Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием действий, соответствующих данному числовому значению.
Шкалирование рейтингов описаний поведения
|
Показатель оценки: сотрудничество | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Ярко выраженная способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику | Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику | Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику | Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным | Не показывает склонности к сотрудничеству |
2. Метод альтернативного ранжирования. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)
| Показатель: добросовестное выполнение заказов | |
| 1. Работающий с наилучшим рейтингом | 5. |
| 2. | 6. |
| 3. | 7. |
| 4. | 8. Работающий с наихудшим рейтингом |
3. Метод анкет (альтернативных характеристик). Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
4. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении та Показатель “Выполнение заданий в срок”блиц.
| Ранжируемый сотрудник | ||||||
| В сравнении с | Иванов | Петров | Воронов | Громов | Дуров | |
| Иванов | + | + | - | - | ||
| Петров | - | - | - | - | ||
| Воронов | - | + | + | - | ||
| Громов | + | + | - | + | ||
| Дуров | + | + | + | - |
| |
Наивысший рейтинг у Петров.
5. Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10%— низкий рейтинг.
| Рейтинг. | Процент от общей численности | ФИО |
| Отличный рейтинг | 20 | |
| Выше среднего | 20 | |
| Средний | 30 | |
| Ниже среднего | 20 | |
| Низкий рейтинг | 10 |
6. Метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей. В рамках метода выполняются шаги:
1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период.
2) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.
3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Социализация, профориентация и адаптация персонала
Дата: 2018-12-28, просмотров: 228.