1. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой продукции в области производства полупроводников и электроники сделано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявлена потребность организации в нововведении или даже в каком-то определенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например президента компании или генерального директора производственного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководителей-новаторов «лидерами реорганизации».

2. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взвесить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

3. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного проекта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

4. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важно найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влиятельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целесообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей организации и определение нахождения в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступает в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким образом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

5. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учитывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораздо эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что мешает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способствует успешному внедрению нововведения неблагополучный психологический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров).

6. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно небольших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологическая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на Западе каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд

Говоря простым языком, цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. А что означает «улучшить»? В случае с Hovey & Beard «лучше» означало более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации.

В результате многие традиционные программы ОР имеют общие цели.

 • Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

 • Создать во всей организации открытый, направленный на решение проблем климат. • Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий. Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии (Majchrzak & Klein, 1987). Основной вопрос, который приходится решать индустриально-организационному психологу, стремящемуся произвести изменение в организации, состоит в следующем: начать ли с попытки изменить людей или же произвести изменение в производственной среде.

Объект изменения

 Если подходить к ситуации с самых широких позиций, объектом всех ОР-изменений является «организация». Однако в большинстве случаев фактическое вмешательство носит ограниченный характер; предполагается, что вмешательство на каком-то одном участке будет способствовать повышению общей эффективности или оздоровлению (или и тому и другому). В узком смысле объектом программы ОР-изменений является тот аспект (или аспекты) организационной системы, в котором будет произведено конкретное вмешательство. Вопрос выбора объекта изменений удобно изучить на примере проблемы частых невыходов на работу. В этой ситуации, как и во всех случаях, имеются две основные возможности выбора. Одна — 490 это люди, вовлеченные в данную ситуацию; например, компания может заменить работников, которые отсутствуют на своем рабочем месте слишком часто. Другая — производственная среда, окружающая этих людей; организация может произвести какое-то изменение в своей официальной политике, касающейся времени отсутствия на работе. В отдельных случаях бывает возможным работать с обоими объектами, но каким образом агент изменений делает выбор, если таковой сделать необходимо? Одной из основ при выборе между людьми или производственной средой в качестве первичного объекта ОР является личное предпочтение, ценности и взгляды агента изменений. Как было упомянуто, некоторые консультанты приходят с уже сложившимися идеями в отношении адекватного объекта (и стратегии) изменений. Другие имеют какие-то укоренившиеся представления, которые обусловливают их выбор, даже если они не используют маркетинговый подход. Например, консультант, считающий, что единственный способ вызвать реальное изменение в данной ситуации -изменить основополагающие установки, вероятно, будет испытывать антипатию к изменениям, нацеленным на какой-то аспект рабочей среды. Названный гипотетический консультант может проделать очень кропотливую работу; тем не менее ему или ей будет свойственна определенная предрасположенность. Когда какая-то проблема (например, абсентеизм) является стимулом для ОР, важнейшая часть процесса диагностики — попытаться выявить наиболее значимые причинные факторы, вызывающие данные симптомы. Если анализ показывает, что отсутствия обусловлены монотонностью труда и ненадежной работой системы общественного транспорта, тогда объектом выбора (по крайней мере первоначального) должна, по-видимому, быть среда. Если, с другой стороны, выясняется, что большая часть абсентеизма приходится на долю нескольких работников и большинство этих людей часто отсутствовали на работе на предыдущих местах своей трудовой деятельности, тогда логично предположить, что первичным объектом изменений должны быть люди. Заметьте, что в данном обсуждении фигурируют «причинные факторы», а не «причина проблемы». Это различие очень важно. Редко, если вообще возможно, получается выделить какую-то одну- единственную причину возникновения проблемы. Следовательно, если приступать к диагностике, предполагая, что имеется такая причина, это может привести к тому, что будет не замечена или отброшена релевантная информация. Даже если какой-то один фактор имеет большую относительную значимость, чем другие (как это часто бывает), в практических целях необходимо обладать более широким пониманием происходящего. Некоторые причины бывает просто невозможно устранить. Примерами здесь могут послужить принятое в прошлом неудачное решение, которое нельзя аннулировать, или какая-то облеченная властью личность, которая не желает менять свои взгляды и которую нельзя переместить или устранить. В таких случаях вопрос сводится к следующему: что еще можно сделать? В конечном счете процесс определения наиболее подходящего объекта изменений — это процесс сбора информации, которая должна помочь консультанту понять ситуацию, тщательно взвесить ее, с тем чтобы выявить наиболее значимые причинные факторы, и оценить эти факторы с точки зрения их практического потенциала (какова вероятность того, что изменение на данном участке будет успешно осуществлено) и концептуального потенциала (устранит ли это изменение проблему). Среди практических вопросов, которые следует рассмотреть при описанной оценке: требуемое время; количество людей, которых затронет изменение, и насколько индивидуальными могут быть последствия; вероятная стоимость в долларах; степень возможных перебоев в работе организации; кратковременные преимущества против долговременных; и возможность негативных системных эффектов. При принятии окончательного решения общее указание сводится к следующему: когда необходимо сделать выбор, оптимальное вмешательство — это «наиболее поверхностное» вмешательство из тех, которые позволяют достичь поставленных целей (Harrison, 1970). 491 Поведение людей на работе — это результат комплексного взаимодействия индивидуальных и ситуативных факторов, и хорошее понимание этих факторов является одним из наиболее важных инструментов агента по организационным изменениям. Согласно терминологии организационного развития, поверхностное — это такое вмешательство, которое занимает меньше времени, затрагивает меньшее число людей, вызывает последствия, которые носят менее индивидуальный характер, и стоит меньше, чем альтернативные варианты. Любое вмешательство, независимо от того, насколько тщательно оно продумано и осуществлено, является в определенной степени потрясением для организации. Вызвать большее потрясение, чем необходимо для достижения конкретных целей, значит повредить более обширной цели превращения организации в более совершенное предприятие. Основной процесс выбора объекта изменений остается тем же, независимо от того, имеется ли в данный момент какая-то проблема, такая как абсентеизм, или программа организационного развития носит более проактивный характер. В последнем случае, однако, фаза диагностики может занять более длительное время, поскольку поле охвата здесь будет более широким. Внимание фокусируется уже не на какой-то частной выявленной проблеме, а на возможном наличии общих помех повышению организационной эффективности (или вероятности такого повышения). В конце этого раздела необходимо отметить, что вопрос выбора в качестве объекта людей или среды при вмешательстве, хотя и горячо дискутируемый в определенных кругах, в действительности является скорее вопросом средств, чем целей. Каждое ОР-вмешательство так или иначе призвано повлиять на людей и их поведение, будь это их фактическая трудовая деятельность, их взаимодействие друг с другом, их установки по отношению к работе или другие модели поведения и установки. Выбор объекта — это выбор участка, на котором следует произвести первоначальное вмешательство, которое с наибольшей вероятностью вызовет желаемое изменение с минимальным потрясением для системы.