Всем хорошо известен тезис А. Чандлера о том, что стратегия определяет структуру. По его мнению, организация выбирает стратегию в зависимости от внешних условий и организует деятельность коллектива и организации с выбранной стратегией.

Но с ним вступает в полемику И. Адизес, который утверждает, что структура определяет поведение людей, а, соответственно и структура определяет стратегию. Адизес считает, что для изменения поведения, прежде всего, необходимо изменить структуру. По Адизесу, новая стратегия может появиться лишь тогда, когда появится новая структура, стратегия не может появиться раньше структуры [19, c.236].

Таким образом, нам предстоит разобраться, стратегия определяет организационную структуру или организационная структура определяет стратегию и при каких условиях созданная организационная структура способствует реализации стратегии, а в каких – препятствует.

Как мы знаем, организационная культура служит мощнейшим инструментом, которая призвана обеспечивать общность целей предприятия и возможность их достижения, посредством принятых ценностей и норм поведения. Вот именно поэтому, организационная культура может двояко воздействовать на реализацию планов и успешную деятельность предприятия, так и препятствовать этому.

Культура только в том случае служит  поддержкой для стратегии, если она подобна новым структурам, системам и людям. Если культура и стратегия не согласованы, мотивация и нормы культуры могут уничтожить стратегию. При разработке новой стратегии следует учитывать, сложность изменения уже существующей культуры, таким образом, принимая решение о внедрении, новой стратегии необходимо проанализировать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами [19, c.239].

Также важно оценить и то, как скажется на культуре организации принятие новой стратегии, и не приведет ли изменение культуры ухудшению деятельности организации. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей [18, c.576].

Можно выделить  два пути, используя которые в связи культуры и стратегии которые воздействия на персонал организации, мобилизуют силы на на выполнение стратегических планов организации.

 Культура проявляется в формировании внутренней атмосферы, неофициальных правилах и требованиях к работникам, таким образом повышая эффективность их труда. Когда в организации культура согласована со стратегией, тогда происходит  формирование дополнительных стимулов, которые положительно воздействуют на деятельность работников. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.

 Несогласованность между культурой и стратегией препятствует персоналу организации не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. Например, если стратегия требует от работников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией.

В такой ситуации персоналу и руководству приходится либо придерживаться культуры и традиций компании и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое [13, c.106].

В том случае, когда различия между культурой и стратегией не значительны,  то культуру организации  возможно изменить. Но если в организации существует сильная положительная культура, то рукловодству не стоит ломать сложившиеся отношения и лучше провести корректировку предлагаемой стратегии.

Ведь, как известно, наличие сильной организационной культуры помогает выработке  стратегии организации. Культура при этом является как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией организации может возникнуть при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В создавшихся ситуациях необходимо работать над внедрением  мероприятий, которые будут направленны на формирование новых ценностей и норм, и которые, в конечном счете поспособствуют реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной. В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.

По изложенному материалу подведем итоги:

Предметом стратегического планирования может стать любая де­ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при­ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга­низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож­ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

В компании, работающей в разных отраслях производства выделяются четыре уровня стратегий: деловая, функциональная, корпоративная и операционная.

Выстраивание пирамиды стратегий является обязанностью не только высшего руководства, но и всеми руководителями подразделений предприятия

Менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии.