В настоящее время организация (компания, фирма) представляет собой сложную органическую систему способную аккумулировать ресурсы для выполнения наиболее важных функций[70]. При конкурентном анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
В зависимости от масштабов организационных систем выделяют три уровня стратегии (корпоративный, деловой, функциональный), и как следствие:
· Корпоративный анализ – к данной группе можно отнести методы стратегического портфельного анализа
· Конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) – для анализа внутренней среды применяют «Цепочку создания стоимости»
· Методы анализа функциональных направлений.
Сложность проведения анализа заключается в том, что совокупность управленческих решений этих уровней не только тесно взаимосвязаны, но и имеют иерархическую структуру.
В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:
· системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
· принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
· динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
· принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).
По мнению Дэвида Хасси[71] диверсифицированные компании сталкиваются с стратегическими проблемами, которые на самом деле представляют собой необходимость сортировки бизнес-сфер по привлекательности, причем таким образом, чтобы можно было решать, в которой из них организация должна развиваться, в которой продолжать деятельность в текущем масштабе, а от какой деятельности нужно вообще отказаться. Таким образом портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки корпоративной конкурентной стратегии и как следствие основой для разработки бизнес стратегий. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность частично автономных стратегических бизнес-единиц. Цель портфельного анализа - согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.
Основные принципы формирования оптимального портфеля:
· диверсифицированность портфеля по рискам;
· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа[72]:
· Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
· Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
· Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
· Матрица ADL/LC - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке
По мнению Фляйшера К., Бенсуссан Б историческим толчком для разработки Бостонской матрицы (BCG) (рис.7.1) «рост - удельный вес в обороте рынка» стали следующие факторы: «в течение периода с 1950-х гг. до 1960-х гг. неопровержимая логика диверсификации состояла в том, что «распыляла» риск и предлагала фирме более широкий мир возможностей. …. Выпускники программ по подготовке магистров экономики управления …… начали создавать конгломераты, состоящие из многих невзаимосвязанных организаций различных отраслей бизнеса…… В конце 1960-х гг., однако, многие из этих корпораций-конгломератов начали испытывать времена бездоходного роста. Когда в начале 1969 года акционерный рынок потерпел фиаско, принятая форма управленческой теории была поставлена под сомнение.…….. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» удовлетворяла этот спрос посредством предложения практической модели, разработанной для упрощения стратегии корпоративного уровня все более разнообразных и комплексных корпораций»[73].
Рис. 7.1 Матрица BCG[74]
Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» представляет собой отображение объединения логики кривой опыта и теории жизненного цикла товара. В матрице BCG отражены привлекательность рынка (по оценке рыночного роста, вытекающей из теории жизненного цикла товара) и конкурентное положение (по оценке доли рынка, вытекающей из теории кривой опыта). Это необходимо для сравнения ситуации по различным товарам и/или стратегическим организационным единицам. Привлекательность рынка определяется с помощью уровня роста по данной отрасли, в то время как конкурентное положение оценивается по доле рынка определенной организационной единицы относительно доли рынка ее крупнейшего конкурента в данной отрасли (что противопоставлено рынку в целом)[75].
McKinsey Matrix (Матрица McKinsey) (рис.7.2) более продвинута, чем BCG Matrix (Матрица BCG) в 3 аспектах:
· Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли (industry attractiveness), вместо роста рынка (market growth). Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка. Сравните также: Five Forces (Пять сил)
· Конкурентное преимущество (Competitive strength) заменяет долю на рынке (market share) в качестве параметра оценки конкурентоспособности SBU. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.
· И наконец, GE matrix (Матрица GE) работает в формате матрицы 3*3, тогда как BCG Matrix (Матрица BCG) - в формате 2*2. Это также объясняет большую изысканность.
Рис. 7.2 Матрица McKinsey[76]
Подход ADL/LC (рис. 7.3) к управлению портфелем использует оценку индустрии и оценку сильной стороны бизнеса компании в качестве параметров.
Рис. 7.3 Матрица ADL/LC[77]
Измерением отрасли является идентификация жизненного цикла отрасли (industry life cycle). Измерением сильной стороны бизнеса является категоризация SBU's (стратегических бизнес единиц) корпорации в одну из 5 (6) позиций конкурентоспособности (competitive position): доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая (и нежизнеспособная). Таким образом создается матрица из 5 позиций конкурентоспособности и 4 этапов жизненного цикла. Позиционирование в матрице определяет общую стратегию.
Для небольших организационных систем не свойственно использование методологии стратегического портфельного анализа, особенности функциональной структуры не позволяют выделить СЕБ для стратегического портфельного анализа. При проведении стратегического анализа средние и малые организации рассматриваются как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Одним из распространенных инструментов применяемых при проведении конкурентного анализа является «Цепочка создания стоимости» М.Портера (рис.7.4).
Рис. 7.4 Цепочка ценности[78]
Совокупность стоимостных цепочек представляет собой инструмент способствующий выявлению и ликвидации стратегических пробелов между внутренними способностями фирмы и внешней конкурентной средой. Сущность анализа стоимостных цепочек состоит в том, что он может использоваться как аналитический инструмент, который поможет фирмам заполнить пробелы между возможностями фирмы и угрозами в ее конкурентной среде. Следовательно, две основных цели анализа стоимостных цепочек заключаются в выявлении: 1) возможностей для гарантирования стоимостных преимуществ и 2) возможностей для создания качественной дифференциации товаров/услуг[79].
Анализ «цепочки создания стоимости» и стоимостных цепочек в первую очередь позволяет выявить главные внутренние компетенции фирмы для управления оптимальным распределением ресурсов Цепь издержек фирмы рассматривается как часть более масштабной системы издержек фирмы, которая включает мероприятия по созданию ценности всех участников отрасли, начиная от поставщиков сырья и заканчивая последним покупателем. Анализ стоимостных цепочек подразделяет фирму по стратегически относительным мероприятиям по созданию ценности в контексте отрасли. По мнению М.Портера «ценность, создаваемая компанией, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности»[80].
| Стратегическое преимущество | |||
| Уникальность продукта воспринимаемая потребителем | Позиция низкого уровня издержек | ||
| Стратегическая цель | В рамках всей отрасли | Дифференциация | Абсолютное лидерство в издержках |
| В рамках отдельного сегмента | |||
Фокусирование
Рис. 7.5 Три базовых варианта стратегии[81]
Вследствие влияния внешних и внутренних условий, специфики деятельности организации, стиля руководства и других факторов компании выбирают стиль поведения – стратегию. В зависимости от обстоятельств различные организации разрабатывают и выбирают индивидуализированные стратегии, однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных. По мнению М.Портера[82] можно выделить три внутренне согласованных варианта базовой стратегии (рис.7.5) чтобы создать устойчивую позицию на длительный срок и достичь превосходства над конкурентами в отрасли. Предложенные Портером стратегии возможны к реализации, как по отдельности, так и в комбинации, в зависимости от свойств компании и условий внешней среды:
1. Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, получивший широкое распространение благодаря использованию концепции кривой опыта, состоит в достижении лидерства основанного на минимизации издержек. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо:
· создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
· энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта;
· жестко контролировать производственные и накладные расходы;
· избегать мелких операций с клиентами;
· минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.
2. Дифференциация – стратегия создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку позволяет компании сформировать лояльность потребителя к бренду и продукту. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.
3. Стратегия фокусирования представляет собой сосредоточение на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса[83].
Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.
Одним из инструментов выбора конкурентной стратегии, за пределами базисных стратегий предложенных М.Портером (минимизации издержек, дифференциации и фокусирования), является предложенная И.Ансоффом матрица «товары и рынки» (Матрица Ансоффа). В соответствии с предложенной моделью для формирования стратегии уже недостаточно определения источников конкурентного преимущества, менеджмент компании должен осознать, каковы особенности реализации стратегии и как будет обеспечиваться развитие компании (рис. 7.5).
Рис. 7.6. Товары и рынки: Матрица Ансоффа
При разработке стратегии нужно рассматривать несколько возможностей:
· какие рынки или сегменты осваивать или развивать;
· какие новые или смежные товары и услуги разрабатывать;
· диверсифицировать или сворачивать бизнес;
· как наилучшим образом использовать и совершенствовать существующие способности и нужно ли развивать новые способности.
Некоторые из этих возможностей наглядно представлены на матрице товар/рынок по Ансоффу. Эта матрица позволяет классифицировать стратегические варианты по двум параметрам: товары/услуги, которые организация продает, и рынки, которые она обслуживает. В каждом случае рассматриваются два состояния:
· какие товары мы продаем и какие рынки мы обслуживаем в настоящее время
· какие товары или рынки мы хотели бы освоить в перспективе.
Глубокое проникновение на рынок. Компания реализует стратегию глубокого проникновения на рынок, когда она принимает решение увеличить свою долю рынка за счет продажи уже существующих товаров или услуг. Успех данной стратегии зависит от наличия перспектив для роста в этом секторе рынка и от того, насколько успешно организации удастся использовать свое конкурентное преимущество или поменять основу конкуренции в отрасли. По сравнению с альтернативными направлениями роста, глубокое проникновение на рынок сопряжено с наименьшим риском. Данная стратегия особенно эффективна на растущем рынке.
Укрепление позиции. Для укрепления конкурентной позиции требуются разнообразные действия в зависимости от того, в какой стадии жизненного цикла находится рынок: роста, зрелости или спада.
На растущем рынке фирмам желательно идти в ногу с темпами роста отрасли.
На зрелом рынке конкуренты будут стремиться защитить свою уже сложившуюся и относительно стабильную долю рынка.
На рынках, переживающих спад, одни конкуренты стремятся ликвидировать свои активы, другие, наоборот, хотят эти активы приобрести.
Ликвидация. Полный уход с рынка и распродажа активов компании считается ликвидацией. Возможность такого выбора возникает тогда, когда нельзя достичь желаемой рентабельности, но можно более выгодно разместить свои ресурсы в другой отрасли. С точки зрения корпоративной стратегии (а не бизнес-стратегии) конкретный бизнес является обычным активом, который можно продать или приобрести. Развитие рынка. Осуществляя данную стратегию, организация стремится внедрить свои существующие товары, услуги или проекты на новые рынки. При этом рынки могут пониматься как географическая территория или как целевая группа с определенными потребностями потребителей. Подобная стратегия является оптимальной при желании «обозначиться» в новом секторе, который пока еще относительно мал или только зарождается, однако в долгосрочной перспективе обещает значительный рост. Такая стратегия может быть связана с высокой долей риска.
Развитие товара или услуги. Развитие товара может быть стратегическим направлением роста на сложившихся рынках, где существующие товарные группы не полностью используют имеющиеся возможности. Например, регулярный интерес покупателей к тем или иным видам товара может послужить руководством к развитию товара. В других случаях развитие товара может быть описано как развитие его «применения». Для технических инноваций может потребоваться тесная совместная работа разработчиков с промышленными потребителями.
Диверсификация. Осуществлять стратегию диверсификации компании заставляет ряд причин, включая возможность снижения входных затрат за счет выявления и контроля новых источников сырья или уникального ресурса. Одной из наиболее распространенных причин диверсификации является стремление компаний покинуть стагнирующие рынки, или рынки, в которых получение повышенной прибыли более невозможно. Иногда в компаниях делаются научные открытия, которые не представляют практической ценности для существующих в их ассортименте товаров и услуг, поэтому они начинают искать новое применение своим открытиям.
В зависимости от этапа жизненного цикла ученые выделяют четыре типа стратегии (виолентная, коммутантная, патиентная и эксплерентная), каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия (рис. 7.7). Первоначально данная типология была разработана одним из основоположников учения о морфологии географического ландшафта советским ботаником и географом, луговедом, доктором биологических наук Л.Г. Раменским, в последующем использована в экономике швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, отечественным ученым А.Ю.Юдановым (табл. 7.1).
Рис. 7.7 Соотношение конкурентных стратегий и стадий жизненного цикла организации
Чаще всего вновь создаваемая фирма относится к типу коммутантов - «серых мышей» экономики направленных на максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Такое предприятие не обладает ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, но благодаря верному выбору может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Если «серые мыши» проявят достаточную гибкость, то постепенно станут увеличиваться в размерах. И в этом случае фирме следует сменить стратегию, т.к. «мышь-переросток» не выдержит конкуренции на насыщенном рынке и чаще всего обречена. Скорее всего, ей следует вовремя превратиться в специализированную фирму - патиента, или «хитрую лису». Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты: как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им ее не догнать.
Таблица 7.1
Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову
| Признак | Коммутанты («мыши») | Патиенты («лисы») | Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты») | Эксплеренты («ласточки») |
| Тип бизнеса | Стандартный | Специализирован. | Стандартный | Специализирован. |
| Профиль производства | Универсальное мелкое | Специализирован. | Массовое | Экспериментал. |
| Размер компаний | Мелкие | Крупные, средние, мелкие | Крупные | Средние, мелкие |
| Устойчивость компаний | Низкая | Высокая | Высокая | Низкая |
| Расходы на НИОКР | Низкие | Средние | Высокие | Высокие |
| Факторы силы в конкурентной борьбе | Гибкость, многочисленность | Приспособленность к особому рынку | Высокая производительность | Опережение в нововведениях |
Патиентная стратегия предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу «лисы» черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Если патиент укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента, выходя на национальный или даже международный уровень, он либо окончательно закрепляется в своей нише (и заканчивает свой рост), либо переходит в сферу массового производства. Таким образом, он превращается в виолента - «гордого льва», удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Другой способ конкурентного развития бизнеса – создание и развитие пионерской компании-эксплерента, «первой ласточки» бизнеса. Здесь создатели компании, нарушая сложившиеся стереотипы потребителей и бизнес-традиции, вынуждены длительное время преодолевать инерцию рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Далее развитие фирмы происходит в рамках виолентной стратегии. Состояние «гордого льва» постепенно сменяется более статичной ролью «могучего слона», действующего уже в условиях не растущего спроса, а насыщенного рынка. И, чтобы не зависеть от сбыта единственного товара, предприятие проникает в новые сферы, стремясь везде занять ведущие позиции. Если оно справляется – его положение очень устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и больше.
Но возможно и неблагоприятное стечение обстоятельств: фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Такой «неповоротливый бегемот» благодаря своей мощи может еще долго агонизировать. Однако рано или поздно наступает развязка: либо фирма избавляется от «лишнего груза» и переходит в стадию «слона», либо поглощается более удачливыми конкурентами, что знаменует конец фирмы.
Кроме того Шевченко Л.С. в книге «Конкурентное управление»[84] рассматривает классификацию стратегий с учетом масштабов их основной деятельности, размеров производства и предприятий.
Главным преимуществом малых фирм является их гибкость. Именно ее они используют в своей борьбе с более крупными конкурентами. При этом в зависимости от формы существования малой фирмы и особенностей ее продукта выделяются четыре основных вида конкурентной стратегии (рис. 7.8). Стратегия копирования («ложный гриб») продуктов, выпускаемых крупной фирмой, позволяет производить оригинальную продукцию, не неся затрат на научно-исследовательские разработки, а значит, продавать товар по относительно низким ценам, конкурировать по цене.
Стратегия оптимального размера («премудрый пескарь») используется в тех отраслях, где крупное производство неэффективно и неспособно гибко реагировать на изменяющиеся требования покупателей (услуги парикмахерских, небольших магазинов и кафе, АЗС и т. п.). В этом случае оптимальным является именно малое предприятие, но оно же и ограничено в возможностях своего роста.
| Продукт малой фирмы | |||
| Подобный продукту крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существования малой фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | Ложный гриб» -стратегия копирования | «Премудрый пескарь» -стратегия оптимального размера |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» стратегия использования преимуществ крупной фирмы | «Жалящая пчела» - стратегия участия в продукте крупной фирмы | |
Рис. 7.8. Основные виды стратегии малой фирмы
Стратегия участия в продукте крупной фирмы («летящая пчела») позволяет мелкой фирме стать партнером крупного производителя, выпуская для него полуфабрикаты, комплектующие и прочую аналогичную продукцию. Мелкая фирма при этом сохраняет свою самостоятельность, а крупная избавляется от необходимости содержать множество неэффективных мелких подразделений (с низкой производительностью труда и высокими издержками производства) в своей структуре.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («хамелеон») осуществляется путем заключения договорных отношений, согласно которым крупный предприниматель снабжает мелкого собственными технологиями, рекламными услугами, товарами, а в случае необходимости — льготным кредитом, сдает в аренду свое оборудование, а малая фирма обязуется поддерживать деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой и перечислять в ее пользу определенную долю от суммы продаж (система франчайзинга).
Средние по размерам фирмы могут добиться успеха в конкурентной борьбе, правильно обосновав свою нишу на рынке. В зависимости от темпов роста фирмы и темпов роста ниши средние фирмы выбирают одну из четырех видов стратегии роста (рис. 7.9).
Стратегия сохранения направлена на поддержание существующего положения фирмы, поскольку нет ни необходимости в расширении деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности для этого (темпы роста фирмы умеренны).
| Темпы роста ниши | |||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | Стратегия сохранения | Стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | Стратегия выхода за рамки ниши | Стратегия лидерства в нише | |
Рис.7.9 Типы стратегий средних фирм.
Стратегия поиска захватчика избирается фирмой в условиях острого дефицита средств для сохранения своего положения в рыночной нише. Тогда фирма начинает искать крупную компанию, которая смогла бы ее поглотить как относительно самостоятельное производственное подразделение, сохранив одновременно место в нише.
Стратегия лидерства в нише возможна только в двух случаях: 1) если фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей захватить всю нишу, не допуская туда конкурентов; 2) если фирме нужны соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия выхода за рамки пиши целесообразна лишь тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Но она должна быть готовой к прямой конкуренции за пределами ниши.
Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства реализуют одну из трех основных стратегий (рис. 7.10).
«Гордые львы» являются лидерами в перспективном и крупном сегменте рынка, имеют достаточную прибыль для ускоренного роста.
«Могучие слоны» широко диверсифицируют свою деятельность в рамках крупного рынка, а их прибыль достаточна для обеспечения устойчивости на рынке, а также среднего, но стабильного роста.
| Степень диверсификации | ||||
| низкая | средняя | чрезмерная | ||
| Темпы роста | высокие | Гордые львы» | ||
| средние | «Могучие слоны» | |||
| низкие | «Неповоротливые бегемоты» | |||
Рис. 7.10. Типы стратегий крупных фирм.
«Неповоротливые бегемоты» придерживаются стратегии чрезмерной, беспорядочной диверсификации на многих рынках, их деятельность недостаточно прибыльна, иногда убыточна, а экономический рост замедленный.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 214.
