связи (Healy, Lehman & McDaniel, 1995).
• Поиск работы. В период времени между появлением намерения покинуть работу и фактическим увольнением многие люди активно ищут другую работу. Блау ( Blau, 1993) сообщает, что прогнозы текучести кадров, сделанные на основе информации о подобном поведении, намного точнее, чем прогнозы на основе установок и намерений.
• История работы на предыдущих должностях. Анализ историй более 1500 испытуемых показал, что частые смены работы в прошлом (синдром «хобо», или «летуна») являются прогностическим признаком текучести кадров в настоящем даже после введения контроля возможных искажающих (confounding) переменных (Judge & Watanabe, 1995).
Организационные - Действующая в организации система вознаграждений является организационным, или ситуационным, фактором, оказывающим влияние на текучесть кадров. В этом контексте изучаются также другие ситуационные переменные, такие как зарплата/дополнительные льготы, возможность продвижения и то, насколько рутинной является работа в данной должности. Была обнаружена отрицательная корреляция между такими переменными, как зарплата/дополнительные льготы и возможность продвижения, и текучестью кадров. Между рутинизацией работы и текучестью кадров обычно находят положительную корреляцию; чем рутиннее работа, тем больше текучесть кадров. Поиск организационных переменных, связанных с текучестью кадров, так же как поиск личных 231 переменных, привел к выявлению ряда простых зависимостей, которыми обусловлена лишь умеренная часть дисперсии текучести кадров. Коттон и Таттл (Cotton & Tuttle, 1986) обобщают эти исследования с точки зрения статистической значимости этих зависимостей. Как показано в табл. 7.1, относительно высокой значимостью обладают зависимости между личными переменными и текучестью кадров. Поиск статистически значимых связей между текучестью кадров и организационными переменными был менее успешным, так как была обнаружена только возможная связь текучести кадров с зарплатой и дополнительными льготами.
Возможнотекучесть кадров — это не событие, происходящее в какой-то момент времени (как ее обычно концептуализируют), а процесс, текущий во времени и включающий в себя изменения и взаимодействия между человеком и организацией. Эту идею иллюстрирует исследование Диктера, Розновского и Харрисона (Dickter, Roznowski & Harrison, 1996). Используя выборку, которую составили более 1000 человек, работавших в области самых разнообразных профессий, эти исследователи обнаружили обычную отрицательную корреляцию между первоначальной удовлетворенностью работой и добровольной текучестью кадров. Однако со временем удовлетворенность работой явно стала менее значимым детерминантом текучести кадров по сравнению с другими переменными. Теория справедливости. Выражением одной из бытовавших ранее точек зрения на текучесть кадров как на процесс является инвестиционная модель (investment model), несколько похожая по своей динамике на теорию справедливости, объясняющую мотивацию. Фаррелл и Расбалт (Farrell & Rusbult, 1981; Rusbult & Farrell, 1983) считают, что причиной текучести кадров является низкий уровень преданности работе. Предполагается, что преданность работе, в свою очередь, является функцией индивидуального восприятия собственных относительных инвестиций в работу, вознаграждений и потерь, связанных с работой в данной компании, и воспринимаемых возможных альтернатив трудоустройства. Процессуальный аспект этой модели основан на том, что релевантные переменные и связи между ними считаются не статическими, как при корреляционном подходе, а изменяющимися во времени. Добровольная текучесть кадров наиболее вероятна, когда одновременно выполняются следующие условия:
• инвестиции в работу воспринимаются как низкие;
• потери, связанные с работой в организации, воспринимаются как высокие;
• вознаграждения, связанные с работой в организации, воспринимаются как низкие;
• имеется привлекательная реальная альтернативная возможность трудоустройства. В основе инвестиционной модели лежит гипотеза о том, что намерение человека уйти с данной работы формируется в течение какого-то времени, и множество факторов могут способствовать увеличению его (ее) преданности работе до того, как будет совершен акт увольнения. Например, нередки случаи, когда компания предлагает планирующему уйти сотруднику стимулы, чтобы он остался (больше денег, повышение по службе, более удобное время работы и т. д.) С точки зрения инвестиционной модели такие стимулы могут увеличить вес, вознаграждений и сдвинуть баланс от ухода к прежней преданности работе. Ли и его коллеги (Lee & Mitchell, 1994; Lee, Mitchell, Wise & Fireman, 1996) предлагают другую процессуальную модель текучести кадров, основанную на понятиях из теории принятия решений. В нашей поэтапной модели (unfolding model) текучесть кадров описывается как сложный процесс, в ходе которого отдельные люди оценивают свои чувства, личную ситуацию и рабочую среду и со временем принимают решение о том, чтобы остаться в организации или покинуть ее (1994, стр. 84). Пока что ни инвестиционная модель, ни поэтапная модель текучести кадров не подвергались строгим исследованиям, но этот подход перспективен, поскольку он может быть использован индустриально- организационными психологами для перехода на новый уровень понимания текучести кадров, более высокий, чем статический корреляционный анализ.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 316.