Управленческие кадры системы здравоохранения

При реализации новаторских идей необходи­мо помнить об одной важной истине: «люди с большей готовностью поддерживают то, в чем они сами принимают участие». Как показала практика, в бывшем Советском Союзе широкие массы людей практически не принимали участия в процессе принятия ответственных решений. Деятельность работников медицины регламенти­ровалась жесткими правилами и установками, а к их мнению практически не прислушивались. Принцип гарантированной занятости исполнял роль стержня в социальном контракте между гражданами и государством. Этот принцип оз­начал: люди должны были делать то, что им предписывалось и за что им платили фиксированную заработную плату без учета раз­личий в достижениях. В таких условиях никто не был по-настоящему заинтересован в улучшении показателей работы.

Традиционный для страны механизм управления не мотивировал руководителей на поиск новых решений, а сами организа­ции оставались консервативными по своей форме и глухими к новым веяниям и идеям. Само­выражаться было не принято. Независимость суждений и личная ответственность считались понятиями чуждыми и опасными. Отсюда можно сделать вывод, что одним из главных факторов, огра­ничивающих поступательное движение реформ, можно считать неподготовленность многих ра­ботников действовать в новых рыночных услови­ях, при которых в центре внимания находятся конкретные достижения и удовлетворение запро­сов потребителей.

Чтобы реформы набрали обороты, необходимо избавить людей от их ущербного восприятия самых себя как пассивного элемента общества и внушить им уверенность в своих силах, своих потенциальных возможностях как производите­лей и своих правах как членов общества. Иными словами, необходимо внедрение и распростране­ние нового образа мышления. Наряду с этим должен быть обеспечен свободный выбор рода занятий и гарантировано вознаграждение по ре­зультатам труда. В новых условиях возникает не­обходимость активного вовлечения работников всех уровней в процесс принятия решений, в об­суждение важных вопросов деятельности органи­заций. Необходимо предоставить всем работни­кам реальную возможность прочувствовать свою роль в результатах работы всего коллектива. Как показывает мировая практика, деятельное участие персонала в процессе выработки решений и усиление личной ответственности, порождающей творческое отношение к труду, в конечном итоге ведут к значительному улучшению качества жизни.

Обстановка в сегодняшней России благопри­ятна для появления новых руководителей, обла­дающих всеми качествами, необходимыми лиде­рам здравоохранения XXI века.

Областью реформаторской деятельности орга­низаторов и руководителей российского здраво­охранения являются три основных типа организа­ций:

· государственные административные управ­ленческие структуры;

· государственные предпри­ятия (включая больницы, поликлиники и т. д.);

· новые частные структуры, стремящиеся найти свою рыночную «нишу».

Для врачей, занимающихся административ­ной деятельностью, очень важно приобре­сти коммерческие навыки для того, чтобы зани­маться изучением рынка и обеспечивать эконо­мическую эффективность функционирования своих предприятий. Более того, государственные производители медицинских услуг будут просто вынуждены искать пути повышения своей эф­фективности, учитывая растущую конкуренцию со стороны частных компаний.

Несмотря на все сходство понятий «лидерст­во» и «управление» и несмотря на то, что зачастую эти функции выполняются одним и тем же лицом, в них есть и свои отличительные особенно­сти.

 

Вот что, например, пишут в своей работе "Лидеры" (1985 г.) американские авторы У. Беннис и Б. Нанус: «Управлять – это значит осуще­ствлять, выполнять, брать на себя ответствен­ность за что-то, проводить. Быть лидером – это значит влиять, направлять движение, действие, мнения и т. д. ... Управленцы – это те, кто действует правильно, а лидеры – это те, кто произ­водит правильные действия».

Далее из рассуждений этих авторов можно сделать вывод, что лидеры морально поднимают планку достижений. К их мнению прислуши­ваются и их действия служат примером для под­ражания. Они общественно значимы и символичны. Они благородны и заслуживают доверия. Сочетание этих качеств позволяет им радикально менять направленность и темпы деятельности целых организаций.

 

Руководители обеспечивают выполнение заданий. Они планируют ход работы учреждения, организуют всю деятельность, под­бирают исполнителей, руководят ходом выпол­нения заданий и контролируют производитель­ность и эффективность работы медицинского учреждения.

Одной из основных задач руководителей медицинских организаций является доведение до сознания своих подчиненных важной истины: личная ответственность – это неотъемлемая составляющая личной свободы. Необходимо осознание и того, что ослабление централизованных контрольных функций государства создает благоприятную возможность для каждого отдельного члена общества, каждого отдельного медицинского работника брать на себя ответственность по регулированию процессов жизнедеятельности.

Лидеры должны уметь убеждать людей в необходимости проявлять терпение, быть дисциплинированными и продолжать упор­но трудиться, за что они и должны получать в конечном итоге материальное вознаграждение и моральное удовлетворение.

Выражение интересов граждан, смена целей и ценностных ориентации, а также распространение нового мышления – таков далеко не полный список предназначений руководителей медицинских учреждений в реформируемой системе здравоохранения.

При всем многообразии задач, стоящих перед руководителями медицинского учреждения, можно выделить семь основных качеств, семь черт, которые непременно должны присутство­вать в каждом из них (см. рис. 16.10).

 

 


Рис. 16.10. Основные качества руководителя медицинского учреждения

 

1. Целеустремленность. Руководитель должен иметь четкое видение целей и ясное представле­ние конечной цели деятельности. Недостаточно воодушевить людей на достижение поставленных целей. Настоящий руководитель должен обладать способностью доступным образом формулировать новые ориентиры и реорганизовывать работу медицинского учреждения таким образом, чтобы достижение этих ориентиров стало реальностью.

2. Гибкость и широта взглядов. При всей приверженности к разработанным новым направлениям руководители должны проявлять достаточную гибкость и широту взглядов, не игнорировать перспективные идеи своих коллег по работе и окружающих.

3. Убежденность – качество, которое предполагает не только твердую уверенность в правильности своей позиции в процессе управления персоналом, но и умение доводить новые идеи до массового сознания.

4. Энергичность. Руководитель должен обладать таким зарядом энергии, вообра­жения и энтузиазма, который делает возможным материализацию идеи.

5. Терпеливость. Руководитель должен уметь быть терпеливым, понимать, что массовая адаптация к новым условиям требует определенного времени.

6. Ответственность. Руководитель должен проявлять высокую степень личной ответ­ственности и служить примером для других.

7. Широта видения. Руководитель должен уметь видеть за отдельными событиями полную картину происходящего.

Гарантированное достижение успехов воз­можно только в том случае, если личные качест­ва руководителей сплетаются воедино с приобретенны­ми навыками. Отличительные качества руководителей, их собственный стиль поведения должны соче­таться с определенными выработанными страте­гиями:

Продвижение и распространение нового видения ситуации Под этим подразумевается способность вовлекать других в отработку новых принципов работы с тем, чтобы они ощущали себя его творцами и осознавали свою ответственность за успех работы своих организаций.
Создание коллектива единомышленников Чтобы добиться успехов в продвижении к по­ставленной цели, нужно заручиться «критической массой» приверженцев и последователей. Группы поддержки распространяют новые идеи вширь. Общее ощущение причастности, видение конечной цели всеми участниками процесса преобразований можно считать залогом ее успешно­го достижения. Безусловно, в условиях России следует попытаться искоренить устаревшие представления о социальном равновесии и внедрять нормы, свойственные для цивилизованных ры­ночных условий.
Обновление Имеется в виду учет возни­кающих объективных обстоятельств, что повы­шает доверие к новым проектам и вероятность их осуществления.
Обеспечение внешней поддержки Для успеш­ного продвижения своих идей и практического решения поставленных задач необходимо обес­печение поддержки в лице единомышленников вне данной организации.
Предоставление полномочий Для проведения в жизнь широкомасштабных начинаний руководители должны уметь распределять полномочия среди медицинского персонала любого ранга, демонстрируя, таким образом, свое доверие к ним и свою уверенность в их способности решать организационные за­дачи.

 

Руководители должны смелее вовлекать медицинский персонал, имеющий практические навыки, в реализа­цию стратегических решений.

Время перемен предъявляет совершенно но­вые требования к вопросам управления и предполагает наличие у руководителя медицинского учреждения предпринимательских качеств и его готовность идти на риск; при этом форма собственности, в рамках которой он действует, не имеет значения.

Итак, современные управленцы должны обла­дать менталитетом предпринимателей. Из всего многообразия стилей и стратегий такого рода предпринимательства следует выделить следующие:

· желание быть первооткрывателем;

· способность творчески подходить к решению проблем. Накопленные в мире опыт и сумма знаний в области управления явно неадекватны тем проблемам, которые приходится решать в современных российских условиях. Таким образом, перед современными теоретиками и практиками управления органами здравоохранения стоит задача адаптации общеизвестных принципов менеджмента к условиям организации и развития здравоохранения России;

· умение планировать и вносить уточнения в разработанные планы с учетом реальной обста­новки;

· готовность разрабатывать новые параметры личной ответственности;

· стремление к независимости.

Современный российский руководитель медицинского учреждения должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Новое время требует руководителей, умеющих считать прямые и косвенные потери общества от заболеваний, знающих цену медицинской услуги, могущих определить рентабельность медицинской организации и способность найти свое место на рынке медицинских услуг и медицинских кадров.

Сегодня практически каждый руководитель должен понимать необходимость оценки и анализа качества и эффективности медицинской помощи.

Тем самым возникает потребность в изменении научно-теоретического и практического подхода к анализу профессионально-квалификационных требований к кадрам соответствующих специальностей, самому процессу их эффективного формирования и использования. В данном случае существенно возрастает роль региональных органов власти, управлений здравоохранения и территориальных фондов обязательного медицинского страхования (ТФОМС).

Врач любой специальности, встречаясь с больным и оказывая ему медицинскую помощь выполняет следующие операции:

· последовательно собирает информацию (жалобы, анамнез, результаты обследования);

· анализирует ее (постановка диагноза);

· принимает управленческое решение (тактика ведения больного);

· реализует свое решение, доводя, если надо, до исполнителей (специалистов параклинических служб, среднего медицинского персонала и т.д.);

· оценивает эффективность (эпикриз) принятого решения.

А если добавить сюда знание вопросов психологии управления, основ менеджмента и маркетинга, такой врач будет очень высоко цениться. Такой специалист, в принципе, сегодня должен:

· владеть пониманием проблем общественного здоровья как важнейшей социально-экономической категории;

· знать основы методологии обеспечения качества и эффективности медицинской помощи;

· владеть основными экономическими методами управления, включающими экономический анализ деятельности различных медицинских организаций, планирование, использование принципов экономического стимулирования, и др.;

· уметь использовать основные принципы маркетинга и менеджмента, в том числе и финансового;

· иметь представление об основах медицинского права и законодательства о здравоохранении;

· свободно ориентироваться в вопросах ресурсного и, прежде всего, финансового обеспечения функционирования отрасли, включая реализацию механизмов медицинского страхования и предпринимательства;

· уметь использовать информационные ресурсы, как в плане медицинской статистики, так и владения вычислительной техникой;

· знать психологию управления.

На практике же большинство руководителей, в прошлом, как правило, лечащие или, реже, санитарные врачи, возможно замечательные, опытные клиницисты, которые волею судеб оказались в управленческом кресле. И если их не научили науке управления раньше, в вузе (а там этому и не учили), то все приходится нередко постигать методом проб и ошибок, да и их лимит может оказаться не безграничным.

Поэтому при руководстве медицинским учреждением следует учитывать особенности основных видов и задач профессиональной деятельности руководителя, к которым относятся следующие, представленные на рисунке 16.11.

1. Анализ состояния здоровья населения, который включает себя:

· организацию учета и сбора информации о состоянии здоровья населения и его отдельных групп;

· владение методами анализа и оценки полученной информации об общественном здоровье;

· идентификацию, анализ и оценку показателей здоровья населения;

· установление и анализ социально-экономических факторов, влияющих на здоровье населения;

· учет факторов образа жизни, прогноз изменения показателей общественного здоровья;

· учет особенности системы обеспечения лекарственными средствами, влияющей на состояние здоровья населения (производство, дистрибьютизация, аптеки, фальсификация).

 


Рис. 16.11. Задачи профессиональной деятельности

руководителя медицинского учреждения

2. Анализ деятельности организаций включает:

· анализ деятельности структурных подразделений медицинских учреждений, отдельных работников;

· оборота материальных ресурсов, эффективность их использования;

· информации бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, характеристики управленческого, бухгалтерского учета и аудита для принятия оптимальных решений;

· рынка медицинских услуг (фармацевтический и профилактический сегменты).

3. Планирование и определение целей и задач деятельности медицинской организации включает:

· составление сметы доходов и расходов организаций;

· составление планов товарооборота по видам: торговых наложений, товарных запасов и других оборотных средств,  планов по труду и заработной плате, издержкам обращения;

· составление планов маркетинговых исследований медицинских организаций;

· выведение результатов хозяйственно-финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

· составление планов численности сотрудников, их продвижения, освобождения, замещения, подготовки и переподготовки;

· разработка бизнес-планов проектов, технико-экономическое обоснование капитального строительства органи­заций здравоохранения;

· координирование планирования работы медицинского учреждения с другими службами, связанными с оказанием медико-социальной помощи населению.

4. Проведение маркетинговых исследований на рынке медицинских услуг предполагает выполнение:

· анализа рынка медицинских услуг;

· выбор целевого сегмента на рынке.

5. Организация работы с кадрами включает:

· определение функциональной структуры медицинской организации;

· распределение функции и права между структурными подразделениями медицинского учреждения и отдельными работниками;

· рациональная организация рабочего места с учетом использования передовых организационных технологий;

· определение системы и формы оплаты труда;

· составление штатного расписания;

· проведение  тарификации сотрудников по оплате труда;

· применение социально-психологических, социометрических методов для изучения психологического климата в трудовом коллективе;

· проведение анализа причин конфликтов, нахождение способов их разрешения и пути предотвращения.

6. Внедрение рациональной организации труда в работу учреждений здравоохранения:

· проведение исследования трудовых процессов с целью выбора наиболее эффективных организационных технологий;

· составление рационального баланса рабочего времени.

7. Разработка и реализация плана внедрения научно-практических исследований по проблемам управления и экономики общественного здоровья.

8. Осуществление педагогической деятельности, которая предполагает:

· самостоятельную работу с учебной, научной, нормативной и справочной литературой;

· ведение информационного поиска, превращение прочитанного в средства для решения профессиональных задач, в оперативную форму, удобную для использования (схемы, графы, алгоритмы, таблицы, диаграммы и пр.);

· использование английского языка как средства профессионального письменного и устного общения для информационной деятельности и самообразования.

Руководитель в системе управления персоналом медицинского учреждения имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся:

· содержания, смысла и значимости работы;

· творческого характера работы;

· степени независимости, прав и власти на данной работе;

· степени ответственности и риска;

· престижности, общественного статуса работы;

· безопасности и условий работы;

· признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий;

· социальной защищенности;

· гарантий роста и развития;

· доброжелательных отношений между членами организации.

В свою очередь он должен проявить себя в качестве:

 

Специалиста в определенной области медицины Руководитель должен обладать необходимыми знаниями и квалификацией.
Члена коллектива медицинского учреждения Руководитель должен способствовать успешному функционированию медицинского учреждения и придерживаться принятых в нем ценностей.
Личности Руководитель должен обладать определенными моральными качествами, способным создавать коммуникации и поддерживать нормальные отношения с медицинским персоналом.
Специалиста в области управления Руководитель должен знать теорию управления и стремиться к развитию своих способностей.
Работника Руководитель должен быть предан своей организации и быть готовым защищать ее интересы.
Исполнителя Руководитель должен качественно выполнять свои обязанности.
Члена медицинского коллектива Руководитель должен суметь занять определенное место в организации и быть готовым взять на себя соответствующие обязательства и ответственность, поддерживать распорядок и соблюдать принятые нормы поведения.

 

Реформирование экономики страны привело к устойчивой тенденции – увеличению спроса на экономические знания у руководителей медицинских учреждений и предприятий. Проявление элементов конкуренции в условиях внедрения медицинского страхования и разных форм собственности, развитие хозрасчетных служб, нарастание ресурсного потенциала отрасли, все более широкая реализация экономических методов управления подтверждают необходимость экономической подготовки медицинского персонала.

Сегодняшнего руководителя обучали именно социальной гигиене и организации здравоохранения (в контексте вышеприведенных определений достаточно указать, что они взяты как из учебника для базового образования, так и из руководства для системы последипломной подготовки), причем обучали хорошо и обстоятельно – и в вузе, и после его окончания. Но где и когда его учили реально управлять, тем более управлять в условиях недостатка финансовых средств? В лучшем случае, знания сводились к изучению техники администрации, но это только одна из функций управления. Поэтому сегодня крайне остро встает проблема реальной современной подготовки руководящих кадров медицинских учреждений. Прежде чем реформировать систему здравоохранения, нужно подготовить специалистов, способных работать в новых условиях. При этом, замена сложившихся уже руководителей на специалистов иной генерации не всегда рациональна и эффективна (в том числе и экономически – базовое обучение слишком дорого) – часто достаточно дать лишь новые необходимые знания и навыки тем управленцам, кто видит существующие проблемы, пытается их разрешить, но не обладает необходимым инструментарием.

Предоставление подобных специальных экономических и управленческих знаний в период получения базового образования в вузе не совсем целесообразно, ибо лишь единицы из числа выпускников станут впоследствии руководителями, но и они в силу большого временного интервала успеют к моменту действительно такой деятельности уже утратить полученное теоретическое знание из-за отсутствия его практической поддержки.

Только система повышения квалификации может быть эффективным средством подобной подготовки, поскольку принимает на обучение либо руководителей, либо резерв на эти должности, т.е. работает напрямую с целевым контингентом.

В здравоохранении, подобно любой созида­тельной деятельности человека, может быть вы­делено две стороны:

1. Профессиональ­ная, которая составляет ее содержательный ас­пект, т.к. нет такой сферы применения способ­ностей человека, которая не требовала бы на­личия определенных профессиональных навыков.

2. Экономическая. Она представлена некоей хозяйственной формой, в ограниченных ресурсных рамках которой осу­ществляется профессиональная деятельность.

Сегодня экономические знания организаторов здравоохранения, руководителей медицинских уч­реждений любого уровня, практических врачей всех специальностей должны быть в высшей сте­пени профессиональными. Трудности, которые ис­пытывают главные врачи медицинских учрежде­ний, связаны с отсутствием профильной подготов­ки по экономике, что не позволяет вдумчиво и уме­ло использовать рыночные механизмы хозяйство­вания, к числу которых относятся:

· законы спроса и предложения;

· теория поведения потребителей;

· законы экономии на издержках;

· способы оптими­зации ресурсов;

· основные виды кон­курентной борьбы.

Для того, чтобы сгладить эти противоречивые стороны в своей деятельности руководители здравоохранения должны проходить следующие этапы обучения, представленные на рисунке 16.12.

 

 

 


Рис. 16.12. Основные этапы обучения работников здравоохранения

управленческой деятельности

 

В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как способ, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки. Таким образом, ме­неджмент – это область деятельности, которая сочетает в себе искусство и науку одновремен­но.

Поскольку и первая, и вторая части понятия являются предметными дисциплинами, которым можно научить, а не врожденными талантами, то совершенно неудивительно, что на протяже­нии целого столетия создавались различные те­ории и школы управления, среди которых необходимо назвать управленческие идеи Фредери­ка Тейлора, Франка и Лилиан Гилбретов, а так­же основоположников классической школы уп­равления Анри Файоля и Макса Вебера (авто­ра термина «бюрократия»), которые не теряют свою актуальность и в наши дни.

 

Достаточно привести следующие примеры теоретических положений, которые наглядно демонстрируют возможность их использования на практике в медицинских учреждениях.

Стандарты медицинской помощи, которым уделяется сегодня столь значительное внимание всех уровней здравоохранения, представляют собой не что иное как систему научной органи­зации труда Тейлора, построенную на следую­щих принципах: производство услуг должно быть разделено на составные специализированные части, каждая из которых требует научного изу­чения затрат времени, усилий и необходимого оборудования для достижения максимальной эф­фективности.

Медицинские услуги, в отличие от материаль­ных товаров, которые производятся и распрос­траняются через многочисленных посредников, обычно предоставляются и потребляются одно­временно. Так как пациент является непосред­ственным участником процесса обслуживания, то на итоговый результат влияют учтивость, от­зывчивость, инициативность, доброжелатель­ность, компетентность и способность принимать решения медицинским персоналом. Именно на человеческом ресурсе акцентировали внимание в своих трудах Франк и Лилиан Гилбреты, отво­дя чрезвычайно важную роль отбору, обучению и мотивации персонала.

Всякая медицинская организация представ­ляет собой пирамиду, горизонтальный срез ко­торой характеризует систему функционально­го разделения труда, а вертикальный – отноше­ния власти и субординации. Иначе говоря, вся­кая организация строго иерархизирована.

Так вот именно Анри Файоль первым скон­центрировал свое внимание на управленческой функции в большой организации, значению ко­торой до этого не придавалось особого внима­ния. Он разделил процесс управления на ряд базовых элементов: планирование, организа­цию, распорядительство, координирование и контроль. Более того, он сформулировал ряд уп­равленческих принципов, которые широко используются в современном менеджменте: еди­ноначалие, власть и ответственность, центра­лизация, субординация личного интереса и цели, инициатива, обдумывание и выполнение плана, дисциплина и корпоративный дух.

 

Таким образом, современные руководители, чтобы называться профессионалами, безуслов­но, должны знать о существовании колоссаль­ного научного арсенала управленческой мыс­ли и уметь ориентироваться в различных науч­ных подходах в зависимости от ситуации. Ибо подобно тому, как врачи, не сведущие в науке, превращаются в знахарей, руководители, пытаю­щиеся управлять без знания теории, должны по­лагаться на удачу, интуицию и прошлый опыт, которые отнюдь не всегда приводят к положи­тельному результату.

Если исторические корни общего менеджмен­та уходят в XIX век, то стратегический менедж­мент является продуктом нашей эпохи. Его тео­ретические основы были разработаны в США в 1970-е годы ХХ в., когда под влиянием энергетичес­кого кризиса, гиперинфляции, экономической стагнации и обострившейся конкуренции с Япо­нией многие крупные компании не смогли адап­тироваться к изменившимся условиям рынка и вынуждены были самоликвидироваться.

Однако многие высокоэффективные пред­приятия, среди которых немало медицинских организаций, своевременно сумели провести реформирование своего бизнеса, правильно перераспределить ресурсы и вступить в новый век в новом качестве – высокодоходных, преус­певающих компаний. В этом им помогло ориен­тированное на рынок стратегическое планиро­вание, основная задача которого – выбор на­правлений и организация деятельности таким образом, чтобы добиться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес.

Единой оптимальной стратегии для всех орга­низаций здравоохранения не существует. Каж­дая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатыва­ет собственную стратегию. Однако получение необходимых сведений о процессе целеполагания, анализе внешней и внутренней среды организации, видах и способах реализации страте­гических планов должно являться одним из важ­нейших блоков учебной программы подготовки руководителей здравоохранения. Для этого руководителям здравоохранения необходимо изучать следующие дисциплины, представленные на рисунке 6.13.

 

 


Рис. 16.13. Основные дисциплины, необходимые для изучения

руководителем здравоохранения

 

1. Финансовый менеджмент. В связи с развитием принципов рыночной эко­номики в здравоохранении встал вопрос и о вне­дрении финансового менеджмента, предпола­гающего оптимизацию ресурсного потенциала. Роль финансовых ресурсов при этом значитель­но возрастает, так как это единственный вид ре­сурсов, который можно достаточно быстро трансформировать в другие виды ресурсов, а финансовый менеджмент как одна из ведущих функций аппарата управления приобретает одну из основных ролей в условиях рыночной экономики.

Разносторонний характер источников фи­нансирования здравоохранения в настоящее время требует и многовариантности финансо­вого менеджмента, в основу которого положе­но использование стандартных приемов управ­ления, умение оценить конкретную финансовую ситуацию, принять адекватное управленческое решение, способное оптимально устранить воз­никшие проблемы. Изучению подобных вопро­сов так же должно уделяться существенное вни­мание при подготовке менеджеров.

2. Организационное поведение. Стиль руководства, власть и лидерство, уп­равление организационными конфликтами как нормой отношений между людьми и необходи­мым элементом производственной жизни, прин­ципы и методы командной работы – вот далеко не полный перечень знаний, которыми должен обладать руководитель-профессионал вне за­висимости от вида деятельности и формы соб­ственности организации.

Наступает время системного мышления и время команд руководителей, совместная работа которых позволяет обрести понимание, не дос­тижимое каждым ее членом в отдельности. Ра­бота по созданию команды может рассматри­ваться как обучение сотрудников групповому по­ведению, которое является основой организа­ционного поведения в современной организации.

3. Управление персоналом. Основной целью управления медицинским персоналом в новых условиях является нахож­дение баланса между задачами конкретного ле­чебно-профилактического учреждения и воз­можностями его кадрового состава. Именно та­кой подход позволяет наиболее эффективно ис­пользовать человеческие ресурсы в здравоох­ранении. С этих позиций целесообразно распространить на медицинские учреждения не­зависимо от их организационно-правового ста­туса общие принципы реализации системы управления персоналом.

4. Деловое общение. Каждая команда как живой механизм уни­кальна, ибо у каждого сотрудника как у лично­сти есть свои потребности и интересы, связан­ные с работой или не связанные с ней. Это те потребности, которые сложно найти, часто их не видно за задачами группы и за хорошо раз­витыми стереотипами поведения. Если команда не умеет учесть эти интересы и потребности, трудно ожидать полной отдачи от сотрудника. По-настоящему эффективная команда способ­на учитывать разнообразие опыта, знаний, уме­ний и подходов к решению задач, чтобы спра­виться с разными сложными ситуациями, неред­ко возникающими в организациях, в том числе и в медицинских.

Именно поэтому изучению принципов эффек­тивного группового и партнерского делового общения в практике профессиональной деятельности ру­ководителей медицинских учреждений, развитию специальных коммуникативных навыков, практи­ческому знакомству с правилами ведения успеш­ной презентации и публичного выступления дол­жно уделяться существенное внимание при под­готовке руководителей здравоохранения.

5. Маркетинг. Роль маркетинга в системе управления ме­дицинской организацией, основные факторы удовлетворения потребителя, изучение марке­тинговой среды, анализ отрасли и конкурентов, сегментирование рынка, маркетинг в стратеги­ческом планировании, управление комплексом маркетинговых коммуникаций, реклама, продви­жение услуг и PR (связи с общественностью) – овладение этими знаниями позволит эффек­тивному руководителю отвести достойное место маркетингу в своей организации и выйти на уро­вень успешного и высокодоходного бизнеса.

6. Информационные технологии. Эффективность работы медицинского учреждения невозможно без использования современных средств вычислительной техники, специализированного программного обеспечения, построения локальной и корпоративной вычислительных сетей медицинского учреждения. Изучение информационных технологий позволит современному руководителю медицинского учреждения по-новому организовать труд медицинского персонала, внедрить новые технологии лечения (телемедицину и пр.), повысить эффективность лечебной работы.

Проводимые психологические тренинги способствуют совершенствованию навыков организаторской работы, а решение ситуационных задач по правовому регулированию трудовых отношений в учреждениях здравоохранения, экспертизе временной нетрудоспособности, видам ответственности в связи с нарушением прав пациентов, лабораторные работы с использованием компьютерной техники направлены на по­вышение качества практической деятельности организаторов здравоохранения.

Формирование навыков принятия управленческих решений и стратегического планирования базировалось на основе проблемно-целевого обучения с применением таких активных форм, как деловые игры исследовательского типа, проблемные семинары по актуальным вопросам функционирования лечебно-профилактических учреждений в условиях обязательного и добровольного медицинского страхования, орга­низации оказания платных медицинских услуг, экономического анализа деятельности медицинского учреждения в современных условиях и др.

Эффек­тивный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности своего учреж­дения перед пациентами, медицинским и адми­нистративным персоналом, партнерами и по­ставщиками не только в настоящем, но и на бу­дущее. Отставший в своем развитии, не владе­ющий необходимыми знаниями и навыками для управления современным бизнесом, не имею­щий мотивации начальник не сможет внести нуж­ный вклад в работу трудового коллектива. Эф­фективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Тогда медицинский персонал окажет необходимую под­держку этому активному стремлению к разви­тию, исходящему непосредственно от своего ру­ководства.

Обучение по данным программам предполагает:

· формирование у руководителей медицинских организаций современного представления о проблемах здравоохранения;

· овладение знаниями и навыками экономико-правовых, организационно-методических и социально-психологических аспектов обеспечения эффективного функционирования системы здравоохранения;

· развитие навыков самостоятельного принятия управленческих решений;

· систематизацию базовой информации, имеющихся у слушателей знаний и умений в области социальной гигиены и организации здравоохранения.

Успешное решение задачи обеспечения надлежащего уровня обучения в современных условиях во многом зависит от умелой организации и эффективного проведения подготовки и повышения квалификации соответствующих специалистов на местных учебных базах. Наиболее доступным и реальным является путь повышения качества обучения через оптимизацию всего учебного процесса с использованием новых стандартов и технологий обучения. В соответствии с изменившимися требованиями, предъявляемыми к процессу подготовки руководящих кадров здравоохранения, обучающие кафедры должны иметь в своем составе таких специалистов, как экономисты, психологи, социологи, юристы, педагоги.

Кроме содержательного аспекта подготовки различных контингентов кадров здравоохранения в области экономики и управления, со всей очевидностью существует проблема продолжительности обучения.

Из выше сказанного можно сделать следующие выводы:

· в связи с предоставлением в последнее время более широкой автономии учреждениям социальной сферы и их превращением в самостоятельные хозяйственные структуры значительно повышаются требования к качеству и эффективности управления. При этом существенно меняются и требования к руководителям учреждений социальной сферы и отдельных их структурных подразделений медицинских учреждений и организаций;

· руководящий персонал сегодня должен не только иметь высокий профессиональный (медицинский) уровень, но и хорошо ориентироваться в вопросах финансов, страхования, владеть методами перспективного планирования, уметь принимать комплексные решения и контролировать их исполнение, обеспечить целенаправленную деятельность организации, обладать искусством устанавливать и поддерживать взаимоотношения с людьми, и даже политическим даром;

· существующие программы подготовки руководящего звена в области здравоохранения ориентируются главным образом на приобретение знаний и навыков в сфере медицины. Все необходимые правовые, психологические, экономические и управленческие знания будущие руководители получают через систему повышения квалификации (практически без отрыва от основной деятельности), а также используя опыт коллег и занимаясь самообразованием. Однако в настоящее время такой подход к подготовке управленческого персонала в социальной сфере нельзя признать удовлетворительным.

В целях повышения качества управления сегодня предлагаются следующие комплексные программы подготовки управленческого персонала здравоохранения:

1.Проведение интенсивных краткосрочных семинаров на базе передовых медицинских и страховых учреждений, руководители которых обладают высокими профессиональными качествами. Такая форма обучения несомненно нужна, но она ориентирована в первую очередь на руководителей, уже имеющих определенный опыт в сфере медицинского управления. Начинающему же или будущему руководителю она не даст необходимой комплексной подготовки. Здесь можно выделить следующую тенденцию: будущий специалист, ориентирующийся на работу в высшем звене руководства органами здравоохранения, несомненно, должен получить как можно более полноценное и качественное образование.

В рамках существующих образовательных структур просматриваются два пути решения этой проблемы:

1. Создание в медицинских учебных заведениях специализированных факультетов и кафедр, призванных осуществлять комплексное обучение по всем медицинским, управленческим и экономическим дисциплинам. Однако на сегодняшний день медицинские ВУЗы, располагая мощной учебной базой для подготовки специалистов в области медицины, не имеют ни методического обеспечения, ни квалифицированных кадров, ни соответствующего опыта для преподавания дисциплин экономического и управленческого профиля. Эффективная реализация подобного подхода возможна только при активном и тесном сотрудничестве с экономическими высшими учебными заведениями, которые взяли бы на себя обеспечение специализированных курсов. Подготовка специалистов по управлению в здравоохранении в рамках дневной формы обучения, возможна в тесной кооперации с медицинским вузом. В данном случае будет целесообразным создание совместного факультета управления в здравоохранении, где студенты, например, первые три-четыре года изучают медицинские дисциплины, а последние два-три – экономико-управленческие. Естественно, что подобное обучение должно осуществляться по единой профессионально-образовательной программе.

2. Организация подготовки руководителей для здравоохранения в экономических учебных заведениях, причем обучение должно вестись как в очной, так и в заочной форме. Это позволит обладателям медицинских дипломов любого уровня получить вторую специальность независимо от наличия стажа практической работы в управленческих структурах здравоохранения.

2. Многоэтапная целевая подготовка управляющего звена в области здравоохранения на базе средних специальных и высших учебных заведений.

Современные технологии обучения позволяют реализовывать непрерывное медицинское образование, не отвлекая врача от его непосредственной работы на длительное время. Система последипломного обучения руководителей органов и учреждений здравоохранения требует постоянного совершенствования методологии преподавания и тесного сотрудничества с практическим здравоохранением. Для обеспечения качества медицинской помощи организаторы здравоохранения должны постоянно совершенствоваться, быть в курсе последних достижений медицинской науки, поддерживать необходимый уровень собственных знаний и навыков в области организации здраво­охранения.

 

 

Практическое задание

 

В городе Северодвинске построили здание детской поликлиники. Заведующим назначили доктора медицинских наук, профессора Елисеева Михаила Александровича.

Разработайте квалификационные характеристики и должностную инструкцию заведующего детской поликлиникой, выполняющего следующие задачи:

1. Анализ состояния здоровья населения.

2. Анализ деятельности поликлиники, включающий:

· анализ деятельности структурных подразделений поликлиники и ее отдельных работников;

· анализ оборота материальных ресурсов, эффективность их использования;

· анализ информации бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, характеристики управленческого, бухгалтерского учета и аудита для принятия оптимальных решений;

· анализ рынка медицинских услуг.

3. Планирование и определение целей и задач деятельности поликлиники, включающий:

· составление сметы доходов и расходов медицинского учреждения;

· составление планов маркетинговых исследований медицинских организаций;

· выведение результатов хозяйственно-финансовой деятельности;

· составление планов численности сотрудников, их продвижения, освобождения, замещения, подготовки и переподготовки;

· разработка бизнес-планов проектов, технико-экономическое обоснование капитального строительства новых подразделений;

· координирование планирования работы медицинского учреждения с другими службами, связанными с оказанием медико-социальной помощи населению.

4. Разработка и реализации плана внедрения научно-практических исследований.

5. Осуществление педагогической деятельности на базе детской поликлиники, предполагающая:

· самостоятельную работу с учебной, научной, нормативной и справочной литературой;

· ведение информационного поиска, превращение прочитанного в средства для решения профессиональных задач, в оперативную форму, удобную для использования (схемы, графы, алгоритмы, таблицы, диаграммы и пр.);

· использование английского языка как средства профессионального письменного и устного общения для информационной деятельности и самообразования.







Дата: 2018-11-18, просмотров: 46.