Тема № 1. Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента
Теории управления о роли человека в организации
Формирование науки управления персоналом произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и других наук. За столетие роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий.
Таблица 1.1 Теории управления о роли человека в организации
| Наименование теорий | Постулаты теорий | Задачи руководителей организации | Ожидаемые результаты |
| Классические теории | Труд не приносит индивидам удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, чем то, что они зарабатывают, делая это. | Строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Разработка простых процедур труда. | Индивиды могут перенести свой труд при соответствующей заработной плате. Если задачи будут упрощены и если индивиды будут строго контролироваться. |
| Теории человеческих отношений | Индивиды стремятся быть полезными и значимыми. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду | Необходимо сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным, хорошо информировать подчиненных о планах, учитывать их предложения по улучшению планов. Предоставлять им возможность самостоятельности и личный самоконтроль над исполнением рутинных операций | Факт обмена информацией позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. |
| Теории человеческих ресурсов | Труд приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей. Индивиды способны к самостоятельности и к личному самоконтролю. | Руководитель должен создать обстановку, в которой человек может максимально проявить свои способности. | Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет прямое повышение эффективности производства. |
В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.
Таблица 1.2. Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях
| Период | Основной объект управления | Доминирующие потребности персонала | Ведущие направления управления персоналом |
| Дэ1900г. | Технология производства | Интересы персонала практически не учитывались | Поддержание дисциплины труда |
| 1900-1910 гг. | Безопасность и условия труда персонала | Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы | Обеспечение безопасных условий, организация труда |
| 1910-1920гг. | Эффективность производства | Повышение заработков на основе более высокой производительности | Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности |
| 1920-1930 гг. | Индивидуальные особенности работников | Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ | Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ |
| 1930-1940 гг. | Профсоюзы, социальное партнерство | Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями | Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
| 1940-1950 гг. | Экономические гарантии и социальная поддержка | Гарантии экономической и социальной безопасности | Организация пенсионного обеспечения |
| 1950-1960 гг. | Человеческие отношения | Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины | Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации |
| 1960-1970 гг. | Сотрудничество, развитие и углубление партнерства | Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений | Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности |
| 1970-1980 гг. | Перемена труда | Устранение монотонности и однообразия в работе | Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда |
| 1980-1990гг. | Движение персонала | Надежная гарантия занятости в период экономического спада | Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы |
| 1990-2000 гг. | Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала | Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства | Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале |
Занятость населения
Под занятостью понимается деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая, как правило, им заработок (трудовой доход).
Управление занятостью определяется как целенаправленное воздействие на рынок труда, расширение спроса на рабочую силу и поддержку эффективного предложения рабочей силы. В рамках такого подхода различают полную, рациональную, эффективную занятость.
Полная занятость — это состояние, при котором обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать, что соответствует наличию сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы.
Рациональная занятость — это занятость, обоснованная с точки зрения процессов формирования, распределения (перераспределения) и использования трудовых ресурсов с учетом их половозрастной и образовательной структуры, режимов воспроизводства трудоспособного населения и его размещения на территории страны.
Эффективная занятость— занятость, которая обеспечивает достойный доход, здоровье, повышение образовательного и профессионального уровня для каждого члена общества на основе роста общественной производительности труда.
Различают также виды и формы занятости.
Виды занятости — это распределение активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям народного хозяйства.
Формы занятости — это организационно-правовые способы, условия трудоиспользования, различающиеся нормами правового регулирования продолжительности и режимов рабочего дня (полный и неполный рабочий день, жесткие или гибкие режимы труда и отдыха), регулярностью трудовой деятельности (постоянная, временная, сезонная, случайная), местом выполнения работы (на предприятиях или на дому), статусом деятельности (основная, дополнительная, вторичная) и т.п.
1.3.4. Безработица
Безработица – это отсутствие занятости у определенной части экономически активного населения, способной и желающей трудиться.
Формы безработицы
| Критерии классификации | Формы безработицы | Характеристика |
| 1.Причины возникновения | Фрикционная | Связана с добровольной сменой работы в связи с различными причинами (поиском более высокого заработка, более престижной работы) |
| Институциональная | Порождается самим устройством рынка рабочей силы, факторами, влияющими на спрос и предложение рабочей силы. | |
| Добровольная | Возникает когда часть трудоспособного населения по тем или иным причинам просто не желает работать | |
| Структурная | Вызвана изменениями в структуре производства под влиянием НТП и совершенствованием организации производства | |
| Технологическая | Связана с переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного труда | |
| Конверсионная | Разновидность структурной безработицы, связана с высвобождением работников из отраслей военной промышленности, из армии. | |
| Циклическая | Возникает при общем резком падении спроса на рабочую силу в период спада производства | |
| Региональная | Имеет региональное происхождение и формируется под воздействием комбинации исторических, демографических, и социально–психологических обстоятельств | |
| Экономическая | Вызывается конъюнктурой рынка, поражением части производителей в конкурентной борьбе | |
| Сезонная | Вызывается сезонным характером деятельности в отдельных отраслях | |
| Маргинальная | Безработица среди слабозащищенных слоев населения | |
| 2.Продолжительность | Краткосрочная | До 4-х месяцев |
| Продолжительная | От 4-х до 8-ми месяцев | |
| Длительная | От 8-ми до 18-ти месяцев | |
| Застойная | Более 18-ти месяцев | |
| 3. Внешняя форма проявления | Открытая | Включает всех незанятых граждан, ищущих работу |
| Скрытая | Включает работников, фактически занятых в экономике, но в действительности являющихся «лишними» |
Полную картину безработицы может дать совокупность показателей, наиболее важными из которых являются:
Уровень безработицы (УБ) — удельный вес численности безработных (Б) в численности экономически активного населения (ЭАН):
УБ=Б/Э а *100;
Продолжительность безработицы — величина, характеризующая в длительность поиска работы лицами, имеющими статус безработных на конец рассматриваемого периода, а также теми безработными, которые были в этот период трудоустроены.
Одно из главных негативных экономических последствий безработицы — недовыпуск продукции, недоиспользование производственных возможностей общества. Зависимость между уровнем безработицы и отставанием объема ВНП нашла выражение в законе Оукена: превышение на 1% фактического уровня безработицы над естественным ведет к отставанию фактического объема ВНП на 2,5% от потенциального.
1.3.5. Внутренние рынки труда и занятость персонала организации
Внутренний рынок труда обеспечивает уже занятым в производстве работникам определенную степень защиты от прямой конкуренции на внешнем рынке труда. Однако на внутреннем рынке труда проявляется присущая ему конкуренция между работниками в должностном продвижении, получении более выгодных работ, занятии освободившихся вакансий.
Основными функциями внутреннего рынка труда являются обеспечение сбалансированности спроса и предложения труда внутри организации, корректировка профессионально-квалификационных характеристик работников в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями технологии, организации производства; социальная защита работников организации и обеспечение гарантий занятости.
Внутренний рынок труда более управляем по сравнению с региональным, он не подвержен серьезным спонтанным колебаниям. Поэтому регулирование соотношения спроса и предложения рабочей силы здесь осуществляется более целенаправленно, а не под воздействием свободной конкуренции. При этом методы, используемые организациями для приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы, достаточно разнообразны
Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
I) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) готовность к принятию дополнительных нагрузок;
4) круг лиц, которые могут рекомендовать работника.
3. Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме.
Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:
1) Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.
2) Образование и опыт
3) Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы
4) Способность к физическому или умственному труду
5) Диспозиции, т. е. распределение ценностных качеств – лидерство, чувство ответственности, общительность
6) Личное восприятие – влияние будущей работы на личную жизнь
7) Интересы – любое хобби, которое характеризует личность кандидата
Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет 4 главные задачи:
1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве
2. предоставить кандидату всю открытую информацию от будущей работе
3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив
4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора
Тестирование.
При приеме на работу чаще всего используются 3 типа тестов:
1. тесты на квалификационные знания и навыки
2. тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей
3. тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр.
8.Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала — это процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Процесс подготовки деловой оценки.
Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1. разработка методики деловой оценки;
2. формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня, а также специалистов службы управления персоналом;
3. определение времени и места проведения деловой оценки;
4. установление процедуры подведения итогов оценивания;
5. проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
6. консультирование оценщиков со стороны разработчика методики.
Этапы деловой оценки:
1) сбор предварительной информации;
2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными;
4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по предложениям, содержащимся в экспертных заключениях.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
1. Метод шкалирования -предполагает балльное определение значений показателей, причем баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.
Использование метода шкалирования
| Показатель | |||||
Балльные значения
Виды адаптации
Производственная адаптация
1.1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности.
1.2. Психофизиологическая адаптация - это освоение всех условий, оказывающих различное воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.)
1.3. Организационно-административная адаптация работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.
1.4. Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
1.5. Санитарно-гигиеническая адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.
Факторы, оказывающие влияние на производственную адаптацию
Характер и содержание труда в данной профессии
Уровень организации и условия труда
Нормы взаимоотношений в коллективе
Система организации труда
Организационная и профессиональная структура
Размеры заработной платы
Состояние производственной и технологической дисциплины
Степень готовности рабочего места к трудовому процессу
Правила трудового распорядка
Цели адаптации
1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы;
4. экономия времени руководителя и сотрудников;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией
• организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации;
•проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Высвобождение персонала
Высвобождение персонала —комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Увольнение — прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником. Выделяют три вида увольнений:
• выход на пенсию.
• увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);
В соответствии с законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
• ликвидация организации, сокращение штата работников;
• несоответствие сотрудника занимаемой должности;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей;
• прогул или отсутствие на работе более 3 часов в течение рабочего дня;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более 6 месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
3.7. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом
Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления персоналом - система процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями.
Любая АИТ направлена на формирование, сбор, передачу, хранение и обработку информации, обеспечивая при этом автоматизацию рутинных операций, выполняемых управленческим персоналом, и подготовку аналитической информации для принятия решений.
Применение АИТ в кадровой работе обеспечивает:
• экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии обработки информации;
• повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений;
• рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственной квалификации.
\
Цели аттестации персонала
1. Административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора.
2. Информационные: информирование работников об уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные: вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
3. Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ.
Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов):
1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже 1 раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1 раза в 3 года для специалистов и других служащих.
2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проходит в четыре этапа:
Подготовительный этап
1.1. издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии,
1.2. разрабатывается положение об аттестации;
1.3. составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;
1.4. подготавливаются аттестационные листы на аттестуемых;
1.5. информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят:
· непосредственный руководитель аттестуемого,
· вышестоящий руководитель,
· специалист этого подразделения,
· работник (работники) службы управления персоналом.
3. Этап проведения аттестации заключается
3.1. заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
3.2. рассмотрение материалов, представленных на аттестацию;
3.3 заслушивание аттестуемых и их руководителей;
3.4. формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:
1. соответствует занимаемой должности;
2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
3. не соответствует занимаемой должности.
4. Этап принятия решений по результатам аттестации - формулируется заключение. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.
Тема № 5. Планирование работы с персоналом организации
5.1. Основы кадрового планирования в организации
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, и требованиями производства.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы?
• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих более высокой квалификации?
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Уровни кадрового планирования
Стратегическое планирование (от 3 до 10 лет). Оно в большой мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации.
Тактическое планирование - перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет. Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.
Кадровый контроллинг
Функции контроллинга - координация целеполагания, планирование, контроль и информация.
Цели кадрового контроллинга: поддержка кадрового планирования; обеспечение надежности и повышения качества информации о персонале; повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков кадровой работы и т.д.
Планирование расходов на персонал
Маркетинг персонала
Маркетинг персонала - вид деятельности направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.
Маркетинговая концепция управления персоналом – это утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Требования к персоналу
| Группа параметров | Содержание параметров |
| Способности | Уровень образования; необходимые знания; практические навыки в определенной сфере деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи |
| Свойства | Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. |
| Мотивационные установки | Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; определенность профессиональных перспектив |
1.2. Исследование внешней и внутренней среды организации. Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации.
Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов.
Планирование и прогнозирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
• анализ различных видов планов организации, влияющих на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций);
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала;
• расчет качественной и количественной потребности в персонале;
• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
• планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, (потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу) рассчитывается исходя из общей организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью.
Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
, где
- численность рабочих
- время, необходимое для выполнения производственной программы
- полезный фонд времени одного рабочего
- коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
– количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
– количество изделий i – ой номенклатурной позиции;
– время выполнения процесса по изготовлению изделия i–ой номенклатурной позиции;
- время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом i–ой позиции;
– коэффициент выполнения норм времени.
Время изготовления 1-цы продукции по технологии
= Фактическое время изготовления 1-цы продукции
Полезный фонд времени одного работника (Т пол.) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.
Планирование показателей по труду
Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | Характеристика показателя |
| А. Карта организации (отрасль, пр - ция, форма собственности) | |||
| Б. Общеэкономические показатели | |||
| 1 | Объем производства | руб. | Масштаб производства |
| 2 | Величина основных фондов | руб. | Масштаб производства |
| 3 | Удельный вес ОФ непроизводственного назначения | % | Уровень социального развития |
| 4 | Производительность труда |
Эффективность использования трудовых ресурсов | |
| а) в натуральном измерении | шт. | ||
| б) в стоимостном размере | руб. | ||
| 5 | Прибыль | руб. | Финансовое состояние организации |
| 6 | Удельный вес фонда потребления в прибыли | % | Уровень социального развития |
| В. Кадровые показатели | |||
| 7 | Численность персонала | чел. | Величина организации |
| 8 | Удельный вес рабочих | % | Структура персонала |
| 9 | Удельный вес руководителей | % | Структура персонала |
| 10 | Удельный вес специалистов | % | Структура персонала |
| 11 | Удельный вес служащих | % | Структура персонала |
| 12 | Текучесть кадров | чел | Неудовлетворенность трудом |
| 13 | Средний возраст работающих | лет | Потенциал человеческого фактора |
| Г. Расходы на персонал | |||
| 14 | Общая величина расходов, в том числе: | руб. | Расходы на человеческий фактор |
| 15 | Затраты на заработную плату | руб. | Рациональность организации з/ пл. |
| 16 | Удельный вес заработной платы в издержках на персонал | % | Рациональность организации з/ пл |
| 17 | Средняя заработная плата | руб. | Уровень оплаты труда |
| 18 | Средняя заработная плата руковод - ей | руб. | Дифференциация в оплате труда |
| 19 | Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом | руб. | Степень социальной защищенности работающих |
| 20 | Удельный вес в издержках | % | То же |
| 21 | Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы | руб. | То же |
| Удельный вес в издержках | % | То же | |
| 22 | Расходы на содержание социальной инфраструктуры | руб. | Уровень социального развития |
| Удельный вес в издержках | % | Тоже | |
| 23 | Расходы на программу «Участие в прибылях» | руб. | Включенность персонала в управление производством |
| 24 | Сумма выплаченных дивидендов | руб. | Структура доходов персонала |
| 25 | Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия | руб. | Эффективность использования человеческого фактора |
| 26 | Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства | % | То же |
| Д. Условия труда | Забота о здоровье работника | ||
| 27 | Удельный вес работающих во вредных условиях труда | % | Забота о здоровье работника |
| 28 | Уровень травматизма, дни/чел. | д/чел. | Забота о здоровье работника |
| 29 | Уровень заболеваемости | То же | Забота о здоровье работника |
| 30 | Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда | руб. | Забота о здоровье работника |
Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.
Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами.
Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.
Расходы на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.
Условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.
В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности ч персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.
В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду.
При этом можно выделяют 3 вида анализа:
1. Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база - банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты, об уровне дивидендов и др.
Сопоставление внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.
2. Текущий анализ, направлен на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с показателями своей организации, но и с показателями, достигнутыми конкурентами.
Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.
3. Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений издержек на персонал, производительности труда, численности персонала, а затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.
Планирование производительности труда
Планирование производительности труда - определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы:
• внешние, т.е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, рыночные механизмы, конкуренция, социально-экономическая ситуация и положение в отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, культура и социальные ценности и пр.);
• внутренние, т. е. находящиеся под управлением организации (организационные вопросы, трудовые отношения, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр).
В недавнем прошлом при планировании производительности труда в отечественных организациях использовались два метода: прямого счета и пофакторный.
1. Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Последовательность действий:
1. определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий;
2. определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции
2. Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда и оценку их воздействия. При прогнозировании на определенный период используют действующую методику расчета влияния факторов на рост производительности труда.
Тема № 1. Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента
Дата: 2018-12-28, просмотров: 191.
