Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Назовем объективные причины конфликтов:

— различия в целях;

— различия в представлениях и ценностях;

— ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;

— различия в уровне образования, квалификации;

— различия в манере поведения и жизненном опыте;

— плохие коммуникации;

— взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

— низкое качество работ или продукции;

— индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

— проблема описывается в общих чертах;

— выявляются основные потребности и опасения всех участников конфликта;

— определяются основные потребности и опасения всех участников конфликта.

Составляется карта конфликта (рисунок 9.1):

Рисунок 9 .1 — Карта конфликта

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

— работник часто отпрашивается с работы;

— работник не уделяет должное внимание качеству работы;

— усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;

— постепенно снижается производительность труда;

— появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;

— работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;

— авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна "методика совета", т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

— позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

— руководитель никогда не должен выступать первым;

— обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;

— следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;

— руководитель должен обобщить все высказывания, и его слово должно быть завершающим.

Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:

— временной период развития;

— эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;

— разовьется свое представление работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт — это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт — как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую забывается первопричина конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты подразделяются на "горизонтальные" (между работниками одного уровня), "вертикальные" (между руководителем и подчиненным) и "смешанные".

Наиболее опасны для руководителя "вертикальные" конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не "тушения пожара".

Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:

1. Открытый конфликт — это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают.

2. Скрытый конфликт—это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.

Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведут к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя — подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то руководителя снимают с работы. С чего же начать новому руководителю? Надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя — подбор кадров.

Различают субъективные и объективные причины конфликтов.

Объективные причины конфликтов включают следующее.

1. Управленческие факторы:

— несовершенство организационной структуры;

— нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

— несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

— противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

— неудовлетворительная организация труда;

— нарушение режима труда, отдыха;

— низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины; —чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

— неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;

— отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

— низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

— несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

— неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

— неблагоприятные условия труда;

— нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

— дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

— старое оборудование и техническое обеспечение. 6. Экономические факторы:

— несовершенство системы оплаты труда и премирования;

— задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

— нарушение служебной этики;

— нарушение трудового законодательства;

— несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

— грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

— навязывание своего мнения;

— невыполнение обещаний, обязательств;

— нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;

— неумение правильно критиковать действия подчиненных;

— наличие теневой деятельности у руководителя;

— замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход — развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.