Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые могут повлиять на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
В связи с этим важно подчеркнуть что в соответствии с традиционным подходом внешняя среда организации делится на деловое (среда прямого воздействия) и фоновое окружение (среда косвенного воздействия). Таким образом стратегический анализ подразумевает исследование:
a) Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы.
b) Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, потребителей.
c) Внутренней среды - полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы.
Макросреда предприятия - это факторы которые оказывают серьезное влияние на деятельность компании, в свою очередь компания не оказывает непосредственного влияния на факторы макросреды. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.
У макросреды есть две важные особенности:
ü она оказывает влияние не только на ваше предприятие, но и на микросреду: конкурентов, поставщиков, клиентов;
ü компания не оказывает влияния на макросреду.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, зачатую рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают более существенное влияние на реализуемые стратегические и опреативные действия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные ), technological forces (технологические факторы)
ü политические и юридические факторы являются важными, поскольку в любой момент нужно быть готовым к изменению политической обстановки, к изменению законов, к адекватным ответным шагам по отношению к чиновникам.
ü технологические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы вовремя вооружиться передовыми технологиями, и быть готовым к любым нововведениям.
ü социально-экономические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы рост или падение цен на рынках, либо очередной банковский кризис не стали полной неожиданностью и причиной банкротства. А планы долгосрочного расширения бизнеса за счет строительства и прочих капитальных вложений не совпали бы по времени с началом негативных демографических изменений в регионе или миграцией населения.
Изменения макросреды воздействуя на элементы микросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают[65].
Следующим этапом конкурентного анализа является изучение отраслевых трендов. Отраслевой анализ - это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия. Компании в рамках одной отрасли могут существенно отличаться размерами, способами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, но они имеют схожие производственные характеристики и подвержены влиянию одинаковых факторов фонового окружения.
Основные направления анализа отрасли предусматривают изучение таких факторов, как структура и основные характеристики отрасли, главные экономические и производственные факторы, знание которых важно для определения эффективности и перспектив предприятий отрасли.
При проведении отраслевого анализа существенным моментом является определение этапа жизненного цикла отрасли, что позволяет «сформировать картину» факторов оказывающих как положительное, так и отрицательное влияние на развитие компании. Так, на этапе зарождения (детства) отрасли компания вероятнее всего столкнется с проблемами: высоких инвестиционных рисков, и следовательно низким уровнем доступности инвестиций; приверженности потенциальных потребителей уже существующим и зарекомендовавшим себя на рынке субститутам. Но при этом положительную роль могут сыграть низкий уровень конкуренции и административного давления.
На этапе развития начинается стремительный рост продаж продукции отрасли, она становится привлекательной не только для инвесторов, но и для потенциальных конкурентов, несмотря на общее положение в экономике, поглощает большой объем инвестиционных ресурсов за счет других отраслей. Однако не всем отраслям дано переживать быстрый рост на протяжении длительного периода. Большинство из них в скором времени переходят к этапу зрелого роста. Динамика роста на данном этапе замедляется, и зачастую в большей мере определяется темпами экономического роста в стране.
Этап стабильности, или этап упадка, для данного этапа характерно стабильное снижение спроса на продукцию, вывод капиталов из отрасли. Инвесторы стремятся избавиться от акций предприятий, действующих в леталентной отрасли.
Отраслевой анализ позволяет понять характер, производственные несбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.[66]
Кроме анализа жизненного цикла Арутюнова Д.В. рекомендует выявить:
1. Доминирующие экономические характеристики отрасли;
· темпы роста отрасли;
· уровень прибыльности;
· уровень постоянных издержек;
· экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании;
· уровень дифференциации;
· количество фирм и рыночных ниш;
· барьеры входа и выхода.
2. Определение основных движущих сил отрасли:
· изменение в долговременной скорости роста;
· изменения в составе потребителей;
· инновации в продуктах и методах их продвижения;
· изменение в издержках и прибыли;
· переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным;
Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли[67].
Одним из инструментов отраслевого анализа получивших наибольшее распространение является модель «5 конкурентных сил» М.Портера (рис.6.2).
Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в угоду фирме[68].
Модель пяти сил также применима в динамичном анализе развития отрасли. Динамичный анализ позволяет аналитику создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли на благо компании. Развитие отрасли - это важный компонент модели пяти сил, потому что он позволяет аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализации изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры.
1. Угроза новых фирм, входящих на рынок. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Барьеры для входа определяют уровень сложности, с которым сталкиваются те фирмы, которые принимают во внимание конкурентный вход в отрасль. Если эти барьеры низкие, новая конкуренция добавит объема в отрасль и увеличит спрос и цены на вводимые ресурсы, что отразится в более низкой прибыльности отрасли. Угроза новых фирм, входящих на рынок, определяется несколькими входными барьерами:
· Цена, сдерживающая вход. Если прогнозированные маргинальные затраты на вход превышают прогнозированные маргинальные прибыли, новые фирмы не будут соблазнены войти в отрасль. Часто уже состоящие на рынке фирмы будут снижать цены, чтобы помешать вхождению конкурентов.
· Ответные действия уже состоящих в отрасли фирм. Несколько факторов будут влиять на ожидаемую или явную интенсивность реакции существующих фирм на вход конкурентов, как, например, контроль над существенными ресурсами для финансирования уровня падения или уровня роста отрасли.
· Большие затраты. Уровень капитала, требуемого для входа в отрасль, может ограничить допуск входа конкурентов, особенно, если есть высокая доля непокрытых начальных затрат. В дополнение к этому, новые фирмы, входящие в отрасль, обычно будут иметь начальные вложения более высокого риска в стоимостную структуру своего капитала.
· Эффекты опыта. Графическая и теоретическая экономики могут позволить входящим фирмам со стоимостными структурами, определенными преимущественным расположением ниже по кривой опыта отрасли, установить цену на уровне или ниже цены, сдерживающей вход.
· Другие стоимостные преимущества. Входящие фирмы могут пользоваться стоимостными преимуществами независимо от эффектов опыта, таких как, например, доступ к ценным вводимым ресурсам, собственнические технологии или контроль над лучшими позициями.
· Дифференциация товаров. Многие преимущества доступны входящим фирмам из-за идентичности марок, включая сложившуюся приверженность покупателей и гибкость других товаров той же марки. Большие расходы и безвозмездность большинства маркетинговых усилий выдвигают значительные входные барьеры.
· Доступ к распространению. Чтобы вторжения превратить в новый рынок, входящая фирма может обойти значительные барьеры на пути к доступу к рынку, возникшие вследствие преодоления установленных отношений уже состоящих на рынке фирм с распространителями. Даже когда это можно осуществить, часто должны предлагаться дорогостоящие побудительные мотивы для того, чтобы убедить распространителей заняться новым товаром.
· Государство. Субсидии уже состоящим на рынке фирмам, регулирующие меры, которые увеличивают затраты основного капитала, или ограничения входа — это только некоторые барьеры для входа, представленные политикой государственного вмешательства в экономику.
· Стоимость переключения на другие товары. Для потребителей часто слишком дорого отказаться от данного товара и переключиться на новый товар, что неблагоприятно сказывается на конкурентном положении входящих на рынок.
2. Рыночная власть поставщиков. Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Данная сила относится к способности поставщиков влиять на стоимость, доступность и качество вводимых материалов для фирм в данной отрасли. У рыночной власти есть несколько причинных факторов:
· Концентрация. Если отрасль продавца сконцентрирована, и ее превышают меньше фирм, чем те, которым эта отрасль продает, тогда власть продавца высока. Доступность заменителей вводимых ресурсов компенсирует это влияние.
· Диверсификация. Соотношение общего объема продаж продавца, которое представляет отрасль, будет значительно варьироваться в соответствии с властью продавца. Это влияние компенсируется значимостью отрасли для бизнес-модели продавца и отражающимися на стабильности симбиотическими мотивами.
· Стоимость переключения на другие товары. Способность отрасли эффективно переключить затраты поставщиков снизит влияние поставщиков. Доступность дальнейшей интеграции увеличит влияние поставщиков; открытые опционы для отрасли для вертикальной обратной интеграции снизят рыночную власть поставщиков.
· Организация. Организация поставщиков (например, картели, союзы, патенты, авторские права) увеличит рыночную власть поставщиков посредством увеличенной прочности коллективного трудового договора.
· Государство. В экономических системах смешанной экономики государство часто действует как продавец и может проявлять материальную рыночную власть.
3. Рыночная власть покупателей. Она как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Влияние покупателей фирмы играет важную роль в определении отраслевой структуры из-за их способности снижать цены посредством сбора информации о конкуренте в конкурирующих торговых точках или посредством увеличения ожиданий от качества. Несколько факторов воздействуют на рыночную власть покупателей:
· Дифференциация. Богатый и уникальный ряд атрибутов товара снизит рыночную власть покупателя. И наоборот, отдельный товар увеличит власть покупателей.
· Концентрация. Если покупатель представляет большую часть общего объема продаж фирмы, его рыночная власть будет сильной.
· Значимость. Соотношение общих покупок покупателя, продаваемых отраслью, будет варьироваться в прямой зависимости от рыночной власти покупателя. Большая доля представит собой побудительный стимул к фокусированию на цене товара данной отрасли.
· Прибыльность. Покупатель, получающий небольшие доходы, будет гораздо более чувствительным к ценам.
· Важность качества. Если качество товара жизнеспособно в соответствии с бизнес-моделью покупателя, покупатели будут менее чувствительными к цене.
· Доступ к информации. Рыночная власть покупателя будет варьироваться в прямой зависимости от знаний о структуре отрасли.
· Стоимость переключения на другие товары. Открытые опционы для обратной вертикальной интеграции увеличат рыночную власть покупателей.
4. Угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов. Риск вытеснения с рынка существующими или потенциальными заменителями определяется следующими показателями:
· Относительный компромисс цена/исполнение. Если существующие или потенциальные конкурентные товары или услуги предлагают более подходящую комбинацию атрибутов продукта или низкую цену, велика угроза субститутов.
· Стоимость переключения на другие товары. Угроза замены варьируется обратно пропорционально стоимости переключения на другие товары.
· Доходность. Высокодоходный продавец достойного товара-заменителя или услуги-субститута представляет значительную угрозу в лице субституции.
5. Соперничество среди существующих конкурентов. Интенсивность конкуренции внутри отрасли, которая была продемонстрирована опытным путем по ряду случаев, чтобы стать наиболее влиятельной по пяти силам, определяется несколькими факторами:
· Рост рынка. Высокий рост рынка снизит соперничество, потому что увеличение объема продаж одной фирмы не ликвидирует рост в объеме продаж конкурентов, таким образом, сокращая вероятность ответных реакций.
· Структура издержек. Структура высоких постоянных издержек обычно предопределяет излишек производственных мощностей при минимальных значениях спроса и необходимой борьбе за долю рынка. Это необходимо для обеспечения безопасности практически достижимых объемов производства.
· Барьеры для выхода. Часто малоприбыльные фирмы вынуждены оставаться в отрасли по нескольким причинам, включая специализацию капитала, постоянные издержки по выходу, эмоциональную привязанность, ограничения со стороны государства или значимость рынка товара в платформе стратегических выборов фирмы.
· Стоимость переключения на другие товары. Отдельные товары стимулируют переключение на другие товары, основанное на ценовом лидерстве в конкуренции за долю/объем рынка. И наоборот, дифференциация защитит фирму от нежелательного переключения существующих покупателей.
· Эффекты опыта. Если скольжение вниз по кривой опыта может быть достигнуто только при значительных увеличениях в объеме, велик риск излишка производственных мощностей и ценовой конкуренции.
· Диверсификация. Соперничество увеличится, если отрасль состоит из многих фирм равного размера и конкурентного положения. Вход фирм из отдаленных географических местностей, что, например, может легко произойти посредством Интернета, также увеличит интенсивность конкуренции. Кроме того, стратегии диверсификации среди конкурентов также увеличат конкуренцию, когда между стратегическими намерениями развивается конфликт[69].
Рассмотренные группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Зачастую в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому перед управленцами стоит сложная задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов.
В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах.
Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам,
Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.
В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:
· Позиционная оборона
· Фланговая оборона
· Упреждающая оборона
· Оборона с контрнаступлением
· Мобильная оборона
· Сжимающаяся оборона
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта.
Выделяют пять типов атаковые стратегий.
· Фронтальная атака
· Фланговая атака
· Атака с окружением
· Обходная атака
· Партизанская атака
Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.
Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.
Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов.
Таблица 6.1
Виды конкурентов по соотношению товар/потребность
|
| Товары | ||
| схожие | различные | ||
| Потребители | схожие | Прямые конкуренты | Косвенные конкуренты |
| различные | Товарные конкуренты | Неявные конкуренты | |
Конкурентная ситуация внутри отрасли и в сопредельных отраслях может существенно влиять на уровень прибыльности компании, т. к. во многом определяет уровень затрат на производство и сбыт товара, приемлемые для рынка цены.
Таблица 6.2
Виды конкурентов по отношению к отрасли
| Виды | Характеристика |
| Отраслевые конкуренты | Фирмы, занятые в отрасли и производящие аналогичные или близкие по назначению товары |
| Новые отраслевые конкуренты | Новые продавцы отраслевых субститутов |
| Внеотраслевые конкуренты | Компании, производящие неотраслевые субституты (товары, удовлетворяющие ту же потребность, но произведенные по другой технологии) |
Таким образом знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может оказать существенное содействие в формировании стратегических конкурентных преимуществ. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
Стратегическая группа конкурентов - это совокупность соперничающих фирм/товаров в определенной отрасли, имеющих общие отличительные характеристики. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Определение стратегической группы конкурентов способствует определению барьеров, которые отделяют одну группу от другой, помогают сузить круг объектов необходимых для анализа.
Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Построение позиционной карты (рис. 6.3) представляет собой последовательность следующих шагов:
Шаг 1. Выбор размерности/критериев оценки - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли.
Шаг 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
Шаг 3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы.
Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение одной из разновидности позиционных карт - “многоугольников конкурентоспособности”, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.
Изображая на одном рисунке “многоугольники конкурентоспособности” для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.
Дата: 2019-02-02, просмотров: 221.
