Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.
Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрутерские (англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрутер как предпринимательская профессия появился на Западе еще в 50-е гг. XX в. Цель рекрутмента — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. Необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных" фирм, которые выдают "напрокат" свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.
В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие с 1980-хгг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана.
В России он появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рисунок 10.1).
Рисунок 10.1 — Трудовые отношения в лизинге персонала
Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы, например, юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые "сезоны". Людей для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрутерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).
Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.
Современный отечественный бизнес активно использует аутстаффинг. Рассмотрим экономическую эффективность и последствия применения механизма аутстаффинга на примере.
Аутстаффинг — это вывод персонала за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому (лизинговому) агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, предоставляющая данные услуги.
В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных функций.
Средняя по численности персонала и объемам производства промышленная компания, расположенная в г. Краснодаре, имеет ряд проблем. Статистический анализ состояния кадровых вопросов выявил проблемы:
1. Высокая текучесть кадров. Зарплата рабочих на предприятии была ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. А потому в летний период, когда появлялись альтернативные источники заработка, происходило массовое увольнение персонала по собственному желанию.
2. Случаи массового невыхода на работу или значительных опозданий из-за того, что в организации трудятся жители сельских пригородов (согласные на низкую зарплату). В связи с этим нередко срывалась производственная программа.
3. Невыполнение плана в летние месяцы. Поскольку именно в этот сезон повышался спрос на производимую предприятием продукцию, планом подразумевалось увеличение ее выпуска, но он не выполнялся из-за нехватки персонала.
4. Массовые увольнения в зимние месяцы. Сдельная система оплаты труда рабочих приводила к тому, что зимой (когда выработка была минимальной) люди увольнялись. При этом в летний период (во время максимальной выработки) притока кадров не было, поскольку уровень оплаты труда на предприятии не выдерживал конкуренции с доходами от временных летних работ.
Ситуация усугублялась тем, что финансовые результаты не позволяли провести общее повышение зарплат до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.
Чтобы исправить ситуацию, были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе — только в одном производственном подразделении):
— специалисты кадровой службы провели аттестацию рабочих и младших руководителей (бригадиров, мастеров), с тем чтобы выявить профессионально подготовленных сотрудников;
— для данной категории персонала была установлена повременная оплата труда с гибкой системой премирования за достижение производственных показателей;
— остальные рабочие постепенно уволились по собственному желанию;
— требуемое количество рабочего персонала было привлечено с помощью кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга.
Кадровая система была выстроена так, что мастерами участков и бригадирами стали штатные сотрудники. Кроме того, два-три человека в каждой смене также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала. По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми рабочими в течение одной смены.
Таким образом, на предприятии сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной персонал "приобретается в лизинг". При этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате.
В результате реализации данных мероприятий компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы по выпуску продукции в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему затраты на производство оказались меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данных проблем путем повышения заработной платы рабочим. Экономический эффект определялся следующим образом:
где 5"эф — экономический эффект;
5"фот — фонд оплаты труда и отчисления на социальные нужды;
5"сп— затраты на спецодежду сокращаемому персоналу; 5* — затраты на доставку на работу и обратно автобусом; ^"выр — увеличение выработки готовой продукции благодаря присутствию персонала в смене;
5"аут — стоимость услуг аутстаффинга;
^"увфот — увеличение ФОТ, социальных и прочих выплат вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения заработной платы.
Конечно, такой эффект во многом обусловлен увеличением объема производства благодаря присутствию персонала на своих рабочих местах. В противном случае результат был бы отрицательным. Но это только доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.
Аутсорсинг персонала
Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом — наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже — процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы.
Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала, являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.
Выведение персонала за штат — кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для организаций с малым штатом. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия.
В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции организации. На практике наиболее распространенной формой реализации аутсорсинга в России является передача следующих функций:
— инвентаризация основных средств, товаров и материалов;
— бухгалтерский учет и расчет налогов;
— юридическое обеспечение деятельности;
— расчет заработной платы сотрудников;
— управление персоналом;
— информационные системы и управление базами данных;
— маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;
— управление проектами от разработки до реализации;
— вопросы экономической и информационной безопасности;
— управление логистикой и доставкой;
— производство;
— сборка и тестирование;
— уборка и обслуживание;
— управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт;
— услуги офисной печати, управление офисной печатью. В ряде случаев организация обязана передать функции по осуществлению определенной деятельности сторонним организациям. Например, паевой инвестиционный фонд не может самостоятельно вести учет, контроль и управление собственными активами. Для этого он обязан прибегать к услугам хранителя, аудитора и управляющей компании.
Аутсорсинг позволяет организации-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах, не отвлекаясь на вспомогательные.
Выгоды:
1. Снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:
— сокращение и контроль издержек;
— экономия на налогах на зарплату штатной единице;
— освобождение внутренних ресурсов компании для других целей.
2. Увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
— фокусирование компании на основной деятельности как заказчика, так и исполнителя — здесь возможен синергетический эффект;
— использование специализированного оборудования, знаний, технологий.
3. Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
— использование конкуренции на рынке исполнителя;
— сокращение влияния неуправляемых факторов, например нехватка комплектующих;
— разделение и частичная передача другой организации рисков;
— дополнительный доступ к финансам — повышение инвестиционной привлекательности организации.
При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:
— уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;
— недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;
— наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;
— увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями.
Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов.
Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где НR-менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на рабочее место. Большая текучесть персонала. Штатный сотрудник способен своевременно выявлять некоторые ошибки, а иногда проинформировать клиента о новинках, внештатный сотрудник обычно выявляет только шаблонные ошибки, которые являются менее критичными.
На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее существует несколько характерных примеров, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.
Нередко компании вместо штатного юриста предпочитают пользоваться аутсорсингом. Как правило, это обходится значительно дешевле, чем содержание собственного специалиста. Юридические услуги, как и бухгалтерские, нужны любой организации, учреждению или общественной организации, но в большинстве случаев нагрузки просто недостаточно, чтобы сделать выгодным использование штатного юриста.
Основные недостатки использования аутсорсинга:
— передача любого бизнес-процесса на аутсорсинг требует наличия в компании специалистов, которые коммуницируют с аутсорсером, следят за качеством, полнотой и стоимостью его услуг;
— передача ключевых бизнес-процессов на аутсорсинг приводит к постепенной утрате компанией ключевых компетенций; по сути, компания за свои деньги создает себе конкурента на рынке (справедливо исключительно для производственного аутсорсинга);
— переключение на другого аутсорсера (чаще при аутсорсинге производства) может быть достаточно дорогим и болезненным. При этом аутсорсер может поднимать цены или неудовлетворительно выполнять свою работу.
Преимущества аутсорсинга:
1. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.
2. Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное программное обеспечение.
3. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма-аутсорсер работает постоянно.
4. Экономия времени. Подбор кадров — непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты, необходимые вам, уже есть у нас.
5. Гарантированное качество. Фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.
Договор между субъектами обычно назывался "договором об обслуживании". Эта практика сохранилась и до сего дня, хотя пользуются услугами внешних сотрудников сейчас только очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного работника на полную ставку. А вот специального вида договора, который регламентировал бы аутсорсинговые услуги, так до сих пор и не существует — в ГК РФ такого понятия не предусмотрено. Впрочем, это не является препятствием для развития данного бизнеса — ведь "все, что не запрещено, то разрешено". Правда, придется самостоятельно прорабатывать основные условия договора, но свобода творчества никому еще не мешала. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь клиенту аутсорсера (обычно это кадровое агентство) не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы организации коммерчески значимую информацию.
Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров (обычно он называется "о предоставлении персонала") — это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу. Вам все равно придется вводить новичков в курс дела, демонстрировать, кто здесь хозяин и т. п. Потому что если вы не проведете всех этих обычных кадроуправленческих действий, через неделю сторонний персонал будет пить чай точно так же, как и свой.
Использование аутсорсинга выгодно и тогда, когда в организации есть отделы, производства, подразделения, которые не могут быть в силу объективных причин загружены на 100% времени. Небольшому офису, например, нужны услуги по уборке, но при этом часа в день вполне достаточно, чтобы навести во всех помещениях полный порядок. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно — и здесь пригодится аутсорсинг.
В периоды роста организации всегда возникает множество самых разных новых проблем, и отвлечение сил и ресурсов на подготовку новых кадров, да еще и в "эпоху перемен" означает угрозу стратегическим планам. Поэтому персонал берется в аренду — и впоследствии часть его, вполне возможно, станет штатными сотрудниками.
И самый тривиальный случай — когда в организации есть один-единственный в своем роде сотрудник, которому пора в отпуск. Чтобы не запустить работу, можно заказать замену на месяц.
Контроллинг персонала
В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретают планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимают подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать всю организационную структуру и штатное расписание.
Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.
К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП — это сервисная функция, которая необходима топ-менеджменту предприятия, для его выживания. КП — это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рисунок 10.2).
Рисунок 10.2 — Координационная функция КП
Координационная функция КП охватывает планирование численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.
На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.
Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели — функции — задачи.
Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели "повышение качества кандидатов на должности" может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели "регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов" может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.
Индикаторами цели "обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой" являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.
Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП.
Таблица 10.1 — Цели контроллинга персонала
| Подфункции и цели | Индикаторы (инструменты достижения) |
Подбор персонала
Интеграция персонала
Дата: 2019-02-02, просмотров: 309.
