Потребности в безопасности: иметь надежную, стабильную работу; быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности; иметь безопасное рабочее место; быть защищенным от физической агрессии со стороны других; быть защищенным в случае экономических спадов;

Потребности в аффилиации: нравиться многим людям; быть полноправным членом организации; участвовать в приятных социальных мероприятиях; работать с дружелюбными и понимающими людьми; поддерживать гармоничные отношения; избегать межличностных конфликтов.

Потребности в уважении: чувствовать уважение со стороны сотрудников организации; получать похвалу со стороны коллег и руководства; добиться формального признания своих заслуг; иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе; получить признание своей неординарности и значимости.

Потребности в независимости и самостоятельности: чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных; быть свободным от опеки и жесткого контроля; не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости; работать без жесткой регламентации; быть хозяином самому себе.

Потребности достижения: делать что-либо лучше других; достичь или приблизиться к трудной цели; внести свой уникальный вклад; успешно справиться с новыми обязанностями; развиваться и становиться лучше.

Потребности во власти: влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение; наносить поражение оппоненту или врагу; занимать руководящий пост; контролировать ресурсы или источники информации; контролировать людей и их деятельность.

Теории:

Теория мотивации А. Маслоу.

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А.

Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:

1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации314.

Теория мотивации К.Альдерфера. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth)317.

Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

Теория Херцберга

На удовлетворенность работой влияют:

— достижения (квалификация) и признание успеха,

— работа как таковая (интерес к работе и заданию),

— ответственность,

— продвижение по службе,

— возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».

В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы:

— способ управления,

— политика организации и администрация,

— условия труда,

— межличностные отношения на рабочем месте,

— заработок,

— неуверенность в стабильности работы,

— влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рис. 7.2).

Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Процессуальные теории мотивации:

1) теория подкрепления мотива,

2) теория ожидания,

3) целевая теория мотивации,

4) модификация поведения (behavior modification).

1. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика. Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием322. Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно

игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления332.

2. Теория ожидания. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. преднамеренным, рациональным процессом выбора.

Ключевыми понятиями теории являются: I) результат, 2) валентность и 3) ожидания.

Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.

Валентность результата— это сила предпочтения индивида в отношении

данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).

Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—>Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.

3. Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе335.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные340.

4.Модификация поведения.

Исследования Б. Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только начале 70-х годов, развивая многие из скиннеровских342 идей, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого прежде всего лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже во многом знакомых нам бихевиористских предпосылках:

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

2. Поведение — это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Процесс воздействия на поведение включает следующих шаги:

1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»

2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.

5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6. Повторное измерение и оценка поведения343.

Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением, в отличие от реактивного поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:

1 Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.

2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.

3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств344.

Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управлением поведением»345. Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности аспектов поведения работников в организационных системах всех типов и управления этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов:

1) выявление, 2) измерение. 3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка.

Исследователи разработали специальную процедуру для выявления

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

· программы материального стимулирования. Компонентами таких программ являются:

__надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

— индивидуальная сдельная оплата труда;

— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;

Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

· целевой менеджмент (management by objectives). Поставнока целей – планирование мероприятий – самоконтроль-регулярный пересмотр

· обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом). «Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга356. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает работником информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).

Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.

2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.

3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения358.

Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании359. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по-старому.

· партисипативность. Результаты исследования Э. Локе свидетельствуют о том, что вовлечение работников — наименее действенный из четырех методов мотивации результативности. Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Представляется, что вопреки выводам Локе, вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций в будущем тысячелетии.